文/刘华

　　2003年刚刚过去一半的时间，即有百脑汇郑州店、赛博青岛店、赛博昆明店、阿波罗、赛博中关村店等诸多IT卖场，因经营不善、选址失利等原因，或败走麦城、歇业整顿，或撤出商圈、另谋新址。

　　与此形成对比的是，今年下半年，包括鼎好电子商城(7月10日开业)、赛博数码小营店(8月开业)等许多新卖场又会陆续开业，企图在混乱的卖场经营环境之下，淌出几条适合自身发展、符合消费需求的卖场经营新路子。

　　然而，在电脑城、专业化卖场、家电零售卖场经营IT产品、大卖场经营以及一站式购物中心等诸多经营模式之间，IT卖场该走哪条路呢？

　　电脑城模式：屡屡受挫的模糊未来

　　今年初，先是百脑汇在郑州发展受挫，5000平方米的卖场只剩下8家商户；后是阿波罗北京紫竹桥电脑商城开业两个月后，即已陷入经营深渊。之后不久，赛博青岛店和昆明店又相继传来经营受挫、濒临倒闭的消息。到上个月，开店当初雄心勃勃的赛博中关村店竟也宣布撤离中关村，在小营另辟新址。

　　不难发现，这些传出失利消息的卖场几乎无一不是按照电脑城模式来经营运作的。但是，如今大家都相继面临威胁甚至倒闭的可能，只能证明一点：电脑城已经失去前几年在价格、服务、品牌、渠道等多个方面统统占有优势的成功魔力。随着这些以租赁经营为主的电脑城，在招商、经营、管理等诸多先前尚未注意到的经营隐患，在日后不断无穷大的时候，就只能走向下坡路。

　　然而，对于海龙、太平洋这些IT卖场的领军企业，却好像丝毫没有受到这股“坏风”的侵蚀，相反，他们依然乐滋滋的经营着自己的事业。那么，为什么会差别如此之大呢？

　　电脑城模式经营成败主要有这么几点关键：其一，选址。年初，百脑汇郑州店选址在商业最繁华、竞争最激烈的二七商圈，自从2002年6月开业至今，经营状况一直都不理想；北京阿波罗电脑商城选址在西三环和北外大街的交汇点--紫竹桥地段，本想在紫竹桥这一"偏远地区"依靠其企业实力辐射四周。开业两个月后，不但无法辐射到中关村和公主坟商圈，甚至连紫竹桥周边地区都很难照顾到。上个月，赛博撤离中关村，其负责人同样表示是因为选址的失误。不难看出，选址已经成为关系IT卖场经营成败的关键。其二，招商及对商户的管理和监控。百脑汇郑州店开业时的商户入驻率曾达90%，而在今年1月，5000平方米的卖场却仅仅剩下8家商户。其三，经营手段和卖场定位的问题，没有一个好的定位和一套好的策略，同样难以成功。

　　大卖场模式：统一管理和集约经营的较量

　　大卖场是大众综合超市的一种常规运作模式，因其集约经营和规模效益而具有明显的价格优势和商品丰满度，包括沃尔玛、家乐福等国际零售企业都在大众消费品领域经营这种大卖场模式。然而，大卖场能否用来经营IT产品呢？

　　江苏宏图三胞提出的WDM“王大妈”模式，基本上属于这种大卖场模式。所谓的王大妈模式，就是集中了W(沃尔玛)、D(戴尔)、M(麦当劳)的管理精髓，即沃尔玛的规模经营、戴尔的个性化定制和麦当劳的标准化服务。在上海宏图三胞的卖场中，数千款电脑、数码、手机(3C产品)由于采用规模化的采购，价格将下跌10-40%。消费者在卖场的DIY区域，可以透过透明的玻璃窗，看到根据自己要求定做的个性化电脑正在调试。此种模式，在一定程度上能打包实惠价格、个性产品和标准服务于一体。按照宏图三胞的说法，今后大卖场模式将是3C产品的主要销售模式。

　　然而，这种模式是否经得起长久的市场运作考验？是否可以在大范围内推广、移植？笔者认为，大卖场模式关键在于统一管理和规模效益的较量，除非经营这种模式的IT零售企业具有相当的零售业运作经验和IT产品的渠道优势，否则，单纯的统一管理和单纯的量大都不能带动整个大卖场的成功经营。而且，如果这种自主经营得不到妥善的管理和运作，就很可能沦落为生硬地模仿沃尔玛这种大众消费品领域的大卖场概念，最终成为生搬硬套的“四不象”败笔。

　　专业化卖场模式：找一个合适的卖点

　　相对于电脑城模式和大卖场模式而言，走专业化卖场经营的道路应该是非常符合时下IT消费市场的消费需求和发展走向。尤其是在当前数码消费潮流不断升温，各类数码消费电子产品品类渐趋丰富、产品群渐成大器的时候，专业卖场很可能会异军突起，赢得消费者的认可。

　　对于专业卖场模式，笔者认为重要的在这么几点：其一，绝对细分和相对融合。其二，受众细分和产品结合；其三，专业服务和全程导购。

　　对于第一点，主要是从产品角度体现专业，即把产品细分实施到位。一方面，“突出专业”是专业卖场模式经营成功的根基，如果不能实现真正的专业化，就只能沦为消费者选购产品的替补。例如，手机专业卖场，数码专业卖场，甚至是在数码产品群中进行再细分，细分为数码影像专业卖场等。如果在做手机的同时还打算经营电脑和笔记本，则就等于是自行抹杀了专业卖场之于“泛卖场”的核心竞争力。另一方面，“相对融合”却也是必需的。这就需要有一个“到位”的问题。手机卖场不一定单单经营手机产品，还应该融合通信服务和附加产品在卖场经营里面，既可以方便消费者，又可以提升卖场的专业形象、增加销售利润。

　　对于第二点，则主要是针对消费群体的专业而言，即从消费需求多元化、购买力水平多层次以及产品群的多样化来综合考虑。不一定要非常做到某一类产品的专业化，但是却针对一部分消费者提供专业化的IT零售服务。如，IT数码精品超市，不是面向所有的消费者，而是仅仅抓住其中具有相当需求、相当购买力的一部分消费群体。说白了就是占领绝对的高端市场，正如常见的一些“国际名店”一样。这种经营模式从营销学的角度来说，就是“窄众营销”。关键在于进货渠道、服务水准、产品档次、商圈选址等。

　　家电卖场模式：品牌和价格的合力

　　这是一种已经在手机零售方面大获成功的IT经营新模式。其突出的代表企业则是国内家电零售领域的“三张”：国美、三联、苏宁。

　　7月2日，北京移动与国美电器签下合作合同，中移动的合作营业厅将首次开进家电连锁卖场。此次合作是中国移动首次与中复、迪信通等专业手机连锁卖场之外的家电连锁业态合作。此举无疑标志着家电零售巨头们在进军手机销售短短二年左右的时间里，已经成为了手机渠道变革中一支不可忽视的重要势力。

　　从消费者的购买行为角度分析，家电零售企业经营IT产品这一新模式的成功关键就在于在消费群体中过大的品牌影响力和规模效益、渠道优势下的价格吸引力以及连锁效应。众所周知，国内这三大家电零售商最突出的特色就是价格低、擅渠道运作、多经营网点。对于手机领域，其成功过多地赖于多年来与目前正在手机领域占据重要市场地位的国内家电厂商的紧密合作关系。相反，虽然国美电器、上海永乐家电、河南通利家电量贩也都凭借着其在家电领域多年的经营、渠道优势及消费信用优势，纷纷开始染指电脑销售，但在电脑经营领域，这股家电零售新势力还尚未产生出很大的市场能量。

　　以IT产品为主的一站式购物中心模式

　　7月10日，打造已久的鼎好电子商城宣布开业，这家IT卖场宣称的“电子主题百货商场”，就属于这种一体化购物中心的IT卖场模式。

　　而在去年10月28日，坐落于上海正大广场的“IT MALL”也正式起航，这家目前为止是国内最大的IT卖场，其经营模式同样属于一体化购物中心模式。

　　这里所说的“Mall”全称Shopping Mall，音译“摩尔”或“销品·茂”，是一种集购物、休闲、娱乐、饮食等于一体，包括百货店、大卖场以及众多专业连锁零售店在内的超级商业中心。就IT产品的零售来说，包括鼎好电子商城和IT MALL都还只能叫做主题购物中心，而非实质的摩尔。但从他们二者所共同具有的IT电子主题购物商场、饮食天地、娱乐中心等来说，基本上属于这种一体化的购物中心。

　　对于这种经营模式，在国内IT零售领域还未有真正的成功案例。但从消费需求来看，鼎好依托中关村商圈，走不同于其他卖场的一体化经营路子，按理说是一种差异化的经营策略。但，换言之，“三心二意”总归不如“一心一意”，如果不能把IT产品零售这一经营核心做出足够的特色和差异，其他连带的餐饮娱乐、休闲消费，即使经营再火爆，也终究不是IT卖场的火爆。

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