上周，已被预知的一次IT界“地震”如期发生：国内老牌厂商长城电脑和国内最大的IT分销商签署合作协议，神州数码正式成为长城电脑的全国总代理。此后，长城将把力量主要集中在设计、制造，神州数码则主要是产品定位、销售和售后维修。双方期待3年达到年销售100万台，这个数字是长城品牌电脑2002年全年销售量的4倍。双方合作成功的话，不仅可以使长城电脑的销量提升，也很可能改变中国电脑厂商的座次。

　　长城电脑被媒体集体“唱衰”已经不止一次，这次又被人们用悲悯的眼光看了一回，甚或搀杂着长城内部员工的担忧和渠道上的牢骚，掩盖了长城力图冲破困境的勇气和王之先生的良苦用心。与长城电脑同时代的东海、紫金、百灵、南天以及长白等国有电脑企业尽已被“雨打风吹去”，而长城依然屹立不倒。中科院一位在20世纪80年代也办过计算机公司的老先生直言到：“听到这个消息后，我就是觉得长城要‘活’了！”那么，18年间，维系长城兴衰起落的原因到底何在？

　　经营——重制造轻销售

　　长城在品牌电脑销售上无疑败给了后起之秀的联想、方正、同方等。这实际上与长城多年来重制造、轻销售的战略指向有关。尽管长城电脑几年来换了5任总经理，但并不能说明长城对销售问题的重视，倒是可以得出相反的结论。10年前与IBM的合资，奠定了长城今天PC制造业霸主的地位，也埋下了长城今天重制造、轻销售业务模式的隐忧。

　　先行者的苦恼

　　长城等体制内的电脑公司被称做“养在笼子里的老虎”，体制外的都是些“野生”的老虎，然而几年拼搏下来，当年的“野生老虎”都成了今天市场上的主力军。不过，“笼中虎”长城活下来了。这得益于1993年王之“一意孤行”与IBM建立了合资企业。王之当年的老部下、长城电脑前总代理之一华能隆源总经理王晓海感慨地说：“王之是个棋圣，这步棋让长城多活了10年。”

　　然而，这也定下长城后来因循多年的“重制造、轻销售”的战略基调。导致长城如此战略选择亦有客观因素，作为PC业的先行者，长城也有自己的苦恼。

　　据说长城当年是把开发出来的产品委托给别的厂加工，但在当时的计划经济观念下，一些工厂并不愿意接受委托加工。因此，有一段时间长城在深圳的厂房是租来的。此外，主管部门要求长城等体制内公司提高电脑“国产化率”，也就是在制成品中必须提高采用国内厂生产的零部件的比率，长城无法深入到上游厂去监控质量，于是长城电脑的质量问题频繁发生。长城一位资深渠道商回忆说：“说来可笑，一台电脑恨不得有1万个毛病，国产的一些小电容坏损时竟然能炸出声来！”而后起的计划外电脑厂商不受“国产化率”指标的卡压，谁的部件稳定就用谁的。这可能是王之先生立意做生产的心理动因之一。长城制造模式的产生

　　王之先生承认，目前的长城公司与国内的联想和方正等公司相比，业务模式最大的特色就是长城在生产上的优势地位。这是王之先生早在1985年时就已看到的倪端。

　　王之先生告诉记者：“其实大概在1985年的时候，我们就和IBM谈过一次合资，最后没有谈成，其实全部都谈完了，只是因为当时外汇平衡的问题进行不下去。在这个过程中间，我们了解了国外PC发展的模式到底是怎么样的，包括它的生产是松下做的，它的设计也是委托别人做的，代理的价格怎么分配。其实我们就是在同IBM谈判中间悟出来的一个长城模式。后来IBM重新跟我们谈合资的事，就谈成功了。跟IBM这么大的公司合作有很大的长处，在这个过程中间，我们也确实学到了很多的东西，不仅在管理上、物流上，还有内部人员的管理上，我们看到了IBM很多长处，所以这个合作我觉得也还是很成功的。因此，企业到底怎么做，在一个时期注重哪个环节，完全是根据自己企业和整个行业发展的趋势来决定的。”

　　“中国在计算机上没什么核心技术，10年前就能看到中国计算机未来的出路在于制造，这是王之了不起的地方。”王晓海感叹。与王之先生接近的人都知道，他喜欢生产，单从长城在深圳那漂亮的厂房和北京破旧的办公室就能看得出他在哪个方面更用心。

　　销售——重数量轻渠道

　　国内PC业最近七八年的迅猛发展，已经让长城看到了销售环节的重要作用，长城一直在着力整改，但何以6年5次换将？长城的一位资深渠道商告诉记者：“长城高层太焦虑了。因为长城是一个上市公司，股票名字写的就是‘长城电脑’，企业总要给股民交代呀！所以，很多看起来很对的决策总是做不到位，总是差那么一点点。因为焦虑，所以‘失策’。”

　　销量压垮总经理

　　或许王之先生内心在为当年放走了马犁而后悔，至少长城北京总代理华能隆源总经理王晓海认为这是个错误，他笑称这是“棋圣”出的“昏招”。有媒体评论说，长城之长病不起，是因为内部的产权机制和激励机制的不畅通。然而，把长城的问题放在更微观的角度来看，则是长城在销售上的粗放式的管理造成的。

　　长城的渠道商反映，王之先生对电脑事业部总经理的考核指标只有一条：销售量。至于在战术层面上，比如产品形象是走低端，还是保持高端，如何控制渠道等等，王之先生是“大撒把”，这意味着，总经理可以放手去干，但也意味着如果当他进行渠道调整而导致销量短暂下滑时有可能得不到谅解。仅考核销量，这是失之于简单的粗放式的管理，它无法解决当前销量和长远的渠道建设之间的矛盾。

　　马犁当年执行的政策是走低端市场，迅速占领了市场，但是其他企业跟进速度很快，不到半年，所有厂商都有了低端产品。这时大家打拼的就是渠道管理能力。渠道上评论说：“马犁的错误在于一个战术持续的时间太长，他被销量压得‘剑走偏锋’了。因为高层总是要求翻番，不允许销量爬升时的平台期。”渠道“自毁长城”

　　“外人可能很难理解我们对长城品牌的感情。”长城公司的一家渠道商说：“哪怕是最小的一个渠道商，他也觉得长城的品牌是自己的。”然而恰恰是这种真诚的爱，毁掉了长城的迅猛发展机会。

　　据说马犁在任时已经意识到了渠道的重要，他曾经跟王之先生讲过，渠道建设好了销量自然涨起来，但当马犁动手去“规范”渠道时，自身利益受到冲击的渠道商便起来反抗，而且，还敢找王之先生诉苦。

　　这种噪音妨碍了长城高层的决策。且不论何晓强和吴庆生个人能力如何，他们接手时自然也同样遇到了同样的困境。“大家都去跟王之谈问题，最后，老先生就觉得长城的渠道是完了，所以才会决心找神州数码来接管渠道。”长城那位资深渠道商总结说。

　　合作——长城的二次转机？

　　二者合作消息传出，江湖上猜测双方意图的声音骤然响起。传闻过多，掩盖了双方对此事的定性：合作不是简单的“代工”或是“代售”，而是以实现最终目标为导向，以各自供应链中的优势竞争力进行互补的全新产业模式。

　　合作“便宜”了谁

　　然而，几乎所有人都断定神州数码占了大便宜，例证之一是神州数码与长城的合作有两个月的“账期”。神州数码通用事业本部的宣传负责人说：“媒体把账期的事传出来很奇怪，这种合作都会有账期的，不是我们跟长城合作了才有的。而且，传言的2个月的账期也不准确。”但该负责人以商业秘密为由拒绝提供准确的结算期。据记者了解，IT行业里60天的账期一般是最短的，也有90天或者120天的。但是代理长城电脑的华能隆源则没有“享受”到这样的好待遇，他们与长城是现款现结。

　　长城有何收获

　　那么，双方合作真的仅是“便宜”了神州数码么？长城的收获是什么？

　　由于合作后维修部分和渠道管理的部分都纳入到神州数码的体系内，因此目前业界传言长城将会裁掉这部分人。长城遍布在全国的渠道管理和维修人员有800多人，按照养一个员工每年10万元的费用计算，这将使长城每年节省8000万元人民币。依照神州数码铺货的能力，也不会比每年20万台的销量更差。更何况，这对神州数码是一个大考题：长城电脑的品质并不差，而神州数码与同根生的联想在战略上相似，打法上相似，二者都有强大的ERP系统做支持，尽管长城电脑市场占有率的基数低，如果被联想落得太远，郭为的面子也不好看。从这个意义上讲，神州数码比长城更紧张。而最关键的是，长城由此战略更加清晰，在渠道上节省的精力将给长城攻克制造技术难关的空间。

　　然而，有长城渠道商告诉记者，今年5月合作意向一经提出，反对与神州数码合作的不仅有长城的渠道和基层员工，还有长城的高层，原因是他们不信任神州数码的销售能力。这是可以理解的心情，不过，比长城所有高层转弯都快的倒是王之先生。由于王之先生为人低调，也因此被指责为专断。不过，正是这个看起来独断的创始人有着火热的改革激情。1993年，正是他承受着国家主管部门最严厉的指责——说他把中国的民族工业给卖掉了——力主与IBM合资建厂，然而这不但让长城有了最核心的竞争力，长城今天在业界地位已经证实了长城与IBM的合作所在，单纯从长城电脑的销量来“唱衰”长城显然是不公正的。

　　尽管王之是由仕途转而做企业，但是他的老部下毫不质疑王之这许多年来是以企业家的心态在工作。因此，也正是这家由媒体判定为被体制害了的国有企业，承受着业绩下滑的痛苦，在自己的肌体上尝试着种种最新的管理疗法——当管理界探讨职业经理人的作用时，他引进了何晓强；当探讨管理人才本土化的时候，他允许长城在济南的渠道商吴庆生入主。这次的合作与其说是长城的断臂求生，莫若说是“弃子争先”。因此，有业内人士评论此次合作“是一个真正的企业的行为，是一个有勇气的企业家的选择。”如果这次合作能促进长城更加贴进现代企业营销的实质，能更新企业领导人的观念，这可能比单纯挽回长城的颜面重要得多。(商报记者 温运娟／文 于水／图)

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