长城将一向被看成是自己“脸面”的PC业务拱手托付给神州数码，可以说是拯救长城PC的最后一搏。而素有PC情节的神州数码则正好借船出海，完成在该领域的布局。一次出乎想像的合作，能达成双赢的结局吗？

　　郭开森/文

　　整个6月，深圳长好强贸易有限公司总经理曹国梁都坐立不安。作为长城电脑南方最大的代理商，长好强每年的分销量要占到长城电脑总分销量的30%以上。因为与长城有着某种特殊的渊源，10多年来长城电脑虽然频繁换帅，但长好强的地位始终没有受到丝毫动摇。然而，这一切很快将成为往事。

　　6月26日，记者收到神州数码的邀请，7月1日，长城电脑与神州数码将举行PC业务战略合作签约新闻发布会。记者在本刊截稿前探听到的消息说，神州数码将正式获得长城电脑独家总代理权，并将与长城方面组成联合工作小组，3个月内完成与原有渠道的交接工作，除了大客户以外，销售工作完全转到神州数码的平台上操作。提前一个月就得到消息的曹国梁不得不加紧思考对策。

　　这期间，坊间传闻多多，如长好强一样的长城渠道商们几乎乱了套。为了安抚渠道以及对内调整，6月24日，长城电脑总经理孙治成紧急召集各分公司老总到北京，商量与神州数码合作后的相关事宜。

　　作为国产PC的鼻祖，长城PC一向被看成长城的“脸面”，其对长城的意义是不言而喻的。现在长城却将其拱手托付给了神州数码，为什么？

　　长城电脑的“面子”问题

　　根据长城电脑公布的年报，2002年度公司完成主营业务收入、主营业务利润和净利润分别较去年同期分别下降25.23%、46.03%和17.67%。至此，长城电脑主业已经连续4年亏损，其PC市场占有率在IDC报告中早已在10名开外。由于销量太小，国内几大PC厂商在确定竞争对手名单时，也早已将长城电脑剔除在外。表面上看，长城电脑的问题出在供应链的后半端。如果说在产品的规划、研发、品牌和制造等环节长城多少还有些自信的话。那么在PC供应链的销售、市场、服务和维修等后半端，长城却总是吃败仗。王之一段时间想不明白，自从1999年“长城飓风99”以后，虽然每年促销与新品不断，但销售业绩总是原地踏步，甚至出现下滑。

　　2002年长城电脑事业部前任总经理吴庆生上任后，做的第一件事情就是针对渠道，把原来的全国总代理变成区域代理制。

　　10多年来长城的大代理商大致分为3类：一类是长城自己投资的公司，有点像长城的营销公司或者“三产”(如长好强)；一类是曾在长城工作过的人出来创办的公司；还有一类是有一定政府背景的公司(如华能隆源)。

　　“长城的渠道有点怪。”一位和长城打过交道的PC厂商认为，长城渠道的近亲繁殖很容易造成长城的销售人员与其渠道相勾结。

　　而长城电脑的一位销售经理对渠道的自我评价则是，长城的渠道自我封闭的特征，是长城电脑年年亏损的重要原因，因为长城本身对下级渠道支持不够，一些小经销商无法与长城一起成长，而外面的有实力的经销商又无法进入到长城这个“体系”中来。

　　这种局面其实是长城的任何一任空降兵都没有能力改变的。2002年吴庆生为重整渠道推出的“维纳斯计划”，在很多人看来无非是做了一把“渠道扁平化”的秀，长城电脑的销售业绩，并没有在2002年出现根本性转机。

　　在经历多次换帅以后，王之也终于想明白，换帅这一招显然已经不能再用，他想到了让神州数码接盘。从某种意义上说，这将是长城PC的“最后一搏”。

　　业内人士就此指出，事实上，长城不仅需要在PC上“最后一搏”，更应该将改革的手术刀对准自己。“长城已经老了，不是指年龄而是指心态。”一位长城老员工感叹。营销环节的失误，在这位老员工看来，只是长城“结构性”问题的一个表象。

　　长城电脑最辉煌的时候是在上个世纪80年代，那时长城卖一台PC能赚一万多元。但是，中国的PC市场真正“火”起来，却是在联想、方正们崛起的90年代中后期，中国PC市场游戏规则的制订，长城充其量只是一个跟随者。这是长城结构性问题的外部表现。

　　从内部管理上看，长城和很多大型国有企业一样，管理机制上很难做到游戏规则透明化。长城内部缺乏市场化的要素，导致长城虽然在不断“试错”，但却没有“螺旋式”成长，而是渐渐失去了可持续发展的基因。

　　外面的市场每天都在变，长城的组织结构和文化却如铁桶一般难以动摇。作为“合作伙伴”到来的神州数码，能改变这一切吗？

　　神州数码：做PC酝酿了2年

　　差不多两年前，神州数码公司内部就开始酝酿进军PC事项。

　　2001年神州数码内部做规划，提出2005年的营业目标是达到联想集团2000年的水准，再造一个联想。联想集团2000年的营业额是174.5亿元，这一目标分解到神州数码各个业务块后，具体到“通用信息产品本部”，离这一目标还差二三十亿元的任务需要完成。这是神州数码做PC的硬道理之一。

　　神州数码当时讨论认为，PC行业虽然已处于成熟期，但市场依旧很大。联想每年主要的利润仍来自PC，而七喜、神舟等新起来的品牌也活得不错。神州数码做PC，虽然要经过母公司联想控股来批准，但不与“联想集团同业竞争”的禁忌不应该成为障碍。

　　在做自有品牌显示器、代理罗技鼠标键盘等零组件业务中，神州数码更是体会到做PC的重要。2002年6月，神州数码由一名从加拿大求学归来的老员工夏磊带队，组成谈判小组，正式与美国的一家PC公司eMachines公司商谈合资事宜。

　　eMachines公司在美国PC市场排名第九，曾以“成本低廉、网络直销”等概念受到欢迎，其独特的价格评估公式(VE理念)被认为可以与戴尔直销相提并论。早在2001年秋天，eMachines公司希望在中国销售其品牌笔记本电脑时，就主动找到神州数码希望其做总代理。就这样，eMachines公司进入了神州数码的视野。

　　从2002年6月到2003年初，神州数码与eMachines公司就品牌使用授权和合资开拓中国市场等问题进行了马拉松式的谈判，期间曾在2002年末中断过，神州数码因此还换过一套谈判人马。最终因为股权比例等问题，双方没有谈拢。

　　但是，也许是无心插柳。

　　2002年7月，神州数码与eMachines公司一次谈判后的饭局中，王之戏剧性地出现了。这可能是神州数码与长城的第一次零距离接触。此后双方曾意向性地谈过合作，但因长城内部的反对声音太大而不得不告吹。

　　期间，神州数码还先后同三宝电脑(即韩国第三大品牌电脑TG，同时也是HP、eMachines的OEM厂商)、七喜电脑等谈过PC方面的合作，但均未成功。2003年4月，王之再次委托孙治成主动找到神州数码，至此，双方的实质性谈判开始。而这次重新开始以后，双方的进展速度很快。

　　根据2003年6月24日神州数码公布的财务报告，神州数码2002年度的营业额是125亿港元，离联想2000年174.5亿元的营业规模还差了49.5亿元。要完成目标，郭为越来越希望在PC上有所表现。

　　从渠道战略上看，分销领域中的竞争已经越来越逼近三级城市(地级市)，如果缺乏PC这样的龙头产品，光靠打印机、显示器等零组件显然没有优势。考虑到联想每年接近300万台的PC销量有很大一部分都是由三级以下城市消化，神州数码做PC的愿望就变得更为强烈。

　　今年4月，北京正值“非典”期间，以长城电脑总裁孙治成和神州数码高级副总裁毛向前分别带队的谈判却进展得出乎意料的顺利。据接近谈判的人士透露，主要原因在于，神州数码给长城做了一个如何做PC的规划，分析了双方的优势和劣势。长城方面感觉比较满意。经过4、5轮的谈判，双方签下了为期3年的独家总代理协议。

　　独特的合作模式

　　在孙治成与毛向前于北京谈判期间，王之在深圳也与郭为有过一次秘密会面。期间，王之曾主动谈到合资的意向，但被郭为婉言谢绝。

　　做出这一决定，与郭为的性格和做事方式有关。郭为作为联想多年的“救火队员”，思维细密而开放，非常善于处理各种矛盾。在做事风格上，郭为信奉“合作比竞争好、合资比并购好，不用合资的合作则更好”的理念。面对王之着急寻找“救火队员”接盘的情形，郭为在保持了清醒头脑的同时，就尽可能地争取到了不用合资的合作。

　　之前，神州数码选择PC的合作伙伴，设定了两条主要标准：一是要有品牌，并希望把自己的品牌继续做下去；二是要符合“供应链上游做得不错，但下游做得不好”的条件。根据高级副总裁毛向前的“α、β理论”(α、β是按照供应链的环节划分的。α阶段指产品的规划、研发、采购、品牌等前半端，β阶段指市场、销售、服务等后半端)，神州数码通用信息产品本部的长处在于β阶段，而长城的情况正好相反，并且有每年20万台的销量作为基础。

　　但是，相比eMachines公司，长城并不是神州数码的最佳合作对象。主要原因在于：长城的体制太复杂，里面的水多深一时还摸不透。于是，神州数码选择了“借船出海，渐进合作”的方式。

　　在神州数码与长城的合作协议中，神州数码不仅是作为长城的分销商出现，而且与长城一起共同负责客户调研、产品规划、采购等环节，并以厂商的身份向各地委派销售代表，把供应链的后半端完全接手。另外，一些大客户由长城负责谈判、神州数码执行交单。在合作的各环节中，双方将相互公开费用、成本和收支方面的数据，并按照一定比例共同承受，以做到“风险共担，利益分成”。

　　长城电脑北京公司的内部人士表示，今后长城的主要工作在于品牌和市场宣传。而神州数码方面声称，神码目前并没有推出自有PC品牌方面的考虑。

　　神州数码与长城的合作模式，将开创国内IT业的一次先河，似乎比“神州数码与东芝笔记本电脑的合作模式”更加紧密。比如，长城PC以往的显示器必须指定用自己与金斯顿合资的工厂生产的产品，但与神州数码合作以后，则很可能要改变了。按照协议，神州数码作为独家总代理，可以对除品牌以外的其他供应链环节都有发言权。

　　“神州数码可以借此逐渐熟悉PC市场，并借助长城的资金平台，利用其账期周转资金减少财务风险。”一位业内人士如此分析。

　　合作前景

　　自2001年6月神州数码分拆上市以来，其实郭为对外说得最多的是软件和服务。然而，两年后神州数码发布的财务报告显示，其分销业务仍占总营业额的86.1%，软件与服务的分量需要时间慢慢培养，郭为希望通过PC更充分地发挥其“手指理论”中较长的“分销”优势，为培养中国IT服务第一品牌打下营收根基。

　　神州数码给自己定的销售目标是，2003年下半年做到13万台，希望明年能够做到40~50万台，达到扭亏为盈。“只许成功，不许失败。”

　　而对王之而言，当务之急是扭转长城PC渐行渐远的二线品牌地位。PC作为长城这张“脸”，经过多年的折腾，现在只能靠引入外部力量的方式才能自保平安了。应该说，这是王之在退休前下的一个大决心。

　　易观咨询的分析师郭立认为，长城、七喜、实达、海信和TCL等二线PC品牌，目前处于洗牌的最危险时刻，大家的位置都比较微妙，这些品牌必须做到40万台左右才能达到盈亏平衡点，否则活得还不如一些地方品牌滋润。

　　长城电脑的优势在于在商用市场的影响力。在国家级的招标项目中，长城电脑属于一类品牌。而做好PC，必须家用与商用兼顾，以往长城在家用市场上较弱，而神州数码的家用渠道正好是它这些年分销渠道的发展重点，神州数码与长城有较多互补之处。尽管如此，神州数码的一位内部人士仍对合作的前景持谨慎态度，“不要对神州数码做PC的期望过高，现在的中国PC市场，任何人想充当黑马可能都要付出相当的代价。”

　　而对于长城来说，在逐步丧失对PC供应链各环节的控制后，单纯对“金长城”品牌的控制已经没有任何意义。

　　“不要忘了，王之以前经常说，长城的制造业是一个根本优势。”长城一位高层暗示，长城未来的方向，是发挥自己的制造业优势。

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