不久前，戴尔将原来的名称“戴尔电脑公司”改为“戴尔公司”，因为它的业务领域已经从电脑扩展到服务器、打印机、存储设备、网络产品等。对比惠普和Dell网页上有关公司产品及服务的清单，可知这两家公司目前几乎在所有领域进行竞争。最近两公司还同时对Smartphone表示出兴趣。先是PC，再而是服务器，去年Dell又在存储设备市场取得佳绩，可谓咄咄逼人。正式合并康柏后刚满1周岁的新惠普如何应对Dell的全面进攻？

　　Dell兵分数路，极力攻城掠地、开疆拓土。它采取在IT领域内(尤其是企业级商用IT产品)的相关多元化战略。这种多元化并非向下游、上游(如电脑零配件)发展的纵向多元化，而是以丰富最终产品种类为主的横向多元化。惠普主要采取合纵连横的策略。它不新辟战场，不收缩弃子，而是在2002年5月7日与康柏正式合并。惠普、康柏选择合并的原因之一是它们都自觉得还不够强大，害怕应付不来未来激烈的竞争。

　　外界对Dell与惠普的策略均颇有微词。有人担心Dell落入多元化陷阱，无法在各个领域复制PC直销模式的成功。还有人不看好惠普与康柏的合并，觉得绵羊与绵羊的联姻生不出狮子，惠普原有的打印机等盈利业务仍将受到Dell加速蚕食。笔者不认同他们的观点。Dell进行相关多元化的背景之一是PC消费量增长速度趋缓。如果不搞多元化，Dell的成长性就要受到影响。此外，Dell原本就长于商用领域，主要客户对象是企业。它拥有一批忠实的企业客户。Dell丰富了商用IT产品线之后，既可以共享原有的企业客户资源，还可以提升其面向大企业提供一站式IT服务及全套解决方案的能力。最重要的是，Dell认为，曾推动其成为PC市场领先者的标准化技术趋势，同样会出现在服务器、存储等市场中，凭借自己高效的运营能力、直销模式及低价竞争策略，有望做到攻无不克。IBM之所以在PC领域中做不过Dell，重要原因就是PC技术标准化了，进入门槛降低，技术优势发挥不出来。

　　惠普与康柏合并的理由也很充分。如果不合并，在PC等若干领域内，我们很难在惠普或康柏身上找到明显强于Dell的竞争优势。人们喜欢说，惠普与康柏的合并很难收到1＋1＞2的效果。且慢！纵然只收到1＋1＞1的效果，这次并购也值得欢迎。原因有二：①不管怎么说，1＋1＞1后竞争力提升了，总比小于1强；不合并，老康柏与老惠普在若干领域内仅剩招架之力，难觅良策；②合并起码令竞争对手数量减少了，新惠普所面临的竞争压力会小于合并之前。只要合并后的整合进行顺利(至今为止还算顺利)，成本削减见效(原计划削减25亿美元年度成本，实际上仅在第一年就削减了35亿美元)，新惠普的规模优势就会逐渐显示出来。2003财年第二季度，它已盈利6.59亿美元。

　　惠普CEO Carly Fiorina说：“惠普已经明确了自己的原则，那就是‘越大越好’。”“越大越好”不一定适用于所有企业，但很可能确实适用于惠普。新惠普拥有720亿美元的年营业收入和40亿美元的年度研发投入；而Dell年度营业额只有354亿美元，研发投入也较少，惠普有望继续在技术方面保持一定优势。目前，在服务器、存储、网络产品等领域的竞争中，技术仍然相当重要。惠普规模扩大后，同样有利于它的PC业务。因为订单量最大，惠普可在供应链中处于更佳位置，外包生产、零部件采购等可以获得业界最低价格。通过与外包制造商合作，它已开始在PC业务上盈利。Dell拥有6家PC制造厂及极高的货存周转速度，惠普很难在制造领域超越它，但可以甩掉它，集中力量于研发、营销等。在IT服务领域，新惠普不仅拥有更完整的服务能力，还因其规模大而显得更可信赖。日前，它与宝洁、爱立信达成了未来10年高达几十亿美元的IT服务协议。与Dell相比，惠普不易拥有价格优势，但有机会在品牌、技术、通路、服务等方面实现差异化。

　　在这场攻防战中，Dell与惠普均采取了正确的策略，并执行得很好。当然，Dell的情形比惠普乐观。后者一边在低端领域防守，一边还得伺机在中高端领域向IBM等厂商发动猛攻。(成一虫)

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