本报记者 张翼

　　5月下旬的一天清晨，SAP大中国区总裁西曼行色匆匆地从香港飞回了北京。这位在SAP大中国区总裁位上坐了整7年的德国人，此时心情松弛而愉快。但就在两三年前，他还在为大额应收账款拿不回来而苦恼。“那时的应收账款是现在的3倍，长期以来，中国企业没有花钱消费软件的习惯，让他们准时地为软件服务买单是很麻烦的事情。”西曼耸耸肩，仿佛回

忆起了当初的无奈。

　　从1992年服务第一个中国客户算起，SAP在中国打了一场历时10年的持久战，ERP鼻祖、欧洲软件业代表SAP的“中国苦旅”，可以套用一句流行语形容———痛并快乐着。10个年头，“幸存者”SAP在中国有何作为？传播ERP理念、实施著名的“灯塔计划”、助力中国企业实现现代企业管理，SAP是否也在与时俱进地提升自身的竞争力、与客户一同成长？

　　“高价值、高价位”的差异化策略

　　德国人的执拗与严谨是出了名的，SAP当然也不例外。1993年，SAP对中国市场做过一个非常详实的调查报告，仅人事方面的文字就有1000多页。调查报告清楚地显示，SAP进入中国后不可能像在美国那样，投入几百万美元，驻扎3、5个人，当年即可获利。对于中国市场，SAP需要有10年的投入，直到2003年以后，中国才可能成长为一个快速发展的ERP市场。长达10年的投入？意味着至少耗掉1亿多美元，调查报告结果震惊了SAP董事会。

　　1995年，SAP中国分公司正式成立，对于发展前景，当时的SAP亚太区负责人曾彼得博士并没有十足把握，他不知道SAP何时能在中国赚到钱。其后的两年，SAP都在不计成本地投入，目的再单纯不过，及早实现产品的本土化。西曼说“SAP的产品不是独为某一国家、地区量身定做的，本地化是产品开发的基本原则。SAP进入中国的最大特色，主要体现在产品的服务性上，SAP在高端产品领域一直和合作伙伴无间合作，有国际性的‘五大’咨询公司、也有汉普等本土咨询顾问公司。”

　　西曼领导下的SAP中国在2000年终于实现了赢利，具体数字不得而知，但赢利的实现的确与SAP一贯奉行的定位高端市场、“高质高价”销售策略密切相关。SAP产品之昂贵世人皆知，联想集团ERP项目的实施前后费时18个月，用去了上千万元，如此庞大的支出绝非一般中小企业所能承担。

　　“优秀的产品卖给优秀的客户”，1998年，西曼首倡“灯塔计划”并在中国寻找优质客户，第一批“灯塔”客户尽是大型跨国公司，诸如大众、宝洁等。在第二批“灯塔”客户的名单里我们看到了海尔、联想、长虹等国有大中型企业的名字，这是激活中国ERP市场的关键阶段。联想、海尔的ERP成功获得了异乎寻常的热烈追捧，亦被政府部门树为标杆、样板。西曼每每总会列举出联想、海尔的例子：海尔因此1年节约采购成本8000万元，联想1年省出6个亿的成本。如今，“灯塔计划”已经进行到第三步，“灯塔”效应使SAP在中国轻松拥有近400家用户，作为中国ERP市场的绝对领导者，SAP把持着30%的市场份额。

　　竞争制胜之关键因素：竞争环境

　　一年前，网上一个颇为流行的帖子曾经大胆预言：“SAP的隐忧在两年之后”。文章认为，正处于全盛时期的SAP由于其客户主要集中在世界500强的高端市场，随着微软.Net战略的全面展开和中小企业市场的急剧放大，SAP将面临“高端市场萎缩、忽略中小市场”所带来的恶果。

　　局面随着微软的介入更加微妙和险恶。2000年，微软先后斥资26亿美元并购了两家软件制造商，2002年5月7日，微软以13亿美元并购了欧洲小型企业应用软件供应商Navision，把“战火”烧到了SAP的家门口。势头正劲的微软从小型企业业务市场切入，以回避和SAP“兵戎相见”的直接冲突，但在美国中小型业务应用市场，SAP与微软已发生了小规模的“交火”。SAP哪敢懈怠，从不树敌的SAP对微软保持着足够的警惕，尽管他们之间的密切合作仍在继续。

　　环境在变，SAP的战略也不得不做出适时的调整。进军中小业务市场被认为是进军中小企业市场，被认为是SAP发展历程中的又一个里程碑。去年，伴随着SAP全球联合主席兼CEO孔翰宁博士访华，SAP终于“低下高傲的头颅”，朗声宣布进入中小业务市场，中小企业主导的中国市场被视为SAP的战略要地。而在中国，SAP与Oracle必然要上演一出明争暗斗的好戏。

　　Oracle是SAP的又一对头，Oracle当家人拉里若干年前即咒骂般叫嚷：“ERP已死！”市场的竞争永远执行着此消彼长的定律。Oracle数据库软件在网络软件市场是当之无愧的“老大”，6年前，当Oracle染指企业应用软件时，SAP漠然相向、满脸不屑，然而3年后，Oracle成了SAP最强有力的竞争对手。SAP大中国区执行副总裁黄骁俭评价，“SAP针对中小企业市场推出的产品是合作伙伴开发的行业产品，Oracle的产品是通用产品，没有增值服务的内容，我们的商业模式不一样。”

　　与本土厂商博弈

　　SAP在中国做了10年，而Oracle也有12年了，两家已把中国最优秀的100家企业ERP市场“瓜分”得所剩无几。高端市场接近饱和，SAP、Oracle都必须寻找新的奶酪。它们要开拓低端市场，难度与用友、金蝶等本土厂商走向高端所面临的挑战大无二致。

　　“我们是奔驰、宝马，他们是夏利”，说者无心、听者有意，SAP的一句玩笑话无意中伤害了用友、金蝶的感情，但也表明了一个事实———用友、金蝶以财务软件、部门级软件为主，并非完整的解决方案。黄骁俭这样对记者说：“ERP代表了当今集成化企业管理软件系统的最高技术水平。SAP和他们切入的市场面不一样，即使我们现在进入的中小企业业务市场，对他们来说还是更高端一些的市场。SAP不可能去做部门级软件，产品上有差异，市场定位上有差异，所以我们和国内厂商不可能发生竞争。”

　　但是国内厂商并不这么认为，用友软件总裁何经华此前在演讲中公开声称：已经看透了国外竞争对手的软肋，从高端市场向下走的SAP、Oracle并非不可战胜。何经华说：“我们的渠道优势SAP、Oracle不能比拟。14年来，用友在财务软件方面的成功，得益于成功的渠道策略。”

　　何经华的话一点没错，SAP急于在国内寻找有独立研发能力、能提供IT增值服务和教育培训的合作伙伴，正是在恶补渠道这块“短板”。就连在SAP中国主要负责中小业务的黄骁俭也不得不承认，“SAP在服务网络的覆盖上有一定的难度，我们没有那么庞大的服务体系，这正是我们寻找合作伙伴的原因。SAP中国中小企业业务市场的商业模式定位在分销型，因而需要很多的本土分销合作伙伴。”黄骁俭还补充：“但SAP的分销并非传统意义上的分销，针对中小企业市场的‘敏捷商务’业务解决方案也不由SAP开发，SAP只提供一个平台、一套方案，原先的服务商要变身为增值产品开发商，这是全新的要求。”

　　今明两年，SAP中国中小业务市场还处在业务开拓期，投入主要集中在对合作伙伴的培养上，而对于业绩回报没有数字考核的要求。黄骁俭透露，到2008年，中小业务比重要占到SAP中国业务总量的20%～30%。

　　对未来，SAP信心十足，黄骁俭的看法是，“目前中国ERP还处于初期开发阶段，并没有进入到完全的成熟期，预计2005年前后中国的ERP市场应该会出现一个跳跃式的发展，我们对此持乐观态度。”西曼的目标很远大，他说，2008年，SAP中国与日本的销售额要持平，达到亚太第一。

　　豪言壮语并不能掩盖SAP面临的严酷竞争———对手、供应商、购买方、潜在进入者都在变，过往的辉煌已然消逝，来自资本市场高达62%的回报也已成明日黄花。危机与挑战并存，这就是SAP身处的竞争环境。

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