“如果公司现在还没有跻身中国市场，那您会选择此时进来吗？”

　　“大概不会，我会给老板建议晚一些时候再进来。”

　　这是记者和一家进入中国多年的国外集成服务商中国区总经理的对话。

　　在中国市场，大部分国外的IT硬件及软件供应商早已前来“报到”。不论电脑、外设、网络设备还是各类软件，只要能够想到的产品市场，都有不少“老外”在那里辛勤耕耘了；伴随国内政策的逐渐开放，国外分销商也纷至沓来。

　　不太热闹的似乎只有集成服务市场，外来者屈指可数，就连那些捷足先登的也远不及他们的供应商“同乡”风光——支付着CBD高昂的房租和人员工资，与中国“复杂”的用户打着交道，向上游供应商及公司总部争取适合中国市场的销售政策，个中滋味，“并不怎么好受”。

　　国人习惯于将来自国外的企业称为“狼”，不时陷入“狼来了”的惊恐中——殊不知，野心勃勃的“狼”，换了生存土壤后并不像很多人想像得那么“爽”。

　　“狼来了！”

　　“狼在哪儿呢？”

　　这是中国加入WTO之后国内集成服务商的两种反应。“狼”当然是指国外集成服务商。能够称之为“狼”，说明其自有凶猛之处——有外资背景的集成服务商由于和欧美等技术发达国家之间有着千丝万缕的联系，自然有国内集成商难以具备的资源；不过，换了水土的“狼”，日子过得也并不像很多人想像的那么“爽”，其在一些国内集成商眼中，也并未构成太大威胁。

　　“狼来了”

　　“狼来了”并非空穴来风，国外集成服务商在很多方面拥有得天独厚的优势，他们确实对中国市场的既有格局产生了一定程度的冲击。

　　从血缘关系受益

　　美达尔是由两家瑞士企业以及一些欧洲个人投资者共同组建、总部设在中国香港的公司，是著名管理软件厂商SAP在中国第一家有销售授权的增值服务商。美达尔除了为用户提供SAP中小型业务管理软件和实施服务之外，还有一些硬件打包方案。2001正式成立、2002年推出业务、目前还只有十几个人的小公司何以能得到SAP的眷顾？

　　美达尔公司董事长Herbert和SAP公司打交道已经有20几个年头了。Herbert是SAP早期的员工，曾负责SAP欧洲和北美的国际事务，当时SAP还只有100多人。1992年他离开SAP公司，把SAP理念带入美国，在北美创建了一些在SAP软件基础上提供增值服务的企业，取得了斐然的业绩。

　　跨入新的世纪，欧、美ERP市场发展已渐趋缓慢，而中国市场呈现出高速增长的势头，SAP适时提出借助渠道销售中小企业管理软件的战略。然而，中小企业对SAP来说也是崭新的领域，SAP所能提供的并不是完整的产品，这就给其进入这个市场设置了一道门槛。这道门槛没能挡住Herbert，他参与股份的一家匈牙利公司已经基于SAP技术研发出相当成熟的中小企业解决方案，进入中国市场只需要做相对简单的后续开发。此时在Herbert看来，进入中国市场的时机已经成熟，于是在中国香港注册了美达尔公司，在中国内地开展业务。

　　正是与国外企业有着千丝万缕的联系，美达尔才可能拥有先进的理念、产品，以及来自上游供应商SAP的鼎力支持，在人力资源上也能从国外关联公司得到援助。这些资源都是一家土生土长的国内企业无法得到的。

　　也因为这种血缘关系，有外资背景的集成服务商从国外融资相对容易，其成长过程中也能得到投资方的帮助。美达尔业务还只刚刚起步，而后续的并购工作已经在紧锣密鼓地进行着，其目标是在2005年成为上市公司。

　　获取优良的上游资源

　　与达科数据相比，美达尔还只是刚刚起步的小企业。连续几年被《亚洲电信》(Telecom Asia)杂志评为亚洲集成服务商第一名的达科数据通讯有限公司，是一家总部位于新加坡的企业，业务遍布亚洲各国。达科数据是Cisco在中国的第一家金牌代理商，其认证工程师的数量比Cisco中国公司本身还要多。

　　对上游厂商来说，与一家业务遍及亚洲的企业合作，不论从操作还是管理上，都比和业务局限在单一国家的企业更容易，因而厂商大多愿意寻找全球和区域性的合作伙伴；同时，拥有整个亚洲地区的客户和技术资源，也是达科和上游厂商谈判的砝码。这也是全球最大的连锁超市沃尔玛每年招商会都能吸引众多供应商主动上门的原因。基于这些因素，达科数据就能比当地的集成商从上游得到相对多的资源，包括比较好的价格体系、销售和培训支持等等。

　　拥有发达国家的行业经验

　　达科数据在亚洲很多国家实施过电信网络工程，这样在一些欠发达国家铺设网络时，就可以借鉴其他国家的经验，制定具有前瞻性的策略，避免曾经出现过的问题——就是因为这个缘故，达科数据刚刚拿到了一个亚洲欠发达国家的电信骨干网项目。IBM全球服务部也凭借这种优势争取到很多重要客户。

　　在一些作不太规范的行业，比如广告业，和客户打交道有“出场费”一说。一家中国内地的广告公司为了表明其具有先进的技术和理念，就请香港人、台湾人或国外专家一起去见客户，客户谈下来之后支付“顾问”价格不菲的“出场费”。由此可见，中国内地的用户在某些方面对“外来和尚”是认可的，这种认可更多地发生在中小型客户身上。美达尔的外籍顾问在项目销售过程里就起到了很好的作用。

　　更易得到全球性客户青睐

　　随着市场的开放，越来越多的外企进入中国，这些跨国公司通常会和国外集成服务商签定全球范围内合作的合同，其在中国的业务也就自然而然地交给了国外集成服务商。微软是NCR的全球性客户；联合利华、路透社、花旗银行等企业是达科数据的全球客户，达科数据的全球性客户业务占到营业额的20%，在中国内地这个比例要低于香港和台湾，但比例值呈现出不断增大的趋势。

　　“狼在哪儿呢？”

　　质疑“狼在哪里”的人也不在少数——即使国外集成服务商有许多先天的优势，但是后天诸多水土不服的因素也让他们举步维艰。

　　经营成本相对高昂

　　既然是外企，就要“保持形象”，支付CBD高昂的房租和人员工资必不可少。这样，在和国内企业的竞争中，国外集成服务商必须追求更高的利润回报，而在价格上就很难拥有优势。达科数据(中国)有限公司市场部刘伶经理认为，这是国外集成商在国内市场遭遇困境的主要原因之一。

　　客户关系不好“搞”

　　达科数据在新加坡的销售手法已经非常接近欧美了。首先，有一个客户数据库，当有销售推广活动的时候，销售员会打电话或发E-Mail和客户联系，然后再对有兴趣的客户进行跟踪、面谈，一步步很规范地往下走，大家习惯于这样的流程。客户认同的是产品和产品背后的企业。

　　但是在中国，客户对销售员的认可往往大于对企业的认可。一个客户通常由一个固定的销售员来跟踪，这个客户所有的项目都是这个销售员负责，甚至有的销售员只盯一个大客户。这样的结果就是客户资源往往是销售员的，而不是企业的，在销售员流动的时候客户就会流失。

　　国内的客户关系难搞是每一个采访到的国外集成服务商的共识。很多采访对象认为，在国外也不是不需要搞客户关系，只是这种关系相对简单得多。国内一些集成服务商和行业用户之间本来就存在“衍生关系”，例如是前者是后者的三产公司；还有相当一部分集成服务商也在行业内有一定的关系、背景，这样才有机会做起来。

　　遇到此类情况，国外集成服务商是没有任何优势可言的——即使聘用了国内的销售员，采用了本土化的销售手法，有些客户也会因其是外企的缘故而有生疏感；同时，集成服务商由于没有像供应商那样过硬的品牌和雄厚的实力，有些客户也会担心其没准什么时候会“打道回府”。

　　客户关系难搞集中表现在一些项目的招投标中。某些招标流于形式，这时候不论国内还是国外的集成商，都需要擦亮眼睛，尽量少在已经“内定”、自身注定要做“分母”的项目里浪费精力。

　　解决方案难以本土化

　　和客户关系不够密切直接影响到对客户需求的把握，而没有对客户需求的充分了解就难以推出适合中国国情的解决方案。

　　传统的“集成商”概念不论在国外还是国内，都越来越少见了，国外“革命”得更为彻底，取而代之的是“集成服务商”。称谓上的改变并非文字游戏，从硬件集成向提供应用服务过渡是每个集成服务商都在进行的转型。

　　可是，国外集成服务商在中国遇到了“转型”难题。电信项目占了达科数据的绝大部分业务，为了转型，达科数据总部研发了符合电信行业标准的业务运营支撑系统：在日本、韩国、新加坡，只要把标准解决方案提供给客户，同时根据客户需求做很少改动就可以了；但是在中国却行不通，国内的应用系统大部分是单独为用户写出来的，电信行业这一点尤为突出，集成服务商为中国移动“写”的计费系统是不可能用在中国联通的。因为这个原因，达科数据在中国并没有推应用系统，而是推离应用层面还有一点距离的IP解决方案和网络存储解决方案。

　　运作模式遭遇冲击

　　NCR环球客户服务部中国区总经理沙今在2002年8月担当这项职务之前，并没有常驻北京。初来乍到，家里的东西都是到超市去买。安顿下来之后，闲暇时有意无意地到菜市场转了一下，才发现这里食品的价格竟然只有超市里的1/3。同类商品差价如此之大的情况此前他还没有遇到过。

　　中国内地有特殊的市场环境和客户需求，这些都是国外集成服务商需要适应的。

　　NCR环球服务部是提供IT基础架构服务的机构，是Cisco的银牌代理商。沙金刚到中国时，制定了“中央集中、统一策略”的管理模式；但是经过一段时间，他发现这种在国外、和我国台湾省普遍适用的经验在中国内地是行不通的。中国的区域分布相当广，不同地区的发展差异非常之大，单纯地进行策略复制根本不行，必须考虑每个区域的具体因素——因而，沙金在执行层面给了区域更大的自主性。

　　由于管理体制和运作方式的问题，一些国外集成服务商亦存在反应速度“慢半拍”的问题。有的事情，在中国区能够协调解决；而还有很多事情，中国区无权处理。比如，对价格体系进行较大幅度的调整，这时候向国外总公司申请、解释、等待审批的过程会造成决策的延迟。而对国内集成商来说，可能给老板手机打个电话就能做出决定了。此外，一些国外集成服务商的总部无法理解很多具有“中国特色”的做法，对国外集成商在中国的管理层来说，进行解释、说服也是一件让他们头痛的事情。

　　国外集成服务商在中国市场要生存、发展不是一件简单的事情。中国本土的很多企业在IT供应链上游没有太多优势可言，他们给自己的市场定位就是提供应用服务——基于他们对中国用户需求的深刻理解，往往可以取得不错的业绩。在这块中国本土企业的“自留地”里，国外集成服务商要想有收获，难免要下更大的功夫。与此同时，国外的集成服务商也没有类似IBM、HP、Cisco等供应商头上的光环，无论从品牌效应还是资金实力，他们对进入中国市场的把握都不是很大，抗风险能力也相对较低。这恐怕是国外大多数集成服务商还在逡巡观望、即使进入中国市场也未能大展宏图的重要原因。

　　政策门槛和条条框框

　　加入WTO后，中国承诺开放IT专业服务市场。这个过程是循序渐进的，具体时间表还没有给出，国外很多提供IT专业服务的企业被拦在此门槛之外。

　　除此之外，国外集成服务商还面临如何取得系统集成资质认证的问题。现在国内的招标方往往会看集成商取得了几级认证，而目前在已经通过计算机系统集成资质认证的名单里，几乎找不到国外集成服务商的名字。

　　很多国外集成服务商将中国公司注册在香港，而在内地没有独立法人资格。对于取得相应资格不久的企业来说，大多也难以满足“计算机信息系统集成资质等级评定条件”的第一条：近3年完成计算机信息系统工程项目总值——一级2亿元以上，二级1亿元以上，三级4000万元以上，四级1000万元以上。也就是说，刚刚在中国内地取得法人资格的企业，至少要有三年时间才有可能通过关于营业规模的审核。

　　国外集成服务商也很难符合另外一项要求，那就是“所完成的系统集成项目中应具有自主开发的软件产品，软件费用应占工程项目总值的30%以上”。国外的集成服务商一般不会为客户进行按单定制的开发，其在国外研发中心开发的标准软件也很难为中国用户所用。他们通常采用软件集成的方式来满足用户需求，这样就不具备“自主开发软件产品”的条件，从而无法得到资质认证。

　　供应商指定的一些全球性政策也让集成服务商遇到了不小的尴尬。美达尔代理SAP的软件，SAP公司在全球统一用欧元进行报价。项目从报价到签约用了3个月的时间，这时汇率已经发生了很大的改变——3个月前报给用户的50万欧元折算成人民币是400万元人民币；而3个月之后，50万欧元变成了440万人民币。对客户来说，多出40万元人民币是不能接受的，这样就会影响签约。这其中也和外汇结算的一些限制有关系。

　　基于以上原因，国外集成服务商欲真正和国内集成商在同等的条件下竞争，还需要等待相当一段时间。

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