三大分销商组织结构演变

　　首席记者李雯

　　被人们戏称一年一“折腾”的分销商们，今年的组织调整已见分明。神州数码、英迈国际和佳杰科技三大分销商的营业额都达几十亿，代理产品线也日益增多，它们的组织结构

也从简单变得复杂。如何设计和运转这样一个庞大的战车，让它反应敏捷又成本低廉，还能腾出更多的空间承载武器？分销商们都在探索之中。

　　一、三大分销商2003年组织结构变化

　　神州数码

　　“网本”、“企本”合并

　　“通本”以供应链长短设三大事业群功能渠道拆分归并

　　神州数码涉及分销业务的有“通用信息产品本部”(简称“通本”)和“网络业务事业本部”(简称“网本”)、“企业解决方案事业本部”(简称“企本”)三大事业本部，今年神州数码将“网本”和“企本”合并，并对“通本”的组织结构进行了重新调整。

　　“企本”和“网本”的合并为“企业系统事业本部”，主要原因是两个部门的产品可以融合、渠道有一定重合，并且两者在一些网络安全等新业务拓展方面已出现冲突。虽说两者已合并，但业务的整合还未开始，只是共享客户信息。

　　“通本”打破去年按照产品设立部门的做法，依照业务操作的相似性设立“独家事业群”、“多家事业群”和“消费电子事业群”，然后将去年的“功能渠道部”拆分，划归与其业务最密切的事业群中去，如“零售渠道部”归“消费电子业务群”。

　　在“通本”改变的背后，有着神州数码高级副总裁毛向前一套“α、β理论”做支撑。毛向前认为，一条供应链包括很多环节，如果从品牌处划分，将供应链前半段定义为α区，后半段定义为β区，那么各类企业可以据其业务划归其中。

　　图1：企业按涉足供应链环节进行划分

　　研发生产品牌市场推广渠道客服用户

　　α型企业做无数品牌的生产制造，例如台达

　　α+β型企业做一个品牌的从研发、生产到销售过程，例如微软、INTEL

　　1/α+1/β型企业拥有一个品牌和一条渠道，例如联想、TCL

　　β型企业运作所有品牌的供应链的后半部分

　　“通本”将自己界定为β型企业。但所有代理业务涉及的供应链也有长有短，例如独家代理的“东芝”要求神州数码从市场推广到客服等各项功能一应俱全，但是做HP、IBM的产品分销涉及的主要是物流等少数环节。“因此，今年我们把供应链长度差不多的业务放在一起，这样能促使它们生长或完善一些功能，例如独家代理业务群需要的市场推广职能。此外，消费电子是我们的新兴业务，和以前的业务放在一起不利于它的成长。”毛向前说。

　　“一些国际上的大公司在中国业务做得不好，这也是我们的机会，”神州数码常务副总裁林杨笑道：“对于这样的公司，我们的价值可以更大一些，这也是我们成立独家业务群的原因之一。”

　　从某种角度来看，“通本”从矩阵制走向事业部制的回归，看来对“复合型渠道”的管理，神州数码尚处于探索之中，对于这个问题我们稍后再作分析。

　　佳杰

　　以产品划分事业部

　　以下游经销商划分销售团体

　　形成矩阵结构

　　2003年佳杰将海量群组做出重大调整，从以厂商类别划分的品牌事业部，变成一种新的矩阵式架构：以产品类别为标准，把原先的IBM、HP等品牌事业部打散，重新分为PC、外设、软件等五个产品事业部；同时在区域将人员划分以覆盖核心代理商、中小代理商和三四级城市渠道客户。

　　佳杰做这样调整的原因如下：第一，以品牌划分事业部，随着代理品牌增多，已造成资源浪费；第二，佳杰在2002年发现区域销售能力跟不上上游品牌拓展的步伐，需要给地方更多自主性，激活区域销售；第三，以前对客户管理是粗放式的，并且只照看到60%的客户群，而现在随着竞争的激烈，需要开拓客户并管理精细化。

　　伴随矩阵制改造，佳杰提出了“过程管理”，来解决因矩阵制带来的“多头管理”的困惑，但这对佳杰来说可以说是一个管理变革，难度很大。

　　英迈

　　用户需求为中心，组成一些跨事业部的虚拟团体

　　2003年英迈的主要变化是，以用户需求为中心，组成一些跨事业部的虚拟团体，例如商业机会管理、客户关系管理和渠道机会管理等，以研究用户需求，协调各事业部做出一些解决方案包(例如SARS解决方案包，可包括笔记本、网卡等等)；将部分销售人员从以往的事业部中抽调出来，进行以用户为中心的产品包或解决方案销售。

　　这一变化的背景是，英迈今年强调更贴近用户以了解其需求。英迈中国区总经理张凡认为，现在的分销商普遍离市场、离用户太远，以前打天下的时候还能够以市场为基础，但现在已经有些“高高在上”了。如果不了解市场需求，将会造成很多决策失误。

　　英迈以往的组织结构也可以说是以用户为中心设立的，但达到“以用户为中心”其实很难，英迈今年的做法向着“名至实归”更近了一步，但虚拟团队能否发挥很大的作用，尚待观察。

　　二、历史轨迹

　　三大分销商的组织结构日益变得复杂。对比它们的组织结构变化(详细资料见附录)，我们可以看到，佳杰和神州数码有着相似的变化路径，只是通常滞后一段时间，这也许是因为两者都是从本土一点点发展起来的，有着相似的成长经历。但是英迈和它们在很多方面迥然相异，其组织结构表现出与国际接轨的迹像，但在某些时候可能略显超前。

　　1、总体变化轨迹横向-纵向-矩阵

　　伴随着业务的丰富，分销商的组织结构已从直线职能制变动到事业部制和矩阵制，其中神州数码和佳杰的组织结构可以简要概括为以下三个阶段：

　　A、全国市场拓展期按地区横向划分

　　在市场拓展初期，分销商在地方设立的机构通常以分公司的形式存在，因为分公司作为一个独立的利润中心，有很高的积极性和很强的业务拓展能力。神州数码则从93年就开始在全国各地建立了分公司，这些分公司在成立之初被称为“拓荒牛”，对神州数码在北京以外的销售起到了很大的推进作用。分公司和总部的关系我们以佳杰为例：由总部统一进货，然后分摊到各分公司去，分公司按月上交总部一定指标的利润。

　　这个阶段企业以分公司为“单元”，通常没有统一的产品战略，没有统一的价格体系，没有统一的渠道管理。

　　B、业务整合期事业部垂直管理

　　当分公司发展到一定阶段，就会形成一个个“诸侯经济”，公司难以形成整体合力：首先，分公司把总部的产品加价卖给代理商，在某种意义上阻碍了当地代理的发展；其次，它们从自身的利益出发，“各家各打小算盘”，对总部的回款常常滞后，压款问题严重，例如1996年的时候，神州数码大多数分公司亏损，最好分公司才盈利200多万，但实际情况并非如此；此外，分公司贯彻执行总部的策略不利，甚至出现违反总部政策的现象，例如1997年佳杰发现分公司出现串货行为。

　　因此发展到一定阶段后，分销模式在分公司体制下难以实现，分公司变成销售服务平台，由利润中心变成“费用”中心。同时，纵向的事业部的划分被突出出来，事业部制订自己产品、销售战略及策略，区域平台的人员被一一划归各个事业部，执行总部的指令。

　　以神州数码来看，垂直化管理之后，极大地释放了当地的销售能量，各平台的营业额都得到了很高增长，外地平台销售比例从原来的30%扩张至70%。

　　C、上下游再度扩张期矩阵结构

　　由于事业部强调自上而下的统一，事业部之间难以沟通，当不同事业部面对同样的客户时，就会造成资源重置浪费；同时，由于事业部分割，整个公司似乎被分割成很多小公司，对待上游和下游方面，都难以形成合力。这时，需要将事业部适当“加宽”，并横向打通。因此神州数码的“通本”和佳杰分别于2002年和2003年做矩阵制改造。

　　英迈和它们不同，似乎“横空出世”，一下子就搭起了全国的构架，并在2001年就直接从简单的直线职能制变动到矩阵制结构。

　　三大分销商的变化轨迹可以为其它希望成长为超级分销商的公司借鉴，不过，不同的市场环境，可能会影响变化轨迹。

　　2、海量和增值产品难以共存

　　三大分销商先后将“海量产品”和“增值产品”切分，不同的产品群组应用不同的组织结构。

　　由于低端的海量产品和技术含量较高的“增值产品”，无论从营销理念到营销策略，从消费群体到渠道的管理模式都有着非常大的差异，很难在一个屋檐下并存。

　　以佳杰为例，在2002年当增值产品达到一定规模后，佳杰发现：“增值轮子”转得很慢，而“规模轮子”却转得飞快，慢轮子逐步吞噬快轮子的运转空间，快轮子则制约着慢轮子的飞转……从营销的基本原则上来看，规模产品的操作更重要的是物流、商务两大流程的控制；增值产品则主要依靠Sales的推动能力及服务客户的能力。再从资金周转率来看，规模线资金的周转以星期为单位计算，但是增值类产品的资金周转却是以月为单位。因此佳杰将整个业务划分为“海量群组”和“增值群组”。

　　神州数码更早在2001年就做了切分。英迈在2001年开始划分了五大事业部，其中ESG主要做中高端的增值产品。

　　目前各公司的海量群组的组织结构都主要表现为矩阵制，增值群组则呈事业部制。增值群组采用事业部制，一方面是和各分销商这部分的业务有待丰富相关，另一方面和其管理水平相关。林杨道：“我们评估过企本‘和’网本‘的渠道复合度，如果能做矩阵结构效果会非常好，但是我们现在只是把各产品线简单地列在一起，不敢进行矩阵制改造，主要的原因是它们现在的管理水平还不够好。”

　　三、关于事业部制和矩阵制的讨论

　　在当前，对于大型公司而言，事业部制和矩阵制究竟谁是主流，有不同的说法。尽管矩阵制和事业部制在时间上有继起关系，但是并不一定意味着它更先进并适用于各个公司。虽然它带来资源的共享，组织更有灵活性，但是它最大的缺点在于“多头领导”，容易造成基层人员无所适从。

　　1、矩阵制的几个维度

　　矩阵制包括二维和多维矩阵。矩阵制究竟怎样运转？我们以IBM的矩阵制结构来做说明。在郭士纳任CEO前，IBM是全球著名的金字塔型组织代表公司，那时，IBM成立无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系，反应奇慢。郭士纳上台后，把矩阵式组织成功带进31万人的超级公司。

　　IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了立体网络--多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工而言，他既是IBM大中华区的一员，又可能是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其它部门里……IBM是典型的多维矩阵结构。(画图图字每个人可以按不同的标准划入不同部门)

　　在目前分销商的组织结构中，也能看到“多维”的影子。分销商的结构中最基础的分类通常是以产品或代理品牌划分事业部，第二维度通常是“地区”，而“客户”则是第三维度。

　　以神州数码“通本”2002年的矩阵制改造为例，神州数码提出将平台变为区域战略中心，开始着手给区域平台放权，对平台进行模拟利润核算。林杨举例说：假如要求在2005年的时候，上海区域平台销售达到100个亿，而各个事业部在当地销售总和预计只有80个亿，剩下的20亿就需要上海区域平台拿出自己的战略规划来完成。同时，神州数码“通本”设立“功能渠道”部，以下游经销商客户为划分依据。

　　英迈在2001年构建矩阵制的时候，在设计中就给予“地方”权力，尽管在实际执行中，这一权力有时未必能释放出来。在今年设立“商业机会管理”等临时任务小组是引入了另一维度。

　　矩阵制有时并不能从组织结构图中分辨出来，判断它最重要的标准是，基层业务人员要向几个部门汇报工作。而且，它可以根据需要做横向和纵向收缩，当它进行横向收缩的时候，类似事业部制，当它纵向收缩的时候近似分公司制。所以清华紫光总裁助理彭志强说，其实画出来的组织结构图并不重要，重要的是谁向谁汇报工作。

　　2、选择矩阵制的三个理由

　　对于IBM来说，矩阵式组织结构能带来怎样的好处？很明显的一点就是，矩阵组织能够把各种企业划分的好处充分发挥出来，弥补对企业进行单一划分带来的不足。例如，如果不对企业进行地域上的细分，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去；如果只进行地域上的划分，对某一种产品而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出的特点；如果没有按照行业划分，就不会有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。

　　具体对于分销商来说，选择矩阵制结构有以下三个理由：

　　A、资源整合

　　林杨表示，其实去年神州数码“通本”做矩阵制改造最重要的原因是资源整合，以前的做法是每一条产品线都需要在区域上设一个相应的人。

　　同时，神州数码发现，虽然产品事业部切割得很清楚，但从对定单的跟踪统计情况看，每个产品事业部面对的客户群却越来越多地出现重叠，尤其像零售商、SI和大客户群体，由于其需求的IT产品多样化，他们经常要与神州数码不同的产品事业部打交道，这样做显然增加了交易成本。

　　理想的状况是，销售端就像一个“池子”，什么产品放进去都可以被消化，被融合在一起卖。当然达到这一境界实在很难。

　　B、盯住客户

　　虽然同样也有资源整合的考虑，但佳杰的想法更多地偏重于“挖掘和盯住客户”，佳杰市场总监孙会君说，以前由于客户划分地不够细致，结果区域销售端的精力过多地集中于核心代理，对中小代理有所疏漏，对三四级城市代理开发不力，因此造成销售能力不足。。。。

　　C、释放区域能力

　　将过去被纵向事业部压抑住的“封疆大吏”的能动性再一次释放出来。

　　3、回归事业部制？

　　正是因为矩阵制“多头领导”的缺点，有人说事业部制依然是目前大型公司的主流模式。也许通过事业部的合理划分、资源整合，未必需要一个大的矩阵结构。

　　矩阵制对管理的要求非常高。林杨说：“就矩阵制的问题我也问过不少公司，例如IBM、HP，很多问题它们解决的也不是很好。去年’通本‘实行矩阵制的时候，我们本来担心它的业绩会出现U形低谷，当然实际上没有出现。。。为什么会担心？因为矩阵制是非常考验管理的，它要求很多的沟通和交互，甚至每一个节点之间都需要沟通。我们担心，如果打破’通本‘以前的汇报制度后，他们会变得无所适从。”

　　神州数码“通本”2002年设立的“功能渠道部”，作为“复合渠道管理”的部门，为各个产品部提供服务，不过，这样的模式操作难度可能会比较大。从神州数码一年的探索来看，“功能渠道部”和产品事业部的关系还在磨合和探索之中。去年发现：第一，功能渠道部似乎无所依托(矩阵制不能不偏不倚，应该要么偏横要么偏纵)；第二，以前它们是成本中心，进了货卖不掉都不算在它们的帐上。。。因此今年神州数码“通本”将“功能渠道部”拆分归并，并由成本中心变成利润中心。

　　“功能渠道”被划分到三大事业群中后，依然是对其他部门开放的，例如零售渠道部，可以从各个部门进货。但作为挂靠在事业群下的一个利润中心来说，其他事业群对它们应该没有权力和命令关系，因此三大事业群之间，应该不存在一种矩阵制结构特有的横向指挥系统。

　　从以上改变可以看出，神州数码有意通过资源重新整合，规避矩阵制的多头领导。而且，尽管三大事业群内部可能是矩阵结构，但是对于“通本”整体来说，已经更接近事业部制。

　　4、应对矩阵制的“多头”管理

　　如果一个区域平台的销售，既要面临事业部的管理，又要完成平台对客户方面的要求，两者很容易产生矛盾，如何协调统一？

　　为配合矩阵制改造，神州数码推行以KPI(关键业绩指标)为中心的人力资源管理，而佳杰提出“过程管理”(通过对过程控制而达到总体目标)。

　　在面临多个领导的情况下，基层员工需要协调上级主管之间的关系，提出一个综合的工作方案。而这个过程首先意味着基层员工要变成一个“管理者”或“决策者”，而不仅仅是执行者。让人人都要成为决策者，成为解决矩阵制“多头领导”的要点，也是一个难点。

　　佳杰从两个方面入手，解决这一难题：

　　意识改造在让员工感觉自己都是管理者，而不在只是一个执行者，使每一个员工重视上级部门的计划并善于思考。例如，在一次捆绑销售计划中，一个员工私自换了搭配产品，结果效果更好，这个员工因而受到了嘉奖。

　　武器提供做决策需要信息支持，既然人人都是决策者，他们也应该得到相应的信息，这要靠科学的管理体系。当经营产品少，客户也不多的时候，Sales可以根据自己的经验用于业务的开发，但当代理的品牌多，产品线长，凭借经验已经很难衡量，需要依靠数据报表进行各种横向、纵向的比较，才能够得出科学的结论。佳杰对ERP进行了改造，建立了一些分析模型：总体状况系统分析、渠道分析模型、代理商分析报告和库存报告。如果说佳杰以前上ERP更像是上大学为了“文凭”，现在佳杰真正意识到ERP的重要性。

　　员工利用分析报告，再利用自己的经验，能很快做出正确决策。

　　但是这只是“理论”，实际操作难度不小。佳杰高级副总裁徐宇凌说：“过程管理，管得人头发都要白了！难的不是做出那些表格，难的是年年月月都要做那些表格！”

　　四、划分组织的指标

　　一般而言，划分组织结构的指标通常有两类：以产出导向为基础，可分为产品别、顾客别和地区别；以功能程序为基础，例如开发、采购和销售。大部分的企业很少只维持单一组织形态，几乎都是以这几种类别加以组合。

　　(一)、以功能程序为基础划分产品部和销售部目的主要是资源整合

　　于分销商来说，一“进”一“出”形成了业务的关键，三家公司海量群组先后曾按照“程序别”划分过产品和销售两大部门，这样做的主要原因是希望在这两个部门内部进行资源整合。

　　一方面，向上的资源需要整合。2001年初佳杰曾将Sales in(产品端)与Sales out(销售端)分开。到了2000年年底，佳杰的产品结构显得有些单薄，如何从厂商手中争取到更多的资源，如何选择新的产品，如何制定相应的统一的产品战略使得众多产品线成为一个整体，这一系列问题成了管理上的“盲点”。将Sales in与Sales out剥离，就是为了解决上述问题。

　　另一方面，向下的资源需要整合。神州数码在2002年发现，客户的需求越来越趋向于方案化、个性化，在代理商把客户的订单下达到分销商手中的时候，既可能有PC、笔记本、外设，也可能有服务器、软件。而分销商各个事业部之间相互独立，无形中增加了代理商的成本。

　　如果仅仅简单地划分产品部和销售部，这时的组织结构是直线职能制，如1999年的英迈；如果在划分产品部和销售部的同时，其内部还有复杂的部门划分，但这时两大部门并不进行交叉，而是各自自己的上级汇报，这时的结构可能是事业部制的，例如2001年的佳杰；如果两大部门内各自划分了事业部，并且进行交叉，如2002年的神州数码“通本”，这时的组织结构是矩阵制的。

　　(二)按产出导向为基础划分离上游供应商更近，还是离客户更近

　　按产品导向划分组织，是分销商通常的做法。以产出为导向，可分为“产品别”和“顾客别”，而由于上游供应商和下游经销商、用户都是分销商的“顾客”，因此，按照产出导向，可划分以下几种模式。

　　按代理品牌划分按最终用户划分按产品划分按下游经销商客户划分

　　特点例如“IBM事业部”。是分销商起步时通常都会采用的做法。例如“企业解决方案事业部”。是理想状态。例如“笔记本事业部”。目前比较有现实意义。例如“核心代理部”。通常作为辅助划分指标。

　　优点离厂商近，容易获得资源市场的需要资源有某种程度整合有利于开拓及“看住”代理商

　　缺点不利资源整合操作难度很大不同品牌产品可能相互排斥，不利于推动某项产品。某些产品可能受忽视

　　备注“后轮驱动”“前轮驱动”比较现实可行，如果两者组合更好已被广泛使用

　　以上几种模式，在现在的分销商中都同时存在，因为每家分销商都是采用了复合的指标划分内部结构。上海威达CEO李平说过一句话可以作为总结：“种种划分内部结构的方法是同时采用的，一边是客户，一边是产品，目前就是要在趋势与现实之间有个平衡。”

　　五、组织结构调整应注意的问题

　　1.避免组织过度横向或纵向化。

　　分销商的竞争战略通常可以分为两种，即“销售驱动”和“运作驱动”，前者是指“冲市场”，抢占市场份额，后者指收缩成本，整合业务。分销商通常依据公司战略和外部环境进行两者交替。

　　横向为主的组织结构强调区域本地化，直接接触到本地的客户，了解当地客户的特殊需求，会对企业实施“销售驱动”战略给予更多的支持；纵向为主的组织结构中权力更多地集中在纵向的产品线经理手中，标准化的产品和服务是控制成本的有效途径，所以更能保证成本领先战略的顺利实施。

　　但是，过于横向化的组织往往会使组织膨胀，运营成本增加，过于纵向化的组织结构则容易滋生官僚作风。

　　2、织重组应避免过于频繁

　　频繁的变动往往令基层经理和员工充满迷惑，消极怠工不可避免。所以在决定组织调整时要有一个长期的目标，在较长时期内保持一个相对合理的组织结构的稳定性。

　　从我们考察的三家分销商来看，它们的组织结构普遍调整比较频繁。神州数码总裁郭为道，“以后每年大家还会看到神州数码的结构调整。”这样会不会造成员工上半年做业绩，下半年等调整？郭为笑道，“这大概是两权相害取其轻吧，比如穿小鞋和放弃小鞋买新的鞋要花钱，对我来说，我宁肯花钱买新的，也不愿意穿小鞋。另外一个我觉得可能说明神州数码是一个成长的公司，它无法定义清楚自己未来的结构，可能过几年公司成熟了会不一样。”

　　分销商的组织结构调整频繁，可以总结为三个因素：第一，IT市场、产品总在变化，组织结构需要做相应调整；第二，分销商还在成长之中；第三，分销商对于合适的组织结构还处于探索阶段。

　　结语：分销商目前在事业部制和矩阵制之间逡巡，也许从整合资源的角度，矩阵制在所难免，但分销商目前对此还经验不足；分销商也迟早要从面向厂商的“后轮驱动”转向面对市场的“前轮驱动”，那又将是一个巨大的考验。

　　附录：三大分销商组织结构变化资料

　　神州数码：

　　第一阶段1993至1997年，分公司阶段

　　分公司在成立之初被称为“拓荒牛”，在北京以外的销售起到了很大的推进作用。但是随着历史的发展，确实带来了很多的问题，在资金调配、市场信息沟通等方面与总公司产生了大的冲突。1997年，当分公司的发展已经成为渠道建设的瓶颈，成为“管理成本高的怪胎”。

　　第二阶段98年联想科技成立整合代理业务

　　第三阶段2001年划分为四大业务本部--企业解决方案本部、网络业务事业本部、通用信息产品事业本部、移 动通讯事业本部。

　　第四阶段2002年“通本”将代理品牌整合设功能渠道部

　　变化要点：

　　从事业部制变为矩阵制

　　以产品群而不是代理品牌设立事业部

　　设功能渠道部以管理“复合渠道”

　　第四阶段2003年划分三大业务群“功能渠道部”拆分归并

　　变化要点：以“供应链长短”划分划分“独家”、“多家事业群”

　　功能渠道拆分归并

　　三大业务群内矩阵结构，整个“通本”回归事业部制

　　英迈：

　　第一阶段1999-2000年，只划分产品部(sale in)和销售部(sale out)两大部门。这样划分，第一，因为当时英迈上游的供应商厂商单一，产品线单一；第二，有利于管理。不过英迈中国区总经理张凡承认，其实99年这样设立组织结构有些超前，造成对客户细分不够，对重点客户关注不够。

　　第二阶段2001年设五大事业群：系统外设部(SPG)、网络产品部(NPG)--含企业解决方案中心(ESG)、计算机配件部(CCG)、半导体产品部(SCG)、消费产品部(CPG)。

　　第三阶段2003年，增设贴近用户需求的“渠道机会管理”等虚拟团队。

　　佳杰：

　　第一阶段1996年至1997年拓展全国市场，把分公司当作利润平台，缺乏统一的产品战略、价格体系和渠道管理。

　　第二阶段1998年至2000年事业部制按厂商产品线划分事业部

　　第三阶段2001年，划分“Sales in”和“Sales out”以整合内部资源

　　第四阶段2002年，划分“海量产品业务群组”与“增值业务群组”。

　　第五阶段2003年海量群组打散品牌事业部并以客户类别划分销售团队

　　变化要点：从事业部制变为矩阵制

　　以产品划分事业部

　　按下游经销商划分销售团队

　　神州数码总裁郭为“这大概是两权相害取其轻吧，比如穿小鞋和放弃小鞋买新的鞋要花钱，对我来说，我宁肯花钱买新的，也不愿意穿小鞋。另外我觉得可能说明神州数码是一个正在成长的公司，无法定义清楚自己未来的结构，可能过几年公司成熟了会不一样。”--回答神州数码的组织结构调整是否过于频繁

　　英迈中国区总经理张凡

　　“今年的调整大概需要磨合一年，因为有大量细致的工作要做，例如转变人的观念、技能以及客户关系处理等等，要求细致的计划。”

　　佳杰高级副总裁徐宇凌

　　“过程管理，管得人头发都要白了！难的不是做出那些表格，难的是年年月月都要做那些表格！”--在谈及矩阵制改造相配合而进行的过程管理时说

　　神州数码常务副总裁林杨

　　“去年’通本‘实行矩阵制，我们本来担心它的业绩会出现U形低谷。。。因为矩阵制是非常考验管理的，它要求很多的沟通和交互。我们担心如果打破以前的汇报制度，他们会变得无所适从。”

　　神州数码高级副总裁毛向前

　　“今年我们把供应链长度差不多的业务放在一起，这样能促使一些部门生长或完善一些功能，例如独家代理业务群需要的市场推广职能。”

　　清华紫光股份公司总裁助理彭志强

　　“画出来的组织结构图并不说明什么问题，重要的是谁向谁汇报工作。”

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