对于科技创新型企业来说，技术只是其进入市场的砝码，守住“蛋糕”，并把“蛋糕”做大更多依赖于企业的经营管理，尤其是企业的营销策略。

　　东进技术打破原有营销套路：即分出渠道的“蛋糕”，把销售全权托付给更富经验、拥有更多精力和网络资源的经销商，自己则集中精力发展核心技术，巩固既有优势。新的营销做法为其带了成效。

　　特约撰稿 郑京骅

　　2003年初，东进技术宣布抛弃沿用十年之久的直销模式，全面采用分销模式的销售策略，此举立即在业界引起了轩然大波。

　　东进技术选择在公司成立十周年，与占据市场第一的Intel Dialogic正面交锋之际，对经营模式“动大手术”，不再拘泥于一时的得失，从更长远的利益出发来看待与处理问题，这也反映出国内的科技创业型企业在新的经济形势下，营销观念与策略的不断成熟。

　　简单地采取技术和销售两方面齐头并进的发展策略是导致众多企业无法长久立足市场的原因。

　　纵观中国IT行业的发展足迹，不难发现，很多在进入市场初期风光一时的企业，因为无法承受市场一轮接一轮的淘洗，流星划过夜空般地消失在人们的视野。中国的人才资源丰富，产品、技术、成本等都有着诸多的优势，市场需求也很巨大，按理说企业有足够多的成长空间和足够好的成长环境，却为何有一大批“流星”企业黯然淡去？

　　单从技术角度考虑败因，恐怕很难找出适合的理由。毕竟，一个科技创业型企业要进入产业市场，起码要有独特的技术做先锋。许多中小企业在成功进入市场后，都会经历一个企业的快速成长期，只是不少企业在市场与自身成长的同时，始终无法分得更大的市场“蛋糕”。打江山容易，守江山难。技术只是科技创新型企业进入市场的砝码，守住“蛋糕”，并把“蛋糕”做大，更多依赖于企业的经营管理，尤其是企业的营销策略。这一点，恰恰是许多市场“新宠”的“软肋”，在IT市场情况尤其如此。

　　高新科技企业拥有的技术成本和资金成本存在相当程度的失衡，这导致许多企业特别是中小企业在发展初期，考虑更多的短期效益，而不是企业的长远发展。高新科技企业的经营者多是搞技术出生，对市场营销的理解和重视程度远远不够，不少企业运营者无法真正思考企业的运营方式与销售模式，只是简单地采取技术和销售两方面齐头并进的发展策略。在企业成长初期，有立竿见影的经济效益，更有不错的产品口碑，但随着日常运营逐渐进入轨道，企业的难题开始凸现：企业在呈几何级增长，人员配置的激增依然无法满足市场越张越大的大嘴，导致了销售战线的疲于奔命，消耗技术团队的精力支出，催生出的只是空前的压力……于是眼见利润依旧丰厚，道路却越走越窄，再回头审视时，对手分明已然赶超，“后辈”正悄悄迎头赶上……

　　东进技术对营销模式的大胆革新使得其在竞争中赢得了先机。

　　这样的困惑是任何企业都不愿意看到的。因此，东进技术突然宣布大胆革新，显然是不愿意“重蹈”流星企业的“覆辙”。

　　东进技术是较早进入国内语音卡市场的国内厂商之一，自1993年成立之后曾一度做到国内证券行业板卡应用市场份额的80%以上；1999年，推出采用DSP技术的东进D系列产品，进入语音卡高端产品市场；2002年，推出了具有里程碑意义的东进DN系列产品……应该说，直销模式对东进技术前期发展的作用是巨大的。但当东进技术坐上国内语音卡市场的第二把交椅，开始与Intel Dialogic进行正面交锋时，销售方面的压力才真正凸显出来。

　　自2002年起，东进技术持续加大宣传推广力度，并不断在销售战线增加人手，销售业绩有了较大幅度的增长，但是在整体销售上东进技术仍然无法在与Intel Dialogic相抗衡，无法对市场用户形成根本性冲击——东进技术在试图登顶的努力中首先碰到了天花板——技术型企业对营销环节把握不足形成的发展瓶颈。

　　在了解到销售模式是症结所在后，东进技术进行了全新的企业定位——通讯领域的应用解决方案提供商、核心技术供应商，然后毅然抛弃直销模式，果断分出渠道的“蛋糕”，把销售全权托付给更富经验、拥有更多精力和网络资源的经销商，自己则集中精力发展核心技术，巩固既有优势。东进技术在营销环节上的及时“补课”卓有成效，2003年1至3月，完成了往年同期两到三倍的销售额并开始向更多行业、更多区域市场深层次的渗透。

　　在成长过程中会不断地遇到问题，许多企业并非没有意识到这一点，只是要打破既有定式，往往不仅需要决策层的勇气与决心，还需要上下同心，共同努力。否则在如今的IT“冷场”中，得过且过永远无法摆脱小打小闹的尴尬局面，只要从根本上解决了这些问题，企业才能发展壮大起来。

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