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长篇报道:新惠普一周年答卷

http://www.sina.com.cn 2003年06月09日 15:35 IT经理世界

  先不要听卡莉怎么说,看看她这一年做得怎么样吧。

  郭开森/文

  “一年之前,我们设定了一个在很多人看来不可能实现的任务——将两个辉煌的公司合并,创建一个全球科技巨擘,尽管存在经济的不确定因素和国际冲突,尽管竞争对手众口
一词地指责与挑战,我们还是走到了一起。现在,从美洲到亚洲,从欧洲到非洲到中东,惠普比以往任何时候为更多的客户提供了更多!”在庆祝惠普与康柏合并一周年的演讲中,有商界“铁娘子”之称的惠普CEO卡莉·费奥莉娜(Carly Fiorina)充满感慨。

  的确,从2002年5月8日宣布正式与康柏合并的那一天起,有着63年传奇经历的惠普公司就开始了它有史以来最大的冒险。今天回头看看,尽管一切似乎还算顺利,有些进展还超出了人们的预期,但其中的甘苦和代价恐怕只有卡莉和她忠诚的下属能够体会得到。

  推进合并的别动队

  合并的速度必须要快。拖的时间越长,就越会加重员工的焦虑甚至恐惧。这正是展示卡莉雷厉风行的行事风格的时候。

  合并前卡莉做了细心的准备,聘请高盛和当时的PWC分别作为自己的金融顾问和整合顾问,以应付不断挑衅的反对者以及合并中出现的种种困难。

  随后,惠普成立了一个叫Cleaning Room的组织,由合并双方的每个国家或地区派出若干名资深员工作为组织者,接受基本的合并政策培训,并代表所在区域提出整合方案,再回到自己所在的地区,然后从各自的市场部、销售部、服务部、财务部、人事部等部门分别派出一个合适的人,对公司信息进行整理。双方信息交给Cleaning Room的核心成员和咨询公司后,由Cleaning Room根据所掌握的信息决定公司合并之后的产品选择、组织调整、市场策略,并制订新公司的统一规范。从事这项工作的员工必须遵守严格的法律保密守则。

  2002年5月,也就是在合并正式宣布后,Cleaning Room的工作转为由MIO(合并整合办公室)来完成,职能主要是横向监督、跟进和促进合并的进行,保证全公司从总部到各大区、到每一个国家的分公司,都能够有效执行总部统一的合并要求。MIO有点像一个半军事化组织,根据总部的总体规划,MIO把合并的所有工作归纳成100多个大项,每个大项下面又有几十个小项,每一项都有有效的跟踪和报告方式。在MIO的每周报告中,你可以看到所有项目的进展情况用蓝、绿、黄、红四种颜色加以区分——蓝色代表顺利完成任务,绿色代表正在按计划进行,黄色代表中间有问题但可以控制,红色代表警告信息,需要严重关注。这样由小而大、细致入微,惠普得以控制整个合并的时间表。

  整合的加减乘除

  合并之初,几乎没有人能想像惠普会变成什么样子。部门重新设计、裁员、一些高层离开,几乎是伤筋动骨般的折腾,这期间,还必须保证不失去重要的客户和生意,保证公司的业绩达到甚至超过华尔街的预期。

  “选人”是合并时最首要和最麻烦的工作。“选人”的过程实际就是裁员的过程,总数为1.5万人的裁员行动是惠普历史上从来没有过的。惠普和康柏合并后,按照管理结构,整个组织从第一级卡莉开始一共有5~7层结构,每一级别的员工,都由其直接上级按照公开、透明的原则决定去留和归属。中国惠普裁员10%,从5月8日宣布正式合并到7月31日,中国惠普花了很短的时间度过了“选人”的艰难时刻。“平稳就是顺利。”总裁孙振耀在回忆这段日子时仍禁不住长长地舒了一口气。

  但“选人”仅仅是合并的一个外在表现,组织结构的调整才是真正意义上的“内科手术”。如何全面整合原惠普和康柏具有相同特性的产品和客户,如何放弃一些产品线和子品牌,如何充分整合惠普在各个领域中的合作伙伴和渠道,如何打造出新惠普的核心竞争力和商业模式,这些都要求公司的组织结构必须做出相应调整。

  惠普与康柏在5月8日正式合并的当天宣布了新的组织结构方案:整个公司“一分为四”,组成企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)和专业与支持服务集团(HPS)4大相对独立的支柱型集团分部。这样的设计,是为了打造新惠普“兼具小公司的灵活性和大公司资源优势的组织结构”。

  但如何让4大集团既各自独立运营又相互协作,却是个难题。要知道,如果单独计算,每个集团都有200亿美元左右的营业规模,都可以在全球的IT公司中排在前10位!

  新惠普的解决办法是,除了沿用传统的“矩阵”方式外,还采取了一种叫做“托管负责制(hosting model)”的管理模式,即4大集团分别按照各自所面对的客户群的特征,在各自的功能区中代表惠普的形象,以惠普的名义面对合作伙伴或者客户。比如,ESG负责大客户企业部分,IPG负责零售及消费客户部分,PSG代表惠普对渠道进行管理,并负责中小型客户。托管模式的目的是让4大集团既可以专注自己的产品线,又可以共享客户资源,充分发挥规模效应。

  刚从SGI公司跳槽来惠普的张永利现在是中国惠普移动信息产品(PSG)的产品经理,通过托管模式,他所负责的笔记本电脑有70%通过PSG部门的商用渠道销售,其余30%则分别通过IPG负责的零售部门和ESG负责的大客户部直接销售。张永利认为,内部协作使得其笔记本电脑市场份额正在提升。

  新惠普的组织设计还规定,惠普实验室这样的研发部门的研究成果,如果被4大集团之一采用,必须收取费用。如果研发部门开发出来的产品和技术没有被内部采用,可以拿到市场上出售。

  显然,新惠普这样做的目的,是希望在充分发挥惠普整体品牌优势的同时,每个部门又能掌握独立的生存技巧。比如,ESG部门可能是新惠普酝酿变革最大的部门,据2003年5月最新财务报告显示,该部门的亏损已大幅下降,接近盈亏平衡。这个主要面向大客户的企业系统部门,在与康柏合并后拥有了令人羡慕的完整的高端硬件产品线,而且与HPS集团在客户和市场上存在着天然联系。于是,ESG部门与HPS部门正在酝酿制订一个新的合作计划,通过推出10个标准化解决方案作为蓝图式的参考模式(Reference Model),为企业客户的IT系统提供标准化的服务。据说,惠普内部称之为达尔文参考模式。在过去的一年中,中国惠普的ESG部门通过与HPS部门的密切合作,成功地赢得了网通、国家税务总局和江苏移动等大型项目。

  令分析师和媒体观察家们更为惊讶的是,新惠普不仅恢复了元气,而且开始向外界证明自己可以走得更远。一年来,新惠普的打印机业务继续增长,PC的市场地位没有改变,服务器等企业级系统正在采用新的市场策略并已表现出潜力。此外,新惠普还获得了近200份外包服务(Outsourcing)合同,此前,这一领域是由IBM和EDS两家公司所控制的。这些变化在一年前一度被认为是不可想像的。

  杂交新文化

  蓝色的惠普和红色的康柏,乍看起来似乎泾渭分明。卡莉将会对两者进行怎样的整合?希望打造一个什么样的新惠普形象?是老惠普的亲善、友好,还是老康柏的活力、激情?卡莉的回答是,是两者的完美结合,是创新、客户体验和速度。

  “惠普之道”是商学院的教授和管理顾问们顶礼膜拜的课本,正是这种独特的“工程师式”的企业文化,使得惠普公司具有了生命力,帮助它实现了史诗般的传奇篇章。

  然而在竞争激烈的21世纪初,这一传奇遭遇了从未有过的挑战——新经济泡沫。新的强有力的对手正在崛起,客户的需求也发生了变化。虽然,惠普公司仍然保持业界中还算过得去的盈利水准,但是,连续10年每年平均增长25%的日子似乎已经过去。

  在这种情况下,要追求新的突破,除了调整公司的策略和方向之外,光大“惠普之道”显然成为卡莉的另一项重要任务。首先,她在惠普商标上加上了“创新”一词,意在激励员工不断追求新的目标,不要满足现状。在合并后的惠普的文化中,她又特别强调了速度和灵活性。

  其实,卡莉并不认为“惠普之道”过时了。相反,她认为老惠普文化的核心价值非常优秀,强调尊重和信任、团队精神、追求卓越等价值观在今天依然适用。问题是新的经济环境和竞争状态对速度提出了新的要求,老惠普似乎过于求稳,在决策上也显得过于保守。“这种状况必须改变!”

  “在常态下,要改变一个公司的文化是十分困难的。而在合并过程中,员工之间相互学习、相互影响,就容易使文化发生改变。”一位在中国惠普工作了10多年的人力资源高级经理说。

  合并给这种文化的进化创造了最好的契机。在合并大会上,“速度”和“灵活性”作为7条新文化中的重要内容被高高挂在了大会厅最显眼的位置。

  合并之后,惠普文化和康柏文化没有出现事先人们预言的“冲突”。相反,惠普和康柏的员工互相学习,在潜移默化之间,逐渐酝酿出新的文化。比如,新惠普现在每周做一次工作总结,并且做得尽量详细;员工们工作的节奏不知不觉变快了,打印机部门以超常规的速度在一年内推出了50多种新产品;新惠普开始更加注意控制库存、缩短交货周期、制订灵活的价格策略……

  从2002年11月始,惠普在全球发起了一个主题为“Everything is possible”的广告推广计划(在中国区,该主题演绎成了“惠普科技,成就梦想”)。在这项耗资4亿美元的大型推广活动中,惠普一改以往保守的形象,选择了芬兰鸟类研究所、宝马威廉姆斯F1车队、伦敦博物馆、梦工厂等代表性客户,用“客户+惠普”的创意模式,力图表达惠普给人类各行各业带来的生命力、动感、艺术感、创造性等各种各样的美妙体验。

  对新惠普而言,这是一次意义重大的品牌重塑行动。合并给惠普带来的改变,将在未来惠普的核心竞争力塑造中发挥重要作用。惠普希望把这一变化传达给外界。

  而更多的改变正在悄悄进行。

  当然,企业文化的整合将是一个漫长的过程,谁也不知道,几年以后的惠普之道又会有哪些新的变化。但是,可以肯定的是,整合后的新文化正在让这家有着60多年历史的超大型企业,焕发青春活力。-

  卡莉论惠普与IBM、戴尔的竞争

  所有人都知道我们面对无可避免的竞争,我们首先要分别迎接来自IBM和戴尔来势汹汹的挑战。戴尔为越来越多的客户以低价格提供相对低技术含量的解决方案,并赢得了客户满意度。戴尔不仅在PC市场上与我们竞争,它还在服务器、存储,现在还有打印机市场与我们竞争。戴尔的竞争优势在于它的低价格和客户满意度,但是它只是市场中的跟随者,而非创新者。

  IBM为客户提供高科技解决方案,稳定性和可靠性是它的优势。但是它在管理客户的环境时没有有效地协作。它的价格相对较高。它的客户满意度水平参差不齐,这是它的弱点所在。

  关注戴尔与IBM,并不表示我就忽视了其他竞争对手,如SUN或Lexmark。但它们还不足以改变竞争的格局。它们并不是市场的创造者。

  惠普拥有世界一流的成本架构,锐意创新,有着最好的ROIT(IT的投资回报率)策略,能够给客户提供简单而又有益的体验。惠普能够同时提供高科技(解决方案)、低成本和最佳TCE(全面客户体验)。我们的工作就是以最具竞争力的价格提供可靠的创新(服务及方案),而这一切,均以客户满意为基础。这是客户追求的价值,也是只有惠普能够提供的价值。


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