本报记者韩彦 丁飞洋

　　痴迷于新技术的索尼人墨守着不断将新的科研成果商品化、不断探索新生事物、不断创造超人气产品的梦想，为此他们不惜做“土拨鼠”，成为新产品推向市场的试验品和牺牲品。然而，当他们面对销售收入锐减的现实时，他们还能够继续塌实地“做梦”吗？索尼在《财富》2002年世界500强排名中列第37位，销售收入达到606.08亿美元。

　　4月24日，索尼集团正式公布其2003年3月期(2002年4月～2003年3月)财务决算时，也许并没料到全世界股民对它的抛弃来得如此果断迅速。而刚刚结束的这个财年比上个财年增长750%的纯利润的良好业绩，不能掩盖其第四财季销售收入急转直下的现实，全球证券投资机构立即调低对索尼股票的评价，欧美市场上索尼股票5天内由每股30美元跌到23美元，而承载了太多日本新经济希望的索尼带动整个东京股市连跌数日，决算次日，索尼的股票市值蒸发了4000亿日元。

　　5月28日，索尼集团发表2003财年发展策略，其中提到在今后三年内将投入3000亿日元(约合25.6亿美元)以实现今后每年将成本减少750亿日元的重组计划。此招一出，超跌的索尼股票止跌回升。4000亿日元撂在一起有多高没人知道，但可以预测的是，失去的财富和信心不可能在一夜间拾起。这时很多人不禁要问：这个曾经给我们创造过那么多美妙产品的公司是遇到一时的困境还是真的辉煌不再。

　　土拨鼠的尴尬之一：低头“开垦”忽略“收获”

　　刚刚过去的20世纪里，索尼被业界认为是创造了无数商业奇迹的典范，但痴迷于新技术的索尼在不断地创造新品的同时也不时地感受到来自财务方面的压力。针对去年的财政报告，德意志银行股票调查部长佐藤文昭的批评听起来也许过于严厉：“索尼近年以来的投资方向失误频发，而市场竞争却日渐趋于白热化，索尼在通信和网络等领域的投资还未到收获期，近年来也没有类似Walkman、PS(游戏)、VAIO(笔记本)这样超人气商品登场的迹象……”。

　　的确，索尼一直在努力创造着超人气产品，恨不得不具有划时代意义的产品都不去做。甚至于宁肯为了这种追求充当别人的土拨鼠(实验中的牺牲品)。1958年《周刊朝日》评论家大宅壮一用这个略带讽刺意味的比喻形象地描述了索尼埋头晶体管研究，但是不能投入大量的资金去做这个产品，结果让东芝占据了这个领域的王座的情景。事实上，与那些追求利润最大化，只要认为能赚钱就会不断投入资金去做的公司相比，索尼每每辛辛苦苦找到财源后，自己从中的受益却比不上尾随而至的其他公司那么多，结果是空有其名。

　　时至今日，索尼并没有因此而放弃它的梦想。索尼中国有限公司高级经理李曦以她在索尼三年的经历告诉记者她的感觉：“索尼是一家不同于大多数日本企业的公司，或许是来自于创始人的梦想，索尼永远要做出特别的产品，永远不会跟在别人身后去做诸如电灯泡这样的低技术含量产品，即使那些产品能赚更多的钱也不去做。”

　　这正是梦想打造“工程师乐园”的索尼创始人井深大的“土拨鼠论”。他认为电子工业最重要的是不断将新的科研成果商品化，探索新生事物而不墨守成规。“从零出发，锐意进取，就能发现很多能够实现产业化的东西。”这也正是索尼在消费者心中旗帜不倒的根基。但是任何事物都有一个最适合的度，因为企业毕竟不是研究所，股东利益最大化的原则即使对索尼也不会例外，不遵守也会被抛弃。

　　过分地追求梦想和对强大研发力量的自负现在都成了索尼的包袱，因为我们习惯了在赞美索尼发明的一款全新概念的昂贵电子产品之后，再等半年后去买一台日本、韩国或者中国某个沿海城市的厂家生产的便宜的同类产品，然后再期待着索尼推出下一个新概念的领军产品。但是没人去想凭什么索尼就必须得像土拨鼠一样不断去创造新的超人气产品。在这种期待和自我期待的推动下索尼公司走上了一条风险最大而收益并未最大的艰难道路——独自承担研发失败和投资失误的后果，却与人分食成功后的回报。而且，其过于奢侈的研发力量和过多的成果导致决策层容易因取舍失误而并未把最好的东西留在自己口袋里。例如SCE(索尼计算机娱乐公司)在和维望迪集团争夺3DACT名作“《古惑狼》系列”版权时，竟轻易将这个精心孕育多年的百万级大作拱手相让。同样脍炙人口的名作“《天诛》系列”，居然被SME(索尼音乐)当作不良资产“处分”给了ACTIVISON(“太阳黑子工作室”)。

　　为创新而创新的另一个弊端是由于过分地沉迷于产品的独特性和描绘新蓝图的喜悦之中，而忽略了它的可推广性，从而导致营销的失败。索尼的“工程师王国”里每年都提供着大量可以转变为商品的产品，但真正在市场上做起来的并不多。

　　土拨鼠的尴尬之二：太过自我专注，丧失众多市场良机

　　而另一方面，当这个巨人型企业在涉足IT行业、全面进军宽带时代后也感受到外部环境今非昔比，面对微软、任天堂、时代华纳、三星等各个领域的竞争对手，索尼不得不重新开始在“变化中寻找规则”。正像索尼(中国)有限公司董事长正田说的那样：“越来越多的厂商都拥有了先进的技术，每当索尼推出一种新的产品，他们很快就能跟上，产品性能上并没有太大差别，索尼能独领市场的时间越来越短。”尽管有着全球最值得骄傲的技术力量，但索尼想要推出像Walkman那样的领军产品已经越来越力不从心了。而且这种有点太自我的专注，使得索尼丧失了很多市场良机，在从模拟到数字的变革中，已经落败于一些后来企业。

　　由于战线拉得太长，而技术领先又越来越难，导致索尼目前在整个产品线上处处遭遇强敌。在笔记本电脑领域与NEC、富士通两强的较量中，曾一直让索尼引以为荣的VAIO笔记本电脑市场份额也在逐渐下滑。近年来先锋、日立在PDP(等离子)彩电、液晶彩电等方面的技术已经逐渐超越了索尼，先锋和索尼在日本国内PDP彩电领域的销售比已经达到了4∶1，就连CEO出井伸之也不得不承认：“索尼第一次成了技术的后来者！”而三星的液晶彩电和显示器以低价格大量进入北美和中国市场，从数量上远远超过了索尼。在传统的优势领域索尼也正遭受前所未有的冲击，在目前DVD规格的较量中，松下＋先锋阵营的DVDRAM格式已经占据了70%以上的份额，远远高于索尼独自研发的DVD±RW格式。在数码相机市场，老牌企业佳能由于及时调整了经营战略，2001年以来份额扶摇直上，已经有超过索尼而称霸之势。曾经辉煌一时的爱华系列产品如今在市场上已经被中国或韩国的低价小品牌所淹没。只有在游戏软硬件领域里仍占有着80%的市场份额，但与微软和任天堂的较量也没有一日停止，而这种消耗战所需要的财务支持是巨大的，一不小心索尼就会陷入困境。

　　在这种情况下，收缩产品线，将那些非核心业务处理掉就显得格外重要，从2003财年发展策略上看，虽然提到“为了向高利润运营结构转换，索尼将在电子业务方面集中主要力量(退出非利润业务，放弃或出售非战略性的资产)”。但是其计划推出的产品仍然分散于“纯平电视、DVD、数码相机、数码摄录放一体机、PSX游戏机和移 动电话等多个产品线中。音乐、影视仍是集团发展重点。即使一直被大家不看好的网络部门也仍然按原定的方向行进着，只是把收音机等早就过时却一直舍不得淘汰的产品线撤掉了。

　　因为固执的索尼认为自己已经找到了把这些难以各自保住霸主地位的核心业务重新组合出独一无二的竞争力的方法。

　　把五个手指联在一起

　　既然各主力产品线多方受敌难于领先，索尼选择了一条很有前途但十分难走的路———彻底改变研发和售卖单个产品的方式。将从设计环节上就将多个索尼的软、硬件产品和内容服务联在一起形成一个群落，满足个人生活、娱乐或工作需求的个性化解决方案。也就是这一任CEO出井伸之提出的“无所不在的价值网络”。

　　形象地解释这一策略就是：别人都有一个极其有力的手指，如果我的每一个手指都不能比别人粗壮的话，我就把这五个手指有机地结合起来，变成一只手，在这个层面上，所有产品的竞争力都要重新定位，而一只手肯定比一个粗壮的手指要有用得多。这个概念在几年前一经提出，业内便暗竖大指，联想已经明确表示要学索尼的做法。从某种程度上来说，索尼是被逼上了这条比原来埋头做单个产品更容易甩开尾随者，形成独特竞争力的路上来的。

　　借助日益繁荣的宽带网络和索尼固有的数字娱乐平台，索尼立志打造全新的数字化生活。但是这个需要足够的展示和体验才能让人开窍的概念，在营销推广和实际操作中却面临着传达的不便，和各国文化差异造成的理解困难。李曦给记者讲了这样一件事，为了实现产品与内容之间最好的融合，总部在日本的索尼电子在设计一款家庭影院的时候曾派工程师到美国影视部门的摄影棚里实地采集背景音，编辑进这款家庭影院的芯片中，使得购买者在用它收看索尼的影视作品时，背景音响得到最真实完美的还原，达到从未有过的美妙效果。但是这个看似简单的创意令索尼的工程师大费周折，因为搞影视的那些人根本不知道他们来做什么，也不知道怎么配合他们的工作。这种跨市场的合作听起来简直就是在玩技术，而在家庭影院走进家电市场时，销售人员很难理解其中的苦心精要，更别说将它准确地传达给消费者以促进购买了。所以尽管索尼也许具有了为人们带来超级个人娱乐享受的能力，但80%的人们都很难有了解它的机会和享受它的条件。

　　尽管这条路不好走，而且也许至今为止，索尼仍苦于找不到一个最有效率的推广模式，但索尼仍下决心一点一点啃这块骨头。

　　但这种长期战略要想博得投资界的耐心，就要求索尼必须有良好的资金链和财务状况。可以看出这次重组更多的不是业务重组而是结构重组，其主要目的是降低成本。一个已经有五六十年历史的公司，其内部经营管理理念、管理体制和深层文化带来的问题也不会少，这始终是索尼以及其他日本公司无法回避的最大障碍。所以对于外界认为是大震动的机构调整在索尼内部看来是企业发展到一定阶段后必要的反思，在得到这次“索尼冲击波”的教训之后，索尼必须经常检点自己的成本状况，才能在残酷的竞争环境中让梦想和利润同时存在。

　　正田雄索尼“价值网络”不封闭

　　《中国经营报》：索尼总部最近发布了2003财年发展报告，其中提到成本和利润增长的不平衡，并且将会投入3000亿日元进行机构和业务的重组，能具体解释一下成本增加利润下降的原因吗？

　　正田：这份2003财年策略发表中提到的改制计划基本上是针对索尼日本总部以及基于整个索尼集团的计划，由于索尼(中国)发展时间较短，这种公司整体结构的调整与我们的关系比较小，我不太适合谈。我知道的是，索尼的业务70%都是来自日本国外的，只有30%的销售是在日本国内完成的，这样的业务结构十分地依赖国际环境的变化，我们的很多销售收入和利润都是用美元、欧元、人民币等货币来计算，而成本则有50%～60%出自国内(管理成本和采购成本)，以日元为计算，当然也有一些零部件采购的成本来自中国。实际上，我们应该把更多以日元来计算的成本转换成以各国当地货币来计算的成本。

　　《中国经营报》：这是否意味着将会在中国进行更多的采购和生产以有效地将成本转变成用人民币计算？

　　正田：从与中国相关联的零部件采购业务来看是这样的，我们现在正在日本国以外的地方寻找更好的零部件采购地。比如在深圳我们成立了零部件采购中心。用类似这样的方法我们可以有效地减少以日元支出的成本。

　　《中国经营报》：我们注意到索尼近年来一直在调整自己的业务结构以适应新的竞争形势，希望借此巩固在业界的领先地位，2003年的发展目标中声称要使利润率到2006年时上升至10%，那么在中国这个全新的市场上，索尼准备如何推行新的产品策略以改善自己的收益率？

　　正田：20世纪80年代的时候索尼确实可以过一段时间就给人们提供一些全新的改变人们生活的产品，比如Walkman，以前从没有这样小型的产品可以让个人按自己的喜好来欣赏音乐。但是现在越来越多的厂商都比以往更容易拥有先进的技术，成长很快，你做出的东西很难长时间的领先，也许索尼可以最先做出来，可以做到最好，但是过不了一年其他厂商就会跟上来，做得也差不多，这就成为了索尼目前所面临的最重要的问题。这时索尼提出一种全新的产品设计和销售模式，我们不是提供单一的产品，而是提供一个大的产品群和服务的附加价值，在它们之间可以相互连接，从而发挥出采用其他品牌产品发挥不出来的更高的功能和附加价值。索尼在全世界范围内一直拥有很多的追随者，他们会不断地购买索尼不同系列的产品来实现个人家庭娱乐、办公和户外娱乐的完美享受———由我们出色的产品群和独特的服务形成的“无所不在的价值网络”正在更广泛的领域给予人们独一无二的梦想和体验。在这方面，我们认为自己有着其他厂商无法复制和学到的独特优势。

　　《中国经营报》：是不是说索尼要将这些产品交织成一个相对封闭的网络，别的产品进入之后不可能实现很多附加的便利和功能，这样，消费者就一步步陷入了索尼编织的天罗地网之中。

　　正田：你不要有这种误解，我们不是要垄断，索尼只是向消费者提倡由索尼创造的“无所不在的价值网络”这一概念带给人们的丰富多彩的娱乐生活。这种产品链，针对个人的生活、工作和娱乐环境来提供各种解决方案，我们希望我们所提供的产品、服务和娱乐内容能形成一个具有鲜明品牌特色的解决方案，顾客如果接受了我们的解决方案，将会更加方便地享受到这些娱乐。我们提出“无所不在的价值网络”之后，很多公司包括一些中国公司也在提这个概念，说明这个创新的概念得到了众多消费者甚至

　　很多厂商的认可。做得人多了，这个市场也会变大。如果自我封闭地做只会得到一个很小的市场，发展很慢。

　　给你举个例子：索尼开发Walkman以后，人们可以骑在自行车上听自己喜欢的音乐，以后很多公司也模仿索尼做类似的产品。索尼开创的实际上是一种Walkman文化，一种可以让每个人自由地随处欣赏音乐的文化，当更多公司的产品进入这个市场以后，整个世界的人们都知道了它的好处，索尼也得以不断进步，从欣赏磁带的Walkman到听CDWalkman，到听MDWalkman，市场空间越来越大。如果我们当初想办法限制其他公司加入到这个行列里来的话，到今天为止，这个市场也许仍然会很小。

　　《中国经营报》：我们知道，索尼的产品一直是业界中最贵的之一，又从不降价，而在索尼这个“无所不在的价值网络”的概念中，需要一个高价格的产品群来完成抽象的价值。也许那些发烧友可以热衷于追随索尼而不断购买新的产品，但现在很多中国人是不可能跟上这种娱乐消费水平的，他们即使有了钱也会买房子买车，而不会考虑投入很多的钱在相对奢侈的个人娱乐生活上。你们的这种概念如此抽象，如何将它传递给处于这样一种阶段的中国消费者，又如何培养他们的消费观念来接受这种价值？

　　正田：日本人30年前也这样想，但是现在你看他们在用什么？他们在用CoCoon享受他们的时尚生活。

　　《中国经营报》：也就是说你在经营未来的市场？未来多少年的市场呢？是不是说索尼的产品是为那些被我们称为新新人类的一代而设计？这块市场有多大呢？

　　正田：未来我不知道！但是在中国今后几年里，我感觉到中国人可以花的富余的钱越来越多，而且银行、保险业务的迅速发展使人们可以在有了钱之后先购买自己喜爱的时尚产品，然后再向银行贷款去买车、买房。当然，每个人都想拥有他们的房子和车子，在日本也永远有一些人有了钱就只想买车和房子，不去享受每天的生活，索尼也不会招呼他们说：“嘿，来买吧。”等到他们觉得自己钱富余了，需要这样的享受时，会发现，我们在这里随时可以给他们提供全套的娱乐产品。

　　《中国经营报》：也许很多的新新人类天生就接受这种时尚和享受生活的概念，但你们怎么把自己产品的作用和附加值传递给他们呢？

　　正田：是的，每一代人对价值的认识都会有所不同。在北京中关村海龙大厦的SonyGallery展示厅里，每天都有很多年轻的小孩儿在里面流连忘返。我们有计划继续扩大北京的这个展示厅，让人们看到我们更多的产品和它们带来的附加值。这样的展厅投入很大，我们在东京、大阪和纽约也有这样的展厅。我们得重新考虑该怎么推广这种概念和产品，以便更直接更方便地让中国消费者了解到索尼产品群的附加价值。比如我们和合作伙伴建立一些“数码工作坊”，专门展示、销售索尼全线产品，还对会员进行各种有趣的培训，北京就有两家；我们还支持一些专门经销索尼产品的经销商在销售点建“数码梦工厂”这样的体验型商店，教购买者如何应用这些产品实现最大的附加价值。现在，“数码工作坊”在北京、上海、广州、成都、厦门、杭州等越来越多的地方建立了起来，我们希望这些索尼产品专营店能将我们的梦想带给更多的中国消费者。

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