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尖峰对话:“打工皇帝”何经华入相用友


http://www.sina.com.cn 2003年06月09日 10:09 赛迪网-中国计算机报

  【赛迪网独家特稿】时间:2003年5月23日15∶00

  地点:北京,丽都饭店,星巴克咖啡厅

  人物:用友软件股份有限公司总裁何经华

  《中国计算机报》执行总编卢山

  在古代官制中,宰相一职历经沿革,仅名称就有数十种之多。宰相的职责是辅弼帝王治理国家,一个完整的相权包括有三部分:经理国事、定律制宪、启贤任才。应该讲,一个完整的“宰相”是把帝王意旨转化为国家意旨并逐步落实的中枢。

  用友软件股份有限公司总裁何经华

  1987年,获得美国马里兰大学计算机专业硕士学位

  1987年~1989年,Sequent Inc.技术销售经理

  1989年~1994年,Sybase Inc.中大西洋主要客户总监

  1995年~1997年,Oracle美国东岸技术销售总监

  1997年~2000年,Oracle台湾总经理

  2000年~2002年3月,宏道公司亚太及日本区总裁

  古时,百官以宰相为首;现时,职业经理人以总裁为首。那现代的总裁们在一个机制健全的企业中扮演什么样的角色,实践什么样的职能呢?何经华不是打工的“皇帝”,却是一个真正的“宰相”,一个把用友董事会意旨转化为企业意旨并逐步落实的中枢。

  进入用友一年了,何经华更清晰地看到国内软件产业的底板,他觉得国内软件产业还有很多进步的空间。正是由于一些不成熟的客观因素,使得用友必须采取与合作伙伴一起成长的策略。

  卢山:用友最近公布了2002年的财报,不管是何总的薪酬之谜,还是用友去年的业绩,都可以在财报上找到答案。你这位“打工皇帝”对于这些数字还都满意吧?

  何经华(笑):我应该先跟你分享一下我自己的想法,我是用友的职业经理人,但不是打工皇帝!皇帝是自封的,在一个健全的企业里面,自封职位的是董事长,职业经理人最高级别的也就是总裁。“打工皇帝”是香港地区比较喜欢用的一个词汇,意味着高职位、高薪酬,但也意味着高风险、高压力,付出跟回报是成正比的。

  对于业绩,我觉得还不错。去年我们一边要转型,一边要快速发展,这两者的执行力度必须取得平衡。能够交出这样一张成绩单,我觉得还可以。

  卢山:对于业绩,你应该比较满意;但对于转型,从你的言谈中总有不太满意的感觉流露出来,觉得口号大于实际。是这样吗?

  何经华:不太满意是有一些,口号大于实际却还不至于。其实不仅是用友,很多中国软件企业都在朝着一个方向努力,向全面ERP的方向走。但是中国软件业还是比较年轻,而且这个转型跨度很大,它不是从财务软件简单地走向另一个软件,而是由单一的产品提供走向全面的解决方案和服务的提供,门槛很高。以我的经验来看,我觉得转型的理想与方案还是有一段距离的,不管是产品层面,还是销售、实施层面,甚至最终用户的成熟层面,都还有一段距离。比如,去年有一阵子大家都在讲很多ERP失败的例子,把所有的责任归结于软件提供商的产品、技术不到位等因素。我觉得这就不够客观。

  卢山:你觉得谁应该为失败负责任?是什么因素造成了ERP实施的失败?

  何经华:共同的责任!用户和厂商都有责任。在一个ERP实施过程中,厂商的责任是通过自己的产品和服务帮助用户实现自己管理上的“理念”。如果用户自己没有“理念”,依靠厂商单方面的努力,效果能好吗?实施双方对于这个项目的目标不够统一协调,是造成失败的第一个原因。

  第二,ERP不是一个工具包,它与行业、企业是密切相关的,也就是说除了管理平台,还有行业运作规律,还有企业的个性化需求,三方面结合为一体才可能做得到位。这个过程中,肯定有一些不可回避的困难需要大家摆正心态共同面对。

  第三,国内整个ERP行业,咨询顾问的能力和服务能力都不够强。在一个比较成熟的ERP行业,解决方案提供、咨询顾问和服务大多是可以切割开的,由不同的专业公司来提供,但在国内不是。这有两个原因,一是国内相应的公司不够专业,服务商、咨询顾问商都不够成熟;另一方面是软件商的产品成熟度还不够,除了自己的工程师之外,其它公司的工程师很难接手,或者接手之后实现的成本会很高。目前国内软件业的这种现状,使得我们无法把这三者切割开来,只能和一些战略伙伴一起配合着做。整个管理软件行业的成熟,不仅是产品、解决方案提供商的成熟,还包括相关伙伴、用户,甚至包括舆论的成熟。

  卢山:虽说是迫于形势不得不把所有的职责都扛在自己的肩上,但是这种大而全的模式将来会不会制约了专业化的发展?

  何经华:国内的管理软件我觉得还没有到世界级水平,所以大而全这样的问题不会彰显出来,甚至还没有存在的基础。重要的是,我们要结合国际上其它公司走过的路,在更短的时间内走更少的弯路,做好我们的事业。目前,为什么包括用友在内的很多国内管理软件提供商无法把产品解决方案、咨询顾问、服务三者切割开,并形成有机结合?这里面涉及的因素有很多方面,包括了我们前面讲的两个,一是软件提供商的产品解决方案不够成熟,二是相关的合作伙伴不够专业。除此之外,还有一个非常重要的因素,是软件提供商与合作伙伴之间的磨合问题。在这方面,国外的一些厂商,如Oracle、SAP都有过很长时间的摸索了,其中也有很多经验值得我们去借鉴。

  现在在国内还不存在谁要一家独吃,大家只是迫于现状不得不自己做而已。王总和我有一个共同的看法,我们不能把自己吃不下或者很难吃下的包袱丢给我们的合作伙伴,而是要和他们一起来做,并在这个过程中一起成长。

  卢山:不把骨头丢给伙伴,但把肉丢给他们,你能不能舍得?而且你不担心用肉把这些伙伴养壮了之后,他们可能会投奔你的竞争对手吗?

  何经华(笑):肉是丢给用友的伙伴,当然舍得;丢给对手的伙伴,那肯定是不舍得了。我一直与我们的各位老总讲,伙伴是帮我们的,不是和我们竞争的;如果把伙伴培养好了,他们就像圣诞老公公,时间到了就会有一袋袋的礼物给你;你只要做好一些相应的服务和支持,最后他们赚钱了我们也赚钱了,有什么不好?另外,我们和不同的伙伴在不同的领域可以完美的互补,给客户提供更全面的服务和解决方案。

  再进一步看,和我们一起成长起来的伙伴是不会轻易跑了的,为什么?因为软件太复杂了:卖软件不是卖香烟或是饮料,他要投入一批人员,做项目经验的累积,这是不太容易转变的;而且,只要我们是一个公平的企业,是一个愿意和大家一起成长的企业,他们也没有必要换,对吧?

  董事会希望2010年用友能够进入全球软件50强。何经华将如何带领他的经营团队把这张蓝图变为现实呢?

  卢山:凭你这么多年的职业积累和经验判断,你觉得软件这两个字意味着什么?

  何经华:软件就像是人血管里流动着的血,你把它抽掉,剩下的就只是一个空壳子。你买一个再大的硬件设备,里面没有好的软件在运作,那它不可能有什么功用。

  卢山:这是一个非常生动的比喻,中国市场这样大的IT躯体对血液的需要一定是非常庞大的,为什么中国的软件企业却多是一群小罗卜头?就是用友这样比较成功的软件企业,也只是几个亿的规模,为什么?

  何经华:罗马不可能是一天建成的!这里面有一个非常重要的原因:中国的软件企业都比较年轻,一个企业的成长不可能几个跨跳就可以完成的,必须有一个过程。比如用友十五岁了,做到今天这样的规模,已经很不容易了,但是我们整个经营团队对于用友的期望是非常高的,希望到2010年的时候,她能够进入全球软件50强。

  卢山:虽然刚才你讲,你只是一个用友的职业经理人,但是用友董事会的意旨还是必须由你来规划、实现,这是你作为总裁的最主要职责。对于用友进入全球软件50强的愿景,你有什么样的规划呢?

  何经华:企业的成长必须是一个自然的过程,软件企业也必须经过一个逐渐积累的过程。软件就像人体的血液,软件企业是一个供血的中枢,必须还有一项很重要的功能,那就是造血。人体中的血液,不可能是同一批血流了几十年,而是要不断地更新换代。我们不仅要从财务软件向全面ERP转型,还必须有更高层次的管理软件、管理思想、管理理念,或者更深层次满足客户需求的产品、解决方案、服务,一批批出来,慢慢成长。接下来,我们就会有更多的新东西可以与大家共同分享了,而且我们的脚步不会停止。

  另外有一点,我们非常明确,我们讲到2010年要进入全球软件50强,不是仅仅依靠现在的用友股份来完成的,而是依靠整个大用友来完成的,也就是说我们要集合垂直行业和定制包外两股力量共同来完成这个目标。其实整个公司战略,董事会已经描绘得非常清楚了。我觉得用友是一个肩负社会责任的公司,我们必须把软件业在中国做起来。

  卢山:从平台构筑到垂直整合,大用友的战略布局已经是比较完整的了。从你的角度来看,要把这个蓝图变成现实,最大的挑战在哪儿?

  何经华:能力和执行!图我们是画出来了,画这个图的时候我也充分参与了,多年经验告诉我,我们走的这个方向是正确的,架构也比较清晰。剩下的就看我们有没有能力执行,并把它贯彻始终。一个政策必须要能够落实到细胞的最末端,那才是好的政策。战略实现不了的原因可能有很多:第一是你的政策曲高和寡,大家都不同意;第二是政策我同意,可我不知道怎么做,也就是运作层没有执行的能力。现在,我们的方向是对了,大家都认可了,接下来看的就是经营团队的能力和执行意志了。

  在落实这个蓝图的过程中,能力和执行体现在哪儿?体现在完善的流程和领导力。也就是说整个执行的过程是由人与流程共同构成的,由人来不断优化流程,同时人也必须严格按照流程的规定工作。如何把握这两件事,就是我们经营团队综合能力的体现了。

  卢山(笑):在这个过程中,你的位置在哪儿?

  何经华(笑):我肯定不会闲着!一方面我要充分地与董事会沟通,一起完成整个战略规划;另外一方面,我要和我们整个经营团队一起,不断培养、提升我们实现战略的能力,并且一起把战略规划执行下去。

  何经华觉得,作为一个总裁最大的职责就是把董事会的战略意图转变为现实。而为一个企业运作这样的一件事,会给他带来最大的满足感和成就感。

  卢山:你曾经讲过,希望自己每走一步都会留下一些痕迹。在用友,你希望留下什么痕迹呢?

  何经华:在用友留下的痕迹跟我前面留下的痕迹基本上没有太多不同。这些痕迹有时候可能是很小的,比如一个小游戏规划的改变,或者一项管理制度的制定,或者某些作法的落实,或者是员工工作习惯的培养。目前我最大的工作就是和整个经营团队一起把董事会交给我们的意向——从财务软件公司转向全面ERP公司——变成现实,我要在这个过程中把方方面面的能力培养起来,把一些配套的管理措施落实下去。

  卢山:你来到用友三个星期以后,发现用友有很多问题。当时你也讲,幸好这些问题你以前都经历过。一年多过去了,这些问题是不是都解决了?

  何经华:正在逐步解决当中。这里面有些问题是企业成长过程中必须经历的,并非一个制度或是一项措施就可以解决的,必须有个过程。

  卢山:虽然很多问题都是你经历过的,但在用友再一次面临同样的问题,环境不同了,解决问题的方式和方法可能也会有所不同。你觉得最大的不同在哪儿?

  何经华:其实这是我最想与大家分享的一个地方。大家总是关心我会在用友留下什么痕迹,而我觉得作为一个用友的职业经理人,作为一个总裁,不仅仅是要给公司带来好的影响,更为重要的是,我到用友来,还必须有一个“用友化”的过程。什么意思呢?每个行业都有其共性的地方,但每个企业也都有其个性的地方,所以我必须非常深入地理解用友的文化,了解中国的国情,我在用友所做的每一件事都必须是建立在这两者的基础上的。

  卢山:你一直都是职业经理人,有没有想过自己创业?

  何经华:我在美国,尤其是上个世纪90年代,自己创业的机会是蛮多的,也曾心动过。为什么一直没有去创业呢?我觉得创办企业有两种层次:第一是创造一个世界级的公司,或者创造一个伟大的产品,造福人类;第二是赚很多钱,比如上市。一来,我没有那么宏伟的愿望,再说,我也没有那么大的欲望,所以总是心动一下,然后就没有动静了。

  我觉得做任何事情只要你把它做到最出色,它带给你的成就感和满足感是一样的。而经营好一个企业,或者说为董事会经营好一个企业,对我来讲就是最大的满足。

  舵手属于海洋如果郑和没有几度远洋,如果哥伦布没有迷上航海,历史也许并不会因而改写,但我们现在将会对这两个名字产生一种陌生的感觉。郑和、哥伦布都是历史上著名的航海家,俗称舵手,他们的生命力只能在海洋上,在搏击风浪的过程中,演绎得淋漓尽致。一个名字可以在史书上留下一笔,是因为它的主人曾经用自己的生命抒写过属于自己的色彩。

  能在人生中找到自己的坐标是一种幸福,能够把握住自己的定位并在属于自己的位置上用生命写下重墨浓彩一笔,却需要一种智慧。从这个角度来看,何经华是幸福的,也是睿智的。

  要在苍茫人海之中找准自己的坐标并非易事,不仅要清晰地认知自己的人生方向,还要清晰地认知社会的需求走势。只有依托这一经一纬共同勾勒出来的焦点,才是一个真正的坐标。何经华谦逊地认为自己没有“赚大钱的欲望”,也没有“造福人类的情操”,所以选择了走职业经理人的道路。其实,在这个过程中,他有意无意地契合了一个社会潮流,在整个信息产业迅猛发展的过程中,不仅需要企业家,还需要与企业家一起把梦想变为现实的职业经理人,一群具体操盘企业的职业经理人。

  类似何经华这样级别的职业经理人,要取得真正的成功,不仅需要具备把董事会意旨转化为企业意旨并逐步实现的能力,更为重要的是要具备一种正确的态度,就像他所讲的,“经营好一个企业,或者说为董事会经营好一个企业,对我来讲就是最大的满足。”换言之,他把自己所有的聪明才智都贡献给他所服务的企业,一心一意地为自己的老板管理好企业。这也许是他职场生涯成功的最大秘诀。

  对于一个舵手来讲,他要的是航海,而不是船!对于一个职业经理人来讲,他要的是什么?是企业本身,还是运作企业的过程?从某种意义上来讲,企业只是一个造船厂,只是一湾码头,不是海洋。海洋是市场!职业经理人与舵手一样,他们都属于海洋。

  身为用友董事长的王文京在对何经华发出加盟邀请时说:“我希望和你一起书写中国的软件史。”我想,如果没有意外的话,在这段历史中,王文京将是一个伟大的造船者,而何经华将是驾驶王文京造出来的船出海远航的舵手。(许枫)



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