本报记者 程凯

　　在成功制定了转型战略，并开始进入实施后，神州数码总裁郭为更加意识到“执行应当是一名领导者最重要的工作”。

　　在非典后的第一次媒体沟通会上，郭为带着几位副总向记者通报了神州数码2002财年

的战略布局和业绩回顾，并介绍了2003财年的战略和行动。其中对2002年的一些感想和在2003年的一些调整变化，都让人感受到郭为建立企业执行力的迫切心情。

　　主要领导上第一线

　　新财年，神州数码对组织结构进行了重新梳理，分别成立了软件集团和网络集团。这两个集团正是神州数码转型的关键方向。为了提高执行能力，郭为和执行副总裁林洋亲自挂帅。

　　以郭为亲自担纲的软件集团为例，去年的收购、联合正在走向整合。

　　对于软件集团今年的调整，郭为最主要的想法是：一个目的，是要加强对软件业务的管理。“过去软件业务分散在不同业务部门，相互协同、经验传递、客户积累都有一些障碍，合并成集团，我们可以在研发、项目管理等方面共同运作”；另一目的，就是战略执行。“战略由上面来定，由下面来执行，在这个意义上成立了集团，由我来主抓软件”。

　　继续寻找执行人员

　　在执行的核心流程中，人员流程甚至比战略或运营流程都更为重要。从分销到IT服务，郭为手中最缺少的一定是人。

　　不过郭为有明确的人员计划。神州数码内部的人有潜力的、能培养的就培养，神州数码内部缺少的就到外面去挖去找。

　　前者如神州数码软件公司的经理谢耘。郭为表示，作为软件业务来讲，谢

　　耘是最擅长技术管理的。

　　后者如神州数码国信公司的总经理钱列卫。去年神州数码先成立了电子政务事业本部，董志刚经理而后又收购了电子政务公司国信。郭为坦言：“我们当时收购国信，首先看中的就是国信的总经理钱列卫。收购公司时，我觉得最重要就是领头人的价钱。”现在，新公司总经理是钱列卫，董志刚则出任董事长。

　　软件集团中还有一个电信软件及服务事业本部，把电信业务分离了出来。为什么分？郭为考虑两方面因素：第一，中国的电信格局高度市场化，在所有行业里业务最大；第二，神州数码内部在电信业务方面过去始终缺乏领军人物，现在郭为认为已经找到了，就是杨一兵。杨1989年还是联想的一名员工，当时属于年轻干部，后来中间有段时间到外面做事，这次郭为把他请回来作为电信业务本部的领导。

　　神州数码软件集团的管理系统公司是合资公司，现在的领导是台湾人。还有一块是软件外包业务。郭为表示，外包业务的领导一定是从外边聘请的。“我们考察了一年还没有请到。现在由我们的副总裁在担任领导职务。现在我们到美国、日本去找去谈，完全满足要求还不太容易。还在寻找，估计也很快找到目标人选。”

　　观念也要转型

　　郭为认为战略转型首先是大家的观念。“做分销的流程比较短，一买一卖就过去了，所以就是一个价格、质量合适不合适的问题。但是软件服务你要跟人访谈，要帮助人家去写报告，要吃饭，要真正理解他们的需求。”

　　在被问及神州数码的公司文化时，郭为没有正面地回答，只是提到“基业长青”，他希望神州数码无论做什么都要长久。什么是保证“基业长青”的文化，就是郭为要追求和建立的文化。因此，现在最适合神州数码的莫过“执行文化”。

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