神州数码转型战略启动 郭为过“执行关” | |||
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http://www.sina.com.cn 2003年06月09日 09:14 中华工商时报 | |||
本报记者 程凯 在成功制定了转型战略,并开始进入实施后,神州数码总裁郭为更加意识到“执行应当是一名领导者最重要的工作”。 在非典后的第一次媒体沟通会上,郭为带着几位副总向记者通报了神州数码2002财年 主要领导上第一线 新财年,神州数码对组织结构进行了重新梳理,分别成立了软件集团和网络集团。这两个集团正是神州数码转型的关键方向。为了提高执行能力,郭为和执行副总裁林洋亲自挂帅。 以郭为亲自担纲的软件集团为例,去年的收购、联合正在走向整合。 对于软件集团今年的调整,郭为最主要的想法是:一个目的,是要加强对软件业务的管理。“过去软件业务分散在不同业务部门,相互协同、经验传递、客户积累都有一些障碍,合并成集团,我们可以在研发、项目管理等方面共同运作”;另一目的,就是战略执行。“战略由上面来定,由下面来执行,在这个意义上成立了集团,由我来主抓软件”。 继续寻找执行人员 在执行的核心流程中,人员流程甚至比战略或运营流程都更为重要。从分销到IT服务,郭为手中最缺少的一定是人。 不过郭为有明确的人员计划。神州数码内部的人有潜力的、能培养的就培养,神州数码内部缺少的就到外面去挖去找。 前者如神州数码软件公司的经理谢耘。郭为表示,作为软件业务来讲,谢 耘是最擅长技术管理的。 后者如神州数码国信公司的总经理钱列卫。去年神州数码先成立了电子政务事业本部,董志刚经理而后又收购了电子政务公司国信。郭为坦言:“我们当时收购国信,首先看中的就是国信的总经理钱列卫。收购公司时,我觉得最重要就是领头人的价钱。”现在,新公司总经理是钱列卫,董志刚则出任董事长。 软件集团中还有一个电信软件及服务事业本部,把电信业务分离了出来。为什么分?郭为考虑两方面因素:第一,中国的电信格局高度市场化,在所有行业里业务最大;第二,神州数码内部在电信业务方面过去始终缺乏领军人物,现在郭为认为已经找到了,就是杨一兵。杨1989年还是联想的一名员工,当时属于年轻干部,后来中间有段时间到外面做事,这次郭为把他请回来作为电信业务本部的领导。 神州数码软件集团的管理系统公司是合资公司,现在的领导是台湾人。还有一块是软件外包业务。郭为表示,外包业务的领导一定是从外边聘请的。“我们考察了一年还没有请到。现在由我们的副总裁在担任领导职务。现在我们到美国、日本去找去谈,完全满足要求还不太容易。还在寻找,估计也很快找到目标人选。” 观念也要转型 郭为认为战略转型首先是大家的观念。“做分销的流程比较短,一买一卖就过去了,所以就是一个价格、质量合适不合适的问题。但是软件服务你要跟人访谈,要帮助人家去写报告,要吃饭,要真正理解他们的需求。” 在被问及神州数码的公司文化时,郭为没有正面地回答,只是提到“基业长青”,他希望神州数码无论做什么都要长久。什么是保证“基业长青”的文化,就是郭为要追求和建立的文化。因此,现在最适合神州数码的莫过“执行文化”。
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