本报记者 吴镝鸣

　　一年前，当惠普和康柏正式合并的时候，人们对公司前景进行了各种各样的猜测。一年后的今天，合并后的新惠普交出了一份令人满意的答卷：公司一年内降低结构性成本35亿美元；实现了惠普有史以来最快的创新速度；新惠普在世界财富500强中排名第九位；拥有全球第十五大最有价值的品牌。惠普中国区总裁孙振耀先生说，惠普的成功在于不停止的创新

精神。

　　全新合并方式使新惠普“1加1大于2”

　　记者：现在看来，惠普与康柏的并购时机真是恰到好处———发生在“9·11”事件的前一星期，同时也赶在一连串商业丑闻之前。如果是在“安然事件”之后的市场条件下进行这次并购，后果将很难预测。请问，惠普选择的并购时机是纯属巧合，还是事先安排好了的？

　　孙振耀：惠普选择在“9·11”事件前一周宣布并购康柏确属巧合。公司总裁卡莉·费奥莉娜说：“就算先知再世，也无法预知过去一年多世界上发生的种种变化———从‘9·11’事件到安然丑闻，从经济衰退到伊拉克战争……但是，在这些发生之前，惠普就已经明确了自己的原则，那就是‘越大越好’。”因此，惠普选择了合并，从今天的结果看来，这一决策很有远见。

　　记者：在IT界，强强联合并不一定产生强人。1998年，康柏吞并了Digital公司，但是Digital却使康柏消化不良，戴尔公司借机超过了康柏。而新惠普公司在合并后的表现却令人鼓舞，为什么这两次合并的结果迥然不同？

　　孙振耀：我认为，原康柏和Digital合并失败的原因主要有两个：一是事先没有做好周密的计划，两个

　　公司合并后才开始整合工作；二是康柏以个人电脑业务起家，而Digital是做大型机出身，两个公司在销售方式、客户群、技术和企业文化上都有很大差距，磨合起来很困难。

　　惠普与康柏合并成功首先在于两家公司拥有相近的业务领域和商业模式，双方能够快速、顺利地整合，也得益于事先周密的计划和执行的力度。我们在去年年初就制定了整合计划，并由合并督察小组在全球统一监督计划的执行过程，我们的这一做法是企业合并史上的创举。

　　康柏带给惠普“灵活”和“速度”

　　记者：在合并过程中，企业文化的融合往往是件非常困难的事，特别对惠普和康柏而言，两个公司都是业内的领先企业，也都有各自成体系的企业文化。在合并过程中，原康柏和原惠普在公司建制及企业理念等方面是否存在鸿沟，新惠普又是如何克服的？

　　孙振耀：两家公司在产品线、运作模式、用户群、技术乃至市场营销上都有很多相似之处，因而惠普和康柏在企业文化的融合上还不算太难。原康柏文化的核心是速度和客户，原惠普文化则强调团队精神、成就和创新。在合并之后，两公司人员通过互相学习，促进了两种企业文化的融合。以“速度”为例，过去惠普的业务总结是3个月做一次或者1个月做一次，如果要求每周做一次总结，大家就会感到为难，但实际上原康柏就是这么做的，这使得惠普员工对每周做工作总结不再抱有抵触情绪。所以，新的惠普之道在原有基础上增加了两点，即“灵活”和“速度”。

　　记者：卡莉有句口头禅：“总裁就是一个公司的形象代表。”您认为，卡莉所代表的新惠普形象是什么？

　　孙振耀：卡莉所代表的新惠普形象是创新、合作、能够为客户创造更大价值。依靠“以客户为中心”的核心理念和钢铁般的意志，卡莉推动了这一IT业有史以来最大的企业合并案，并获得了预期的结果，这正是新惠普创新精神的最好体现。

　　规模与创新并不对立

　　记者：惠普被称为硅谷文化的代表，其精髓在于创新。新惠普这艘“高科技航母”将如何保持创新活力？

　　孙振耀：规模效应与惠普一贯推崇的创新精神并非对立，而是相辅相成的。在过去的12个月，惠普获得了近3000项专利，这是惠普有史以来最快的创新速度。合并之后，新惠普将两个品牌、众多产品线一分为四，从而兼具小公司的灵活性和大公司的资源优势，更利于发挥创新活力。

　　记者：惠普下一步准备怎么走？

　　孙振耀：从去年年底开始，惠普耗资4亿美元在全球展开声势浩大的品牌广告攻势，打造“惠普科技，成就梦想”这一品牌形象。从目前得到的用户反馈来看，这一系列广告取得了很好的效果。在2003年，惠普将采用攻击战略，而不是防守战略来扩大市场占有率。

　　卡莉曾说，世界上有好想法的人很多，但是有决心做的人很少。新惠普会以更为稳健的步伐拓展未来，成就梦想。

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