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总裁在线:用友总裁何经华作客新浪聊天实录

http://www.sina.com.cn 2003年06月04日 19:12 新浪科技


  嘉宾:用友软件总裁何经华

  主持人:新浪科技编辑周雪峰

  做到老大后 担子更重

  主持人:各位网友大家好!新的一期《总裁在线》现在开始,我们非常荣幸地邀请到了用友软件总裁何经华来新浪嘉宾聊天室做客。下面先请何总做一下自我介绍。

  何经华:各位网友大家好,我是何经华,目前在用友软件公司,任总裁职务。

  主持人:最近CCID公布了一个调查报告,用友ERP软件的市场占有率已经是国内市场是第一位,不过,业内对这个结果有一些质疑,请何总介绍一下用友ERP软件在中国市场究竟处于什么样的地位,怎么看待这个质疑声音?

  何经华:CCID是年初做的2002年市场调查数字,这对用友,甚至对整个中国软件行业应该是具有里程碑的效果。当然有一些国外公司对数字有一些置疑,但是我常常说,用友是一个上市公司,不可能在数字上做水分的学问。上市公司必须要对公布的数字负责。最大的一个意义就是在于国内的软件公司首度超越了国际ERP厂商,占到中国市场最大的份额,我想这是具有深远和重大意义的。我们姑且抛开数字的水分不说,我想,这个数字不是造假造出来的,是有一定依据的,我并不重视数字本身,而是更重视数字所代表的意义,这个意义对中国软件业是有非常大的鼓舞效应。

  主持人:用友财务软件和ERP成为国内市场的老大后,企业的策略会不会有相应的变化?竞争对手是不是也会发生变化?作为行业的领导者所面临的压力是否和以前不大一样?

  何经华:大家都在学校念过书,都考过试,考第一名其实不是最难,如何保持第一名才是最难的。全世界的IT软件公司都在瞄准中国这个市场,尤其在2000年下半年.COM泡沫破灭以后,全球软件行业处于低潮,唯一一个欣欣向荣的市场就是中国。国内外的软件公司没有一家公司不是铆足全力想办法在中国市场做一个好的策略。用友也不例外,CCID公布数字以后,我们更是任重道远,身为中国最大的管理软件公司,在产品策略、服务策略,市场销售策略都必须非常精准,甚至执行得非常到位的策略,我们的目标很明显的,就是持续地保持领导者的地位,持续增强市场份额,持续地增强对竞争对手的竞争能力,持续提高客户满意度,我们有一系列策略在执行。

  主持人:ERP的销售收入已经占到用友总收入的70%,财务软件从50%左右下降到10%,这是否意味着用友的已经完成了从一家财务软件公司向管理软件公司或服务转型?

  何经华:想强调一个概念,无论是一个新兴公司还是一个成熟公司,转型是一个很长期的战略,我很少、也从来没有说过用友转型已经成功,转型是一个过程。今天我们说,ERP的收入结构超过了财务软件,这是我们转型的策略实行成功。但是管理软件,要变成世界级ERP,我们还有很长的路要走,有很多进步的空间,还有很多有待培养的能力。转型我认为是企业运营的过程和精神。我不认为有所谓完成的时候,用友的转型到今天为止是比较令人满意的。一直在做,但是明年还有许多方面的能力需要提升。

  网友:往咨询转还是往管理软件转?

  何经华:都要转。今天用友的定位是一个产品解决方案以及服务提供商,所以能力必须是方方面面的。第一个能力就是产品能力,第二个能力是服务咨询实施能力,第三个是销售能力,第四个是市场能力。我在不同的地方曾经说过,今年推出的所谓五大工程,加上矩阵式的管理就是围绕这些方面的能力来做的,这几个能力缺一不可。

  用友:有一屋子很聪明的人

  网友:具体介绍一下用友的五大工程,进展如何?这中间遇到了什么困难没有?何经华:第一个工程是产品工程。我到了用友以后,我曾经说过,一个伟大的公司一定要有一个伟大的产品,软件公司的首要核心能力就是产品,要变成一个世界级的长寿公司,就要有一个具有世界竞争力的产品。所以产品工程是我们的首要工程。今年在产品事业部的组织上面、结构上面、能力上面、产品未来方向规划上面,都做了一系列的规划,现在正在执行当中。

  第二个工程叫人才工程。软件可能更不同于其他行业,人是最重要的资产。我常常说,我们软件公司没有工厂,没有车间,没有存货,可是我们有一屋子很聪明的人。所以人就是软件公司最大的资产。人是真正的专才的人,我们今年的人才工程不像其他公司那样,动不动就在几年内引进几千人,其实不是这样的口号或概念。我们很明确地标定了很重要的一些关键的职位需要人才,我们内部培养为优先,外部招聘第二。我们希望在今年能够培养出几百个非常关键的人才。

  第三个工程是渠道工程。用友过去十四五年在财务软件的成功原因很多,其中有一个原因就是我们有一个非常符合财务软件时代的渠道策略,布局跟做法,今天走入ERP,走入国内管理软件,我们渠道的布局做法显然跟过去财务软件的布局是不一样的。所以我们在总部成立了一个渠道伙伴部,把整个渠道的伙伴策略也做了一个详尽的规划,由部门负责牵头,在全国做起来,所以我相信我们可能最近会再公布一次目前进展的状况,再跟市场,跟渠道有一个比较清晰、深度的交流。

  第四个工程是实施工程。我想媒体常常喜欢问的一个问题就是ERP的实施成功率好象不是很高,然后把ERP实施的不成功通常把责任归咎在软件公司。软件公司当然有责任,软件公司的责任在于两个方面。第一个方面就是产品能力,产品能力能不能满足客户的需求。我常常说,任何一个软件产品永远无法满足所有客户的所有需求,这是不可能的。所以你在产品能力无法满足客户所有需求的情况下,实施顾问就变得很重要。

  实施顾问如何在既有产品上,把客户的个性化的需求、行业化的需求去实现。所以实施顾问是一个成熟的管理软件公司绝对不可或缺的一环。实施顾问在国内确实是比较弱的一环,因为包括软件专家、行业专家、咨询专家,起步比较晚,比较年轻,所以这方面的人才不是很多。所以实施工程为了确保客户项目成功的最佳保证,用友给一个强大的实施顾问的能力,确保项目的成功。

  第五个工程是售前工程。过去我们卖财务软件,通常是一个销售人员出去,大概可以搞定这个项目,今天ERP的销售我们叫顾问式销售、团队销售、角色销售。尤其是复杂的、大的项目,销售周期比较长的,需要有售前顾问,光靠一个销售人员不可能了解这么复杂的过程。今年一开始,我们组建了一个将近100人的售前队伍,专门负责售前。

  ERP:把失败全归咎软件厂商不公平

  主持人:售前队伍是从我们企业内部挖掘,从外面找?

  何经华:也招聘,也培训,我自己也下去做讲师,在1月份的时候我们就封闭培训了将近一个月。把这一批人弄到北京来,就售前技能所需要课程进行一次高强度的培训,效果目前已经显现出来了。

  主持人:刚才何总谈到了顾问咨询,ERP需要顾问式销售,而国内有一些做财务软件和ERP的企业在却在削减顾问队伍,因为有一个理由,就是对企业创造的利润率比较低。用友这支队伍的效率有多高?如果很低的,怎么面对呢?因为我们也是一个上市公司,怎么面对股东的压力呢?

  何经华:任何一个企业都要算帐,最容易的一种帐叫做“人均”,企业的获利能力,今天我们不可能把一个售价三千块,五千块,一万块钱的产品交给一个很复杂的售前团队去做,这是不符合经济效益,所谓的财务软件不需要售前,因为产品相对单纯,业务性质相对也单纯,所以销售模式也应该单纯。可是今天的ERP是一个非常复杂的软件,不是几千块钱,一两万块钱就可以买得到的,是一个复杂的东西。

  对企业而言,投资一个财务软件和投资一个ERP有策略上完全不同的意义。引进一个ERP,应该是到总裁这个层级,不是一个部门经理就可以决定的事情。所以金额相对比较高,你会发现SAP、甲骨文这样的公司人均很高,因为产品的解决方案售价高,你仔细分析一下,售前团队成立,能够相对地把每一个项目的金额做高,获利能力远高于低端产品。至于国内一些厂商的决定,我认为来自于几方面。一方面本身公司的实力不够雄厚,第二个产品的应用面不够广,第三个没有这方面的人才,或者在销售的时候没有办法把自己的产品往高端走。

  如果产品售价一直维持在低价,当然无法支撑一个独立的售前团队和服务团队,因为这最后都是要算帐的。用友有这个能力和实力,我们可以组建一个所谓的团队销售。最后带来的结果一定是人均获利能力的增加,股民应该很高兴听到这样的消息。

  主持人:刚才何总谈到了ERP企业的实施成功率非常低,作为国内厂商怎么跟客户沟通好,突破这些障碍?

  何经华:我很喜欢谈这个问题。ERP在国内的实施率非常低,我一直没有看到一个很公正的数据,到底低到什么程度?40%、50%?我其实很理解,因为我做ERP这么多年,从国外一直做到国内。ERP的成功需要很多方面的配合,ERP的失败,只要一个环节不对就失败了。

  我们看有几个重要的环节,第一个环节是产品能力,如果基本的流程、功能都没有就很难做,国外的SAP和甲骨文,产品能力全部做得到吗?也做不到,这样就要辅以咨询顾问的能力,咨询顾问懂软件、管理、行业,在这个实施过程中,可以协助客户通过软件的实施,优化客户的流程,提升客户管理的水平。第三点更重要,我们常常在媒体上看到,ERP是一把手工程。大家有没有去理解,为什么是一把手工程?是金额很大,非要一把手签才算?这是原因之一,但不是主要的原因。因为一个ERP不只是一个软件,是一个管理软件,既然是管理软件就会影响到你公司内部的业务,业务会影响业务流程,业务流程会影响到组织,组织会影响到人,所以不是说软件功能怎么样,有时候牵涉到实施的企业内部很多流程、组织、人的变化,没有一把手是摆不平这些事情的,二把手、三把手更不用说,可能还要被摆平。

  客户在上ERP的时候,发现组织要变动,难度很大,因为有历史因素。流程要变动,难度也很高。最后决定流程不变、组织不变,那软件就上不去。客户是否真的下定决心,不是说仅仅关注一下而已,而是要真正下定决心要做这个事情。国外一些公司上ERP的时候,要开誓师大会,一把手出面,定惩罚、定奖金,下定决心动组织,需要下岗就下岗。国内项目启动的时候,一把手一般不在,二把手,我们的客户经理加客户的项目经理,这是第四层的,这样对软件公司就不太公平。我们的市场和客户对ERP的期待到底对不对?ERP在中国很火,政府、媒体、厂商一起炒作,炒成万灵丹,吞下去以后,百病全除。企业对ERP有一个错误的期待,假定你是做方便面的,你上了ERP,不可能让方便面变得好吃,不能让你的车跑得更快,ERP只是一个管理的工具。你需要把你的产品研发做好,上了ERP以后,不可能业绩突然增加十倍,这是跟销售政策、渠道政策、销售管理有关,不能看成是一个万灵丹,对ERP要有一个正确的认识,这样ERP观就比较客观了,成功率就比较高。所以是几大因素综合起来。中间有任何一个因素出现问题,项目都可能失败。

  主持人:国内的企业在这方面需要做很大的改动?

  何经华:先从认识开始。现在包括用友在内的国内外厂商在国内市场做了很多教育市场的投入,国内的企业也理解了,对ERP有一个逐渐正确的理解。我在外面碰到一个客户老总,他说何总,我们想上ERP,我说这是好消息。接着我就问了,为什么上ERP,上ERP想解决什么问题?如果不想解决什么问题,想优化什么问题?这必须要很明确。

  主持人:很多人可能会很难理解,为什么你会这个问题,企业想上,对用友应该是一个很好的消息。

  何经华:当然。可是问题是如果客户对为什么上ERP不理解的话,就会对ERP有一个错误的期待,认为ERP一上来,什么问题都解决了。因为你都闹不清楚为什么要上,这样就有问题了。要靠ERP厂商再教育你,你可能接受,可能不接受,因为一开始的认知、期待错误。

  主持人:有没有因为向客户这样的解释而失去订单的呢?

  何经华:销售的过程变数很多,时间的变数、人的变数,问题的变数很多,我没有归纳有没有因为对ERP认识不清,解释了以后不买了,还是买了别人的。没有做这方面的研究。用友也没有把所有的单子赢下来,我们不是中国唯一的一家ERP,会输一些单子,原因很多,我们也在逐渐分析。从销售管理的理论里面,我们如何提高打单的赢率,一直是我们关注的一个指标。比如一个分公司这个季度有80张单,你赢了几张,输了几张,输掉的原因是什么?销售人员不行?顾问不行?客户关系不够?还是什么?我们建立了一个销售漏洞,追踪系统,我慢慢可以清楚地知道每一个销售人员的赢单率,从分公司销售经理到销售员到产品,到竞争对手。这一套系统慢慢已经成型了。

  RTE:老概念

  网友:最近大家也都知道,用友发布了一个RTE的概念,在发布会上您给出了四个度,能见度、准确度、及时度、集成度。用友怎么可能让客户做到这四个度呢?跟ERP和财务软件是什么样的关系?

  何经华:这是一个自然的演进。用友的ERP的能力早已超越很传统ERP的定义,我们把ERP当成是一个统称的管理软件,不是最原始的MRP,从MRP到ERP,到ERPII,ERPII没有被广泛接受,ERP被广泛接受了。我们在产品研发的方向上,一直是朝着RTE,实时企业的境界在走。ERP走向实时,ERP成就实时企业。

  主持人:可以理解为是一个延伸?

  何经华:对,是一个自然的延伸。RTE不是一个产品,RTE字是一个业务能力跟管理的境界,比如说,我们全国有31个分公司,到了月底或者季度末的时候,你能多快速地做你的财务的结帐。过去,在没有财务软件之前就是手动,可能是要结一两个月,有了财务软件,有了核算稍微快一点,可能也要半个月,二十天。如果有一个ERP的财务,可能两天、三天,一天就把全国的帐,或者全球的帐结起来了。这就是所谓的实时。我们不用在“实时”这两个字上太绕舌,如果管理能力或业务能力能从过去的五天变成三天就是实时,从一天变成三小时,也是实时。是提升企业的业务能力、管理能力。我们以ERP做核心,搭配出一套RTE套件,这个套件就能够帮助企业去实现,或者走向实时企业这样一个理想的境界。

  我举一个简单的例子,这是国外的例子,这是很多年前我看到的一个例子。比如说联邦快递,是全世界最大的寄包裹的公司。今天你到楼下,联邦快地办公室寄一个包裹,他给你一个包裹号码,12345,明天你想知道包裹到了没有?这是一个很简单的问题。要问这个问题,通常有两个途径,一个是打电话,一个是再到楼下去,小姐看一下12345号包裹到了没有。被你问的人没有答案,你寄五天的包裹,海路、空路,平常的,还是快速的,你等着好了,我怎么能有答案呢?因为被问这个问题问烦了,所有人都问这个问题,但是没有答案,所以就研发一套系统,叫做“包裹追踪系统”,客户先生、客户小姐,你以后有这个问题别打电话,别找我,你上网站,你打进包裹号码,可以告诉你你的包裹现在在联航哪个班机上,还有两小时降落,降落之后会上卡车,跑两天到目的地,何先生请问你还有没有其他问题?这就是实时,这就是管理。可能跟

  今天我们以ERP做核心,然后去协助企业达到一个实时企业的境界,国外公司都在走,而且走了很多年,国内也看到一些企业也在走,譬如说,我们有一个客户,伊利做牛奶的,牛奶从生产出来,拿到门市,卖给消费者,有一个固定的时间。比如说四周,伊利四周这批牛奶再卖不掉就过期了,就不能卖了,就坏了。假定你的作业流程,牛奶生命周期是四周,花两周做内部处理,上市以后还剩下两周,产品寿命已经用掉一半了。管理上怎么提升?我把前面的作业降到最低,让它多一点时间上架子卖,让消费者看到,买走,这是管理实时的能力,分销系统很重要,怎么控管你的分销系统,当然跟卡车的运送的效率也有关,当然跟ERP不见得有关了,大连的卡车性能好,有路线规划,可能效率高一点。分销是属于ERP的范畴,怎么样把分销做到管理最佳化,目的只有一个,让牛奶多卖一些,卖好一些。

  主持人:这也是企业上ERP的最终目的。


  何经华:没错。

  主持人:我用了用友的ERP软件,用了用友的财务软件,我怎么上升到RTE的阶层呢?用友还要做一些工作吗?

  何经华:这是一个渐进的过程,常常有企业老总问我,何总,我们的企业要不要上ERP?这不是软件公司回答的。我的答案是,如果你认为你今天还在用算盘,用手抄,家里面的工厂,办公室全部都是手动,你认为企业成长能力你也满意,获利能力你也满意,竞争对手也没有给你任何威胁,你什么都不用做。如果你觉得不满意,就开始考虑从哪里开始做。企业运营就反映在一本总帐里,从财务着手是很正常的。财务是一面镜子,是一个企业运营的镜子,有了基础准确的财务数据,知道企业什么地方是不足的,从财务软件着手,开始走管理软件,慢慢全面提升。从财务走向ERP是一个渐进,有了ERP之后走向实时,也是一个渐进。不是一蹴而就的,投资风险是有保证的。

  我们刚刚谈到一个题目,ERP投资失败了,给企业带来什么创伤。我从20多年的经验看到,我还没有听说哪一家公司上ERP失败而倒闭的,可能投资失败会倒闭,产品方向判断错误会产生危机,但是没有说哪家公司上ERP没有上好,公司跨了,这是没有证明的,因为ERP投资占整个公司的投资没有那么大,而且可以分段,渐进式的进行。

  网友:通过管理提高效率是企业实时化的一个过程。企业信息化要实现两个东西,一个是现有的管理系统要高度集成、实时在线,为给企业提供更加长久、有利的管理,用友怎么实现的?

  何经华:第一个方法,通过我们设计一个很完善和完整的软件,通过这个软件规范公司的流程和管理,从过去非常的人性化、随意性很高的管理到非常规范、有流程的管理。我举一个最简单的例子——订单,假定我们公司有非常多的销售人员在外面做销售,客户同意购买你的软件以后你填单子,报价,用手填你报价数字会填错,或者把产品填对了,价钱填错了,或者产品填对了,版本填错了,或者版本对了,平台错了。这是人在做。我不讲ERP,就讲IT,信息化怎么协助管理。弄一个报价系统,打软件,让销售人员选一个软件,然后报价自动跳出来,不需要填数字。然后销售人员有10%的折扣,最多只能给到10%,要给8折,对不起,找部门经理,报价单出不来。产品一出来,跟什么平台上面可以做?全部是可以自动粘贴上的。要改善订单错误率,用系统规范。把所有人为可能会犯错的地方屏蔽掉。

  我记得思科在很多年前,销售人员、经销商手填订单错误率是26%,然后到了总部,出货的时候发现错了,到底要哪一型号的,这个型号是停售的,怎么卖啊?价钱也填错了。上了信息系统,错误率不到1%。

  主持人:刚才您举了个例子,从我的理解来说,RTE对大公司的效率可能会提高。小公司可能需要更灵活的管理,怎么处理这种需求呢?

  何经华:管理的能力,不能说公司比较小,管理就比较差,这样永远长不大。管理能力的要求跟公司大小是没有关系的。信息系统上与不上跟企业的灵活度没有关系。如果你认为只给销售人员的10%折扣不够,系统改一下,给20%,给30%也可以,不然把审批的流程弄快一点,今天没有任何一家公司灵活到所有人可以做任何事情。没有规矩不成方圆,任何一家公司,再人治,就算古时候的封建社会,皇帝时代也有一些流程,有些人能做什么,有些人不能做什么,也是有规定的。信息系统,信息化跟弹性是两个概念,不冲突。要不要信息化,要不要提升管理能力跟公司大小也是不冲突的,公司小一点,也许经济能力、财务能力弱一点,可以比较小范围地上,先对某一点上,而不是大范围地上。

  主持人:用友都有这样的产品?

  何经华:我们在各个不同的阶段,提供客户信息化和软件的要求。过去需求最大的是财务软件,大家从算盘、手抄,扔掉算盘和手抄,变成计算机核算,这跟公司大小有什么关系?可以继续手抄、继续算盘,没有关系。如果你不要这个了,就上一个低端ERP。等企业做大了,做全国运营,上一个高端的ERP,我们都有这样的产品。

  主持人:企业接受RTE的管理概念,这种市场的机会是否成熟了?用友还有哪些事情要做?

  何经华:RTE是一个新名词,却是一个老观念。我刚刚举的几个例子没有几个老总听不懂,或者说他认为不需要。只要他能听得懂,只要他认为需要,其实这是一个老观念。今天讲企业的运营,没有一家公司的董事会、总裁会不需要提高效率的。中国入世了,直接面对国际的竞争,如果不面对国际的竞争,要面对国际的接轨,怎么接国外的订单?怎么把东西卖给国外的客户?怎么和国内的对手竞争?如果不到国外,就在中国做生意,除非你是只此一家别无分号,你如果有对手,怎么跟对手竞争?产品本身的差异性是很难区分的,这种时候就只有管理能力的区分,市场的响应、市场信息的搜集、客户的满意度、管理能力、产品研发的速度等等是一个综合能力的竞争,也许不是就某一个单一产品,长宽高,功能比你好。有时候很难比。

  现在在外面卖这么多所谓的笔记本电脑,各式各样不同品牌的笔记本电脑,就消费者而言,看得很晕了,都差不多,你要的功能它全有,长的样子不太一样,牌子不一样,价钱不一样,产品本身的差异性已经不太容易区别很大。剩下的就是公司的运营能力,品牌、服务、运营能力。

  这个东西是十块钱进来,有的公司运营以后剩下五毛,有的公司运营以后剩下两块,这就差别很大了。有些公司的客户忠诚度比较高,有些公司的伙伴忠诚度比较高,有些客户市场信息到位,对市场响应程度比对手要快,这是靠信息化协助达成的。

  主持人:金蝶也是一个比较大的公司,推出了一个EAS应用套件,RTE跟它有什么区别?

  何经华:这都是Gartner推出的一系列产品。用友推出的RT套件E跟金蝶没有关系,在这个时间点推出RTE套件完全是一个非常自然的演进,我们看到ERP的走向,就是帮我们的企业,帮我们的客户实现实时企业的境界,我们产品的设计是朝着这样的方向去走。金蝶的EAS我不做评论,这是他们公司自己的策略。用友推RTE不是响应哪一家竞争对手,或者是响应哪一个产品的趋势,而是我们看到今天用友在中国首推ERP的厂商,ERP被市场接受了,我们就一直沿着ERP的核心思想,我们的产品虽然大于ERP,也超过ERPII,但是我们没有选择另外一个名字,我们觉得RTE对我们整个的产品方向和给企业带来的效益更贴切。这不是一个响应事件,是一个自然演进。

  主持人:是市场和客户的需求到了这个阶段了,才推出这个概念是吗?

  何经华:是,是经过很多高级、资深专家研究出来的,认为下一波企业趋势是这样走的,我们理解了Gartner的研究之后,发现跟用友的产品方向、理念是一致的,我曾经说过不谋而合,英雄所见略同。不是针对什么事情,或者哪个竞争对手来做的。

  网友:您曾经说过一句话,中国的软件产业要在世界上占有一席之地,可能最大的机会是在ERP。如果ERP做不出来,其他的领域会更难。请您解释一下这句话。


  何经华:软件是在美国成长起来的,美国的软件行业比全世界其他国家的软件行业走得更久也更深。如果就“软件”这两个字,英文叫“soft”,是一个产品。我们研究一个纯的软件产品,研究一个作业平台,搞不过IBM、微软,人家研究得很透,不容易在这方面有突破。你搞一个工具也搞不过BEA、IBM,难度已经很高了,已经相当成熟了。除非我们有特殊的创新,重要的是有了创新以后能够被市场接受,有两段。

  我说过,ERP中国还有机会的原因是因为ERP不只是纯的软件技术,涵盖了很多管理思想在里面。我认为,最大的软件公司是美国的软件公司,甲骨文、微软。欧洲最大的软件公司是SAP,照大陆经济体系的规范来看,中国最大的软件公司应该是一个国内公司,不应该是国外公司。我们靠着自己的市场就可以长出一个中国最大的软件公司。为什么中国可以长出自己最大的软件公司呢?因为中国企业的管理思维和西方企业的管理想法是不一样的。我不说好坏。

  很多人认为中国企业管理的水平还不够,我不爱说这个话,因为管理是不一样的。举例来讲,我们这里有支票,国外也有支票,可是我们这里的支票是期限的概念,我给你一张支票,上面写6月30号,在6月30号之前不能拿去兑现,国外支票也有日期,但是日期无效,随时拿支票可以兑现,国内每张支票都是即期支票,这是管理上的不同。

  我们在组织上,在企业运营的管理上,都不一样的。甲骨文、SAP这些公司进到国内来,实施难度比较高,它的软件架构师,设计软件的人是一个美国人,在设计财务的时候,设计生产制造的时候,设计分销的时候,他的经验和能力都是在那个国家学的,很多管理的假设都是根据他的认识,他的认识哪里来?就是那个国家的。怎么想到中国支票会有期限,中国会有不同的管理方式。同样,中国的ERP公司设计管理软件的时候,思想从哪里来?中国。国内的管理软件应该最适合国内公司用。而且国外公司很难为国内企业改变软件流程,是不会改的。这个叫做“竞争门槛”,一个地区和国家的竞争门槛。相对地对国内的公司或对当地的公司会比较有利,这是为什么我说在软件行业,至少现在看得到的未来来讲,ERP管理软件是中国还有时间机会的一个领域,如果弄一个数据库,弄一个作业平台,弄一个编辑器,那就纯粹是学术研究了,商业价值很遥远,因为很成熟的东西已经在那里了,你不需要往一条很艰难的路走。

  成功秘籍:多长几只眼睛和耳朵

  网友:何总应该是一位成功的空降兵,您认为自己是不是成功了?是不是一个合格的经理人?您是怎么做到的?有什么经验和大家分享?

  何经华:每个人对成功的定义可能不太一样。是不是做到某一个位置,或者挣到某一种薪水就代表成功?每个人对成功的定义不一样,每个人对成功的写法也不一样。至少我自己看我自己,用友是一段很不一样的经历,用友之前,我一路走来,我觉得在每一个职场的旅途里面,我都尽力做到:第一,我要具备做这个职务所有需要的专业能力。今天要干一个研发经理,要懂研发所有的东西。你要开一个餐厅,大厨不干了,下午能不能把袖子卷起来,菜单的菜照出不误?这是专业能力。第二,要有正确的态度,正面的思考逻辑和一个非常勤奋的工作态度。这么多年,我常常喜欢跟比较年轻的朋友说,在你年轻的时候要养成一个习惯,每天少睡两小时,长期地积累你的知识。我不见得每一个岗位都干过,我一路走来,我没有带过研发团队,可是我对研发是一点都不陌生,就是靠平常吸收知识的积累。除了你的业务范围之外,我常常多长一只眼睛,多长只耳朵,看看旁边的东西。真正专注地,花一个固定的时间,把某一件事情理解透很重要。

  就比如说我们看事情的时候,不要光看事情的表面,表面之外看事情的后面还有一些什么东西,更深层一点的意义,让自己养成一个敏锐的观察力,很有深度的思考能力,然后吸收知识的习惯,如果把吸收知识当成刷牙一定得用牙膏就对了,哪天刷牙没有用牙膏,刷了跟没有刷一样,就像吃饭要用筷子一样,这样把吸收知识当成生活的一部分,长久积累下来,会变成一个知识很丰富的人,某件事情你没有干过,但是理解很透彻。另外要维持一个正常的心态。我一直认为,第一要做对的事情,第二把事情做对,结果放一边。不要太为结果的成败担忧。常常告诉我的女儿,爸爸不是很看重你的分数,可是我更看你的过程,只要你尽力了,拿一个B就是B,如果很不幸拿一个C,那就是C了,你只要告诉自己,我尽力了,就行了。不是每一个人都是一百分,可是只要把自己能力发挥到最极致,你就是一个成功的人。今天来到用友,我一路秉持一样的心态做这样的事情。一路走过来,它的结果都还不错,所以慢慢就积累出自己的信心。

  网友:有一位用友新员工跟老员工沟通的时候发现一个问题,员工对您的期望值比较高,在这一年确实发生了很多很大的变化,流程也得到的改善。在管理方面你究竟做了哪些工作,以后还会做哪些工作?

  何经华:管理是有延续性的,管理也是有阶段性的,我不认为任何一个管理是可以动大刀,动大手术的,除非这个企业真的是生重病。你得了癌症,不开刀下礼拜就走了,只有开刀,如果不是这样的情况,我一向笃信管理是渐进的,管理是教育的。我们的政策常常不需要在九千尺的高空定一个口号式的政策,我喜欢从很小的地方开始。比如说一个决定解决一件事,然后解决同类的一系列的事,积累多了以后就变成成功的要素。

  一个政策好不好,看效果当然是一种方法,更重要的是可被执行的程度如何。你开了三天的会,定了一个政策,出去五公尺撞墙了,无法执行,政策白定。我喜欢细,喜欢小,但是把大方向把控好。今年用友的指导思想就是五大工程加矩阵式管理,在转型的过程中维持公司业绩高速成长,这是一个最高的指导原则。用友这么一个庞大的组织有很多细的东西,我可能暂时不见得都能看得到,所以我很希望,尤其是新进员工,从外面进来,看法比较不一样,老员工会比较习惯原来的环境,新员工第一要适应环境,第二会看到不太一样的东西。我常常鼓励员工,你可以给我打电话,写邮件,提建议,我常常跟员工讲,我的职务之一就是帮员工排除障碍。今天一百公尺你跑十秒,速度很快,可是路上石头很多,跑了一分钟,我的工作是负责把跑道上的石头障碍挪开,看你能跑多快,能跑多远,给员工一个充分发挥的环境。管理就是在制造一个环境,让每一个员工在这个环境中能够做最大的发挥,得到最大的满足和最大的成就,这就是管理的最高境界。

  网友:用友发展得很快,需要很多的人才,也需要很多的高级人才,高级人才是从外面挖为主,还是自己培养为主?挖过来的人才肯定会跟企业的元老多多少少会产生一些冲突,怎么解决这些冲突呢?

  何经华:人才的培养是以内部为主,外部引进为辅。如果是真正很关键性的人才,我们内部需要花很长的时间来培养,或者不太容易来培养的,就必须要引进。我常常说,今年我们推的人才工程,我有一个要求,今天用友3000多人的公司,我们的人数是够的,我希望通过今年人才工程的执行,在我们内部的人能够产生质变,由量变到质变,少一点员工,产能更高,产值更高。

  主持人:是不是就意味着要裁员呢?

  何经华:当然这并不意味着裁员,末位淘汰是一个固定执行的政策,同我到用友就在谈末位淘汰,今天你可能是老员工,你可能在用友过去财务软件时代有非常多的贡献,可是老战士必须要想办法变成新战场的新战士,这是非常重要的,因为公司在成长,员工要成长。一路走来,西方企业做得最好的就是末位淘汰非常落实,当然因为中国有一些文化因素,企业因素,我常常说,如果你不能够淘汰你自己,你就会被别人淘汰。

  主持人:淘汰率有多高?

  何经华:在每个部门,不同时期执行不同的比例,没有硬性规定一个死的百分比,但是我要看到末位淘汰在进行,而且末位淘汰不用等到年底,随时随地在进行,但是我们希望给员工一个学习、成长、进步的空间,之后再谈末位淘汰。不能说淘汰就淘汰了,没有给员工一个机会。

  一些关键的岗位大家都可以竞岗,分公司总经理出去以后,内部、外部都可以竞岗,如果你合乎条件就通过这个过程来竞岗,你认为你有能力,就没有问题,内部提升是最好的。

  主持人:末位淘汰销售部门比较好衡量,有销售指标,有回款率来衡量。在行政部门就不太好衡量,怎么办呢?

  何经华:这是管理。在管理的理论里面有KPI(关键表现指标)。你今天身为一个部门经理,如果定不出一个衡量部门表现的指标,你都说不出来工作做得好还是不好,就无法评价了。我到用友曾经说过一句话,当你无法评估的时候,你就无法进步,你身为主管副总裁也好、部门经理也好、总监也好,必须要能够很清晰地有衡量你部门表现的能力,就是所谓的KPI指标。这个KPI指标可以落在部门,可以落在个人,可以落在项目上,一定可以评估的,没有说不能评估的。

  网友:刚才何总谈了很多RTE概念,用友公司自身在RTE方面到了哪个地步?

  何经华:这是一个很不错的问题。我今天在用友,我能不能够大概知道走完6月份二季度的收入大概是多少?这是RTE的境界之一,就是销售预测。我们现在已经做得不错了,去年我们实行了销售漏洞系统,现在已经可以知道了。随时随地可以知道全国的现金流量有多少,就是看到整个销售漏洞,有一个非常强大的信息平台,绝大部分的业务运作都是通过E—mail,不见得要开会,可以做远程会议、远程培训、远程市场、远程销售、远程支持。用友本身信息化的程度和能力,我认为在国内是相当靠前的,我把我过去做事的习惯带到了用友,我过去做事的习惯是必须要靠信息平台来支撑的,不是手动的。我要求我们的总裁会成员,手机24小时开机,每天要察看E—mail,这也是我必须要做到的,很多事情的决定是在E—mail里面处理掉的。还有销售信息的掌握,实施项目信息的掌握,市场信息的掌握,在软件公司而言都是一个不错的水平。

  主持人:刚才何总谈到通过信息手段,通过E—mail进行检查,以前用友做得怎么样,您来了以后改进有多大?

  何经华:以前有了一些,但是因为中国信息化的进程时间比较短。你问问国内的企业是不是每一个企业,每一个员工都有一个公司邮件的地址?这是一个最基本的东西。今天在用友,每一个人都有一个名字@ufsoft.com.cn,我要找任何一个人,要发一个对全公司任何一个人的邮件,一点就可以了,可以发给某一个员工,可以发给某一个分公司。这是我做事的习惯,我发出去的E—mail就等同于一个正式的文件。

  主持人:有没有受到抵触情绪?

  何经华:还好。用友过去基础不错,在分公司的层级已经在这样运作了,我只是更规范化一些,要求更严格一些,标准再高一些。

  主持人:由于时间关系,后面很多问题不能再回答了,今天非常感谢何总到我们这儿来作客,也非常感谢网友积极的提问。

  何经华:谢谢各位网友,以后有机会再聊。


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