专题策划：林军 白学锋 蹇皎

　　专题执行：王恒嘉

　　-威盛：己欲为王者，必与王作战，凡战必有败者。身逢乱世，两虎相争必使群狼得利！

　　-长虹：王天下者，羽翼已丰者未必能为。若垂帘尚在而强欲平四方以自奉，前路之艰辛可知也！

　　-明基：逐鹿中原者，必历九死一生方小有所成！至于善攻者善守否，非余所能逆睹也，观之后世青简方可知之。

　　-优派：问鼎中原者，有如唐太宗之英明神武者，亦有如刘邦之散漫不羁者，优派谁欤？

　　找死的国际化

　　有这么一段故事，说90年代的某一年，柳传志在美国的一个会上遇到了施振荣，当时宏基经过20多年的国际化努力后日渐成为一个国际化品牌，柳传志为此向施振荣请教联想如何进行国际化的问题，不过，在与施振荣彻夜长谈后，柳传志却打消了联想大举进军国际化市场的雄心壮志。

　　有这么一个说法，说2003年春节刚过，杨元庆造访台湾，台湾各大电脑和通讯设备生产厂商排着队等着杨元庆的“接见”，以洽谈代工大单；而出乎大家意料的是，杨元庆却把生意搁置下来，主动去拜访了明基的掌门人李火昆耀，请李火昆耀为联想国际化把脉。

　　故事是不是杜撰？说法是不是传言？这些却已经不重要，重要的是，2003年4月28日，联想对外宣布，联想集团全面切换品牌标识，在国内正式采用“”作为联想集团品牌标识，在海外采用“”作为联想集团品牌标识。

　　围绕联想国际化，有一个数字值得注意，那就是400亿，联想换标要花400亿？

　　很多人都很纳闷这个数字是怎么出来的，在做完这期专题前，我也纳闷，做完后，我找到一个可以自圆其说的版本：参考明基每年用销售额的3%来做品牌，联想十年后如果能超过2000亿，十年下来平均销售额能做到1300亿，那么，在品牌方面的投入就应该有400个亿之多。

　　十年中每年都是数以十亿的投入，联想的手笔不可谓不大，要知道，联想集团连年的毛利率没有超过10%，很长时间都在5%以下。

　　凡是研究过联想国际化的人都会发现，联想的国际化之路用心良苦，为了走出“销售的联想”这一固有定位，联想不惜自暴家丑，向大企业病开刀，并接连抛出“服务的联想”和“技术的联想”的口号，以及今天的“国际化的联想”。

　　一方面是联想国际化的惊天手笔，一方面是联想国际化的小心翼翼，这种双重企业人格其实不只发生在联想身上，所有做过国际化尝试的中国科技企业，都做出同样的选择。

　　一旦国际化，面对的对手更加强大，所处的环境并不熟悉，原有的竞争力变相被削弱；用个体育比方来说，原来是在自己的主场，而现在则去了客场，天时地利人和都不占，取胜的难度自然增大。但要想做大，要想称王，只在窝里横，又怎么行？于是，也就有了出发前的小心翼翼，出发后的置之死地。

　　对于中国企业的国际化，我们都喜欢用“举起民族企业大旗”、“华人的骄傲”这些词汇，但我们深深的感觉到，这更多是一种美好的愿望，在现有的环境下，我们的企业进行国际化品牌的尝试，失败的可能性大于成功。宏基30年的努力才塑造一个华人品牌，威盛挑战英特尔的半途而废，明基在超越三星上的“言行不一致”，优派的曲径通幽，长虹、海尔的雷声大，雨点小，都多少说明些问题。

　　国际化的口号我们已经喊了很久，但直到今天，我们才发现，这不只是一种口号，而是科技企业、知识企业做大做强的唯一选择，这种选择暗合的逻辑是：国际化可能是找死，但不国际化是等死。这种选择可能出现的结果是，我们的企业在国际赛场上全军覆没，但更可能的结果是：我们有更多企业由此凤凰涅磐……

　　其实，写下这些文字，就是为所有进行国际化尝试的中国科技企业送行、呐喊！

　　长虹国际化为何屡受挫

　　文/张曼夫 李浅

　　2003年5月2日，美国五河电子公司等三方针对中国向美出口的高端彩电的反倾销诉讼起诉书正式递交，长虹名列其中。如果美方的这场官司打赢，尚未从欧盟反倾销打击中走出又极力想打开美国市场的中国彩电企业将面临重大打击。

　　这次被提出反倾销调查的产品是2002年四季度至2003年一季度向美出口的21英寸以上彩电，这也是长虹在美国市场上的主推产品。此次美国反倾销诉讼的主要依据是：中国和马来西亚的彩电在2000年至2002年间出口美国增长了1166个百分点，而2002年度长虹年报显示，2002年，公司主营业务收入实现1，258，518.47万元，同比增长32.27%；其中出口收入554，129.08万元，增幅超过600%。长虹在美国的最大客户APEX的一些产品价格又相对低廉，这次美国把反倾销大棒砸向中国彩电，业内人士认为，长虹“应该是”主要的被告之一。

　　急于国际化的长虹面临危机……

　　该为长虹喝彩？

　　许多媒体认为长虹的国际化是成功的，长虹自己也这么认为。

　　长虹这样描述自己的国际化成功之路：“长虹自1998年大举进军海外市场，当年完成出口121万美元，海外业务由此起步。经过5年不懈发展，长虹已先后在美国、澳大利亚、印尼等国家和地区建立了稳定的经销渠道，销售逐步走上轨道。2001年面对严峻的国际经济形势和竞争异常激烈、价格持续走低的行业状况，长虹产品出口成功突破1亿美元大关，比上年增长219%，取得了国际国内‘产销两旺’的不俗业绩；2002年以来，长虹精显背投彩色电视机已销往世界40多个国家。以长虹精显背投为代表的高端产品已占到美国市场高端10%左右的市场份额，排名第五。大批彩电走向世界，拉动着长虹的效益直线上涨，今年上半年，净利润增长435%，出口额达5亿多美元，增长1789%。截止目前为止，长虹的彩电出口名列全国第一，保持了长虹的行业领先地位。为长虹在技术、产品、业务体系、全球网络、品牌形象等方面打造成世界级企业打下了坚实的基础。”

　　看过这段文字，我们似乎要为长虹喝彩，因为无论销量、市场、利润，长虹似乎都无比的光辉。但回头看看，却发现与长虹国际化对应的是一次又一次的挫折。

　　就2003年而言，在反倾销事件之前还有一次诈骗事件。

　　2003年3月5日，广东某媒体爆出惊人消息：四川长虹在美国遭遇巨额诈骗，受骗金额可能高达数亿美元。第二日，公司市值损失超过了6亿元。

　　长虹随即发表申明称：《×××报》于3月5日所发表的《传长虹在美国遭遇巨额诈骗》一文，其所述情况纯属子虚乌有、捏造事实，以逻辑混乱的臆想引导出莫须有的结论，我公司正就此与其进行严正交涉，并采取有效措施维护长虹公司的正当权益。

　　按长虹自己说法那是对手的攻略，这让我们想起，长虹“垄断彩管”的战略曾被一篇文章给击垮。倪润峰当时也承认，“这篇文章既打了鸳鸯又搅了鱼，商家不敢进货，消费者也不敢买了”。眼下，我们关心的是，长虹在国际化的过程中为什么屡屡受挫？

　　都是价格惹的祸

　　长虹为自己的国际化制订了整套的战略战术。战术方面，虽然长虹讲了很多寻找重点区域市场、采用多种出口方式的话，但是人们都知道，长虹在国内外成功实施的战术只有一个，那就是价格战。

　　在家电行业，提到“价格”，就会想到长虹。

　　1989年，长虹受市场所逼，大幅降价，以使处于停产的生产线转动起来；1996年，紧缩银根、降低关税，长虹彩电让利销售，获利颇丰。长虹25至29英寸彩电的市场占有率，由降价之前的16.68%迅速上升到31.64%，大屏幕彩电进口货独霸市场的局面被打破；1999年，长虹第三次降价，宣布对所生产的各型号彩电进行全面调价，下调幅度最高达1000多元。2001年，一款原价近6000元的T2966降到2030元。长虹方面当时说，其成本在4000元左右。对于国内的降价，长虹集团营销策划中心主任刘海中曾说：“长虹降价是为了抵御国外品牌的竞争。长虹意在抢先下手，扩大国产品牌在大屏幕彩电中的市场份额。长虹将原价4000元的彩电卖到2000元的确是亏损的，但产品都有一个生命周期，市场价格总是从高到低，因而从整体来看，肯定是不会亏本的。”2003年四月底，长虹再次全线下调产品的价格，“精显王”背投彩电全部降价20%以上，加之商家促销，几款背投可以实现对半折。

　　长虹似乎一直在降价，亏本抑或薄利，但是这个招数还能用多久？

　　一位从事家电国际营销的朋友告诉笔者，在国际市场上，中国家电企业没有一家是赢利的，但是都不愿承认。以长虹伙伴APEX的销售价格为例，APEX把21英寸电视机价格定在80美元左右，甚至60美元，而正常的市场价应该是100美元。其中，美国大商场经销商的利润还得保证在20%，甚至25%以上，这还不算运输、人力资源等各种费用。

　　虽然，在国内市场和国际市场，长虹价格刀锋锋利无比！但物极必反，长虹遭到了国际竞争对手的联手反击——反倾销。业内人士评价说：长虹擅打“价格战”，用“价格”作为刀锋，不管怎样磨砺，都是为了让刀锋更加锋利。但是，如果一味用刀锋铺路，也就把自己的命悬于刀锋之上。长虹擅打“价格战”，然而国际市场不比国内。国内家电企业联盟，长虹可以缺席；但是，在国际市场上，游戏规则的圆桌会议上，谁都缺席不得！

　　2003年3月5日，“长虹在美国遭巨额骗局”的消息一出，长虹立即展开“灭火”行动，不但“澄清消息”，而且还发出话来：长虹又有了新的出口计划：全年出口650万台(套)，实现销售额10亿美元。据了解，这一新的出口目标比上年整整多了2.5亿美元！

　　计划很伟大，但是，长虹以目前在国外的价格还能赚到多少钱？到底是薄利多销还是赔本赚吆喝？

　　谁为谁赚钱？

　　在长虹诈骗案中，另一主角名为APEX。APEX在美国的发展非常迅猛，其创始人季龙粉曾被《时代》周刊评为下一代具全球影响力的15名商人之一。但其为人一向低调，故此不为人所知。

　　APEX发展如此迅速，他们所用的主要武器与长虹相同，那就是——价格。美国媒体认为，美国市场上的DVD机自两年前的数百美元降到现在的100美元以下，主要是APEX的功劳。与价格一路狂降相对应的是销售量的疯长。2002年的一天时间里，美国连锁超市沃尔玛一天就卖出了123万台APEX的DVD，虽然这些DVD的平均价格不到60美元。

　　APEX与长虹合作是想在彩电业持续它在DVD行业的疯狂！

　　2001年11月APEX与长虹签下合作协议。这也是长虹国际化的重要步骤之一。

　　2002年年底，长虹宣布2002年1-9月主营收入由53.3亿元增长到103.8亿元，比上年同期增长了94%。2002年长虹全年出口额为7.5亿美元，而2001年，它的出口额只有7.7亿人民币。可以看出，长虹当年的销售收入主要来自出口。

　　然而，这笔钱里的很大一部分并没有到长虹手里。截至2002年9月30号，长虹的应收帐款总额达到52亿元，比年初增加了23亿元。也就是说长虹有一半左右的销售收入没有到手！

　　2001年，长虹还没有和APEX签订合作协议的合作中，APEX欠下长虹3.46亿美元货款，占长虹当年出口总额的45%。2002年长虹卖给APEX的货价值为5亿美元，而其中的2亿美元没有收回。这恐怕就是“诈骗”传闻的起源。

　　有报告称，APEX的2002年中期销售额为2.11亿美元，而利润只有45.9万美元，两个数字对比之下，利润非常微薄。这恐怕也是APEX付款期限拉那么长的原因。

　　APEX以前做DVD的时候，曾与中国五金进出口有限公司发生纠纷，有2200万美元货款未支付。在五金进出口公司提起清偿货款仲裁之后提起产品质量问题的反诉，官司进入复杂程序，至今未决。

　　长虹产品大举进入国际市场，在利润微薄的情况下，还存在着巨大的风险！

　　那么，长虹如此急切的要国际化，原因似乎并不简单……

　　为何国际化？

　　长虹是这样描述自己国际化的原因的：“随着中国加入WTO，全球加工业加速了向中国国内转移的步伐。全球产业链布局面临新的排列组合。世界电子产品加工基地正在向中国国内转移……正是这样的背景下，长虹公司审时度势，及时提出了打造世界级企业的战略构想，进军海外市场……实现全球化经营，并非长虹一朝一夕的念头，而是长虹发展过程中的必然趋势和必然选择，是长虹在国内市场做大之后顺势而为的结果，是‘树百年长虹’的一个重要进程。通过对国内外市场及长虹自身的特点分析，长虹将自己战略定位定义为：做一个消费类电子电器产品的全球主流供应商。”

　　长虹的战略是这样的，主要从体制、品牌、产业、研发几个方向着手。体制国际化，通过业务流程重组，实行模拟子公司制度，大力进行信息化建设，体制上逐渐向国际接轨；品牌全球化，即成为松下、索尼一类的世界一流品牌；产业全球化，长虹要完成向两个产业的全球化转型：一是在整机、部品、软件方面形成一条完整的产业链，二是从终端产品提供商向内容提供商转变；研发全球化，即在与国内知名院校、科研所合作的基础上，积极走出去，与世界上的知名跨国公司联合。

　　但是，除了研发国际化之外，其它的几个重要内容都仅仅是虚晃一招。因为，说起来容易，做起来难。

　　就体制国际化而言，目前，长虹已成立了许多模拟子公司，模拟独立核算。建立了自己的门户网站，搭建好了进行电子商务的硬软件平台。长虹上马ERP系统并没有取得预想的成功，所谓内部管理的电子化、采购管理的网络化、营销管理的网络化、售后服务的网络化并没有取得预想的效果，以至于国内传言长虹ERP失败而其并没有太大反映。更何况ERP只不过是体制国际化的表象，体制国际化的根子远不是技术手段所能解决的。

　　就品牌全球化而言，长虹不得不承认的是，与松下等世界一流品牌相比，长虹要实现品牌的全球化还有很长的路要走。

　　而就产业全球化而言，虽然长虹的空调版块正在壮大，但是长虹所走的“彩电大王”之路注定了空调只能是配角。长虹正沿着两个产业向数字化前进：一是在整机、部品、软件方面形成一条完整的产业链，如液晶、激光读写装置、高性能的二次电池等；二是从终端产品提供商向内容提供商转变。然而，这些项目具有资金、技术密集特点，进入门槛较高。而长虹屡屡传出合资消息却终无所成！这些目标也就只是目标。

　　国际化似乎并不是“长虹在国内市场做大之后顺势而为的结果”，那么长虹如此急切的国际化到底是想要什么？

　　难言之隐　

　　一位资深家电海外营销经理人员告诉笔者，长虹的体制，注定其不能象TCL等企业一样进军国际化。

　　我们可以看一看TCL的民营化之路：

　　1997年，TCL集团与惠州市签订了为期5年的授权经营合同(这是国有企业民营化过程中堪称经典的过度形式)：从创建开始到1996年的数亿元资产全部划归惠州市政府所有，TCL创业者不得有任何异议。此后，TCL净资产如果年增长率超过10%，其超出部分，按一定比例增发为股份奖励给管理层或者以优惠价购买。如果增长达不到10%，则管理层会受到相应的处罚。整个分配过程中没有现金，全是股权形式。在实际操作中，一方面，2001年与改制前的1996年比，TCL的国有资产由净资产3亿多元增值了4倍，企业规模扩大了4倍，税收和利润也增长了4倍。另一方面，管理层从授权经营得到的一定比例的奖励部分购买了一定股权，同时，使用认股权购买了(近两年投入了1亿多元)一定股权，管理层股权大幅增加。可以说，通过管理层股权收购，TCL实现了国家利益、企业发展、员工得利三方面共赢的局面。2002年公司转型与业务扩张中，最成功的案例莫过于TCL集团的改制成功。这项被命名为“阿波罗登月计划”的改制行动在4月16日成功实施，李东生与其团队合法分享了TCL集团资产的25%，总价值4亿元。

　　长虹的体制是老大难问题。其高层多次向外界吹风，说有重大举措推进，进行体制改革，实际上，却是“雷声大，雨点小。”

　　倪润峰曾经说：“国家有对国企的管理办法，层次太多，清规戒律也不少。在平常一些客户的眼里看国企，第一，他认为你没信誉，你本性多变。组织部一个命令下来，他刚刚跟你谈好，结果你就不是你了。第二，因为你是国企，你的资产产权、你的劳务权很难掌握。谁是出资方，你对谁负责，但国有那一部分说明确也明确，说不明确也不明确……总之，在竞争行业里面，‘国有’确实捆住了手脚，必须产权重组。至于民营化问题，长虹现在不敢申办。因为长虹现在的老板是政府，政府说把它卖了就卖了。但我认为打工的头头是实实在在的。不管怎么说，长虹必须按照改革的步伐，打造世界级企业必备的外部环境和内部环境。”

　　的确，在长虹，国有股占到53.62%。而长虹民营化又不是那么简单的事情，曾有人评价说。政府希望长虹民营化是希望长虹发展更快后能为地方经济做出贡献，但是政府又怕长虹民营化过程中政府利益会受损，民营化后会完全失去控制。

　　2002年8月11日，著名经济学家魏杰在北京就长虹民营化问题发表观点，提出了长虹民营化需跨越的五大障碍——意识形态、历史负担、国有资产评估、模式选择、民营化力量不足等。而实际上，绑着国际化双翼的，是两条绳：一，长虹现有职工3万多人，庞大的人员体系，每年都要消耗掉企业的一大块利润。二，产业链条缺失。在绵阳，甚至在四川境内，或是整个西南地区，并没有形成电子产品的大类生产配套体系。

　　魏杰为长虹民营化设计了三大途径：一是资产证券化；二是从子公司突破；三是内外部力量结合。

　　长虹民营化的问题，早在三年前就已由最高管理层提出，有关方面也起草了一个长虹民营化的具体方案。那套方案的立足点是实行国有股大规模减持，逐步使长虹旗下的上市公司成为国有股所占比例不超过20%的真正意义上的公众公司。对长虹集团则进行分拆，仍然实行股份制，并引入境外战略投资者。

　　但是倪润峰等领导层应该拥有多少股份却一直没有人给出准确的说法。

　　后来，国有股减持政策中途夭折，长虹迅速“民营化”的计划不得不改弦易张。据透露，在现阶段大体制未得到改变的情况下，倪正在寻求一些变通方式以求长虹早日民营化，路子是国际化以求民营化……

　　2002年6月，绵阳市出台的《国有企业经营管理者期股激励试行办法》举刀长虹，这是试探也是平衡之举，然而，倪润峰又把刀挡了回去。

　　长虹会走TCL的道路吗？不知道倪润峰和绵阳政府之间，有没有TCL与惠州政府那种授权经营的默契，如果有的话，那么长虹现在的国际化规模扩张和销售收入大幅增加的速度都将与最终的的民营化进程和管理层持有的股份息息相关。如果没有的话，它国际化道路的终点又是什么？它还能走多远？

　　长虹费尽心力的国际化，想要解决自己的难言之隐，然而，这世界上，越是美好的东西，得到也越困难……

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　　从TCL兵败越南看中国品牌的国际化

　　1999年，TCL集团经过3个月的市场调研后，将越南确定为其海外市场开拓的首站和重点，至今累计投入数亿元人民币，建成一条年产量50万台的彩电生产线、一条年产量30万台的数码影碟机生产线以及一条电工产品生产线。

　　然而时至今日，TCL集团对越南的投资对于自身实现创国际名牌和支撑彩电业务赢利体系的两大目标都贡献不大。事实上，该项目在一定程度上已陷入困境。

　　那么TCL品牌在越南的尴尬说明了什么？

　　一、说明了中国品牌国际化“先易后难”并不“易”

　　越南与我国一样实行改革开放的政策。因而是欢迎国外企业投资的。此外越南整体的经济水平较低，生产要素成本不大，消费者的要求不高，理论上讲TCL的彩电和其他产品能完全满足他们的要求。总之，TCL进入越南市场非常容易。

　　进入的容易不等于打开市场容易，更不等于树立品牌容易。

　　事实证明，TCL进入的越南市场很有限，仅70万台的年销量，直接投资的一条生产线就有50万的生产能力，要全部发挥，需70%的市场份额支持，现在只有10%的份额。要获得这么大的市场份额是不可能的。即使按TCL的估计，越南市场在近期扩张到150万电台，那么TCL也需要有1/3的份额。这同样十分困难。

　　而且国际大品牌早已进入，要想从中抢夺市场份额并不容易。TCL是一个后进入者，在此之前世界上几乎所有名牌彩电都已涉足越南市场(如日本的索尼和三星等)，总生产能力达到了300万台，明显供过于求。其次，越南的人均GDP仅为400美元弱，因此，对于越南来说，彩电仍然是一种高档的消费品，消费者购买彩电是富有的象征，他们更讲究品牌，对价格并不敏感。TCL作为新入者，没有品牌优势，因而不得不用低价格的策略获取市场。TCL在2001年一季度获得了5%的市场份额，二季度为10%。到了现在仍然只有10%。这说明TCL靠低价争得了一点市场，但不是靠信任获得的。换言之，TCL在越南未被消费者真正接受。

　　此外，TCL是以香港企业名义在越南投资的，这表明它对中国大陆的身份缺乏信心。现在，由于越南一位记者出于好心报道了TCL是一个内地公司，以及其所取得的巨大成就，此举产生了负面效应：即TCL是中国内地品牌，中国内地以前出口到越南的产品大多价格低质量次，现在TCL价格也低，因而推定其质量是次的。

　　这说明了什么呢？无疑说明了中国品牌的国际化和建立产品和品牌信誉需要国内企业界的共同努力，一两个企业是难以改变“MADE IN CHINA”的形象。

　　二、说明了中国品牌的国际性信誉建立和影响力的扩散十分艰难

　　越南是东盟成员国之一，原产地为越南的产品出口其他国家理论上没有障碍。然而，事实上越南TCL生产并出口至东盟其他国家的家电产品几乎为零。我们要指出的是这里仅仅是“理论上”的无障碍——无关税、无政治问题、无配额和数量限制等。但品牌国际化真正的和最大的障碍在消费者的“心理”：东盟其他国家的消费者不认同TCL。TCL可能在越南已有相当的知名度，但在其他东盟国家却很低。由此看来，TCL在越南生产的彩电在“出口至东盟其他国家的家电产品几乎为零”就不足为奇了。

　　TCL在越南选择的是一条基本不做广告，靠价格和服务建品牌之路。总的来说，TCL的低价策略有助于扩大市场规模，但对建立品牌的美誉度作用不大。所以，中国品牌走向国际市场创品牌成了一个两难选择：低价打入难有美誉度，相对高价又无独特的卖点，无法与国际大品牌抗争。中国品牌的国际化要有长期作战的思想准备。TCL在越南的尴尬，或许是因为李东升过于乐观的结果。

　　用了10多年Acer品牌的明基，2001年单飞了，另创新品牌BenQ。李火昆耀说，“一个百年企业，哪一个没有自己的品牌？”但李火昆耀不止想做百年企业，李火昆耀还想做国际化品牌……

　　2003年，BenQ出世1年多了，但明基能否如宏基般再造一个国际级的科技品牌？我们不知道。但李火昆耀曾在内部表示“5年内超过韩国三星”。

　　“BenQ”这个紫色的标记，究竟能否跨越重洋，究竟能流传多久？从过去到将来，都在考验着明基……

　　明基新品牌长征路

　　文/本刊记者李厚任

　　2003年，“BenQ”这个明基新品牌，1岁半了。到2002年底，明基品牌事业贡献给整体的营收已达3成。

　　一位分析师表示，明基建立自己的品牌很值得敬佩，但是究竟能不能成功成为知名的大品牌，挑战实在不小。

　　“品牌是百年大业”，建立品牌，也是明基董事长李火昆耀“人生最大的冒险”。

　　这场冒险之旅已经顺利启程，能否一帆风顺不可知。因为，考验才刚刚开始。不过我们知道，李火昆耀和他的明基团队，是不会回头看的……

　　重生

　　在台湾桃园明基总部庭园中挺立着一棵一层楼高的落叶松，冬天，叶落尽了，只剩下树枝，像把巨大的圆形木梳子。春寒料峭的3月，树枝末端又开始冒出一个个大小如芝麻的绿芽。李火昆耀说：“我很喜欢这种死掉后又重生的感觉！”

　　回顾明基一路走来“胆大包天”的发展策略，就犹如这棵落叶松，在枯索的冬眠期，忍受寂寞，置之死地而后重生，只等春天到来……

　　“很多人都希望快，两年就要回收；我宁可投资5年，但可以做个十几年。事业要选择长期积累性的。我常比喻，到底是要种稻还是种水果？到最后可能两种都要。种稻必须一直种一直割，但我们希望果树种多一点，因为果园的经济效益比较高，只是起初的投入要多一点、久一点。”

　　这就是李火昆耀的逻辑。

　　1991年，李火昆耀接手明基电通，当时即从施振荣手里获得独立的经营权。李火昆耀将明基定位成消费类电子产品企业。“有多大的胸怀才能成就多大的事业，”李火昆耀说，“明基是以索尼为对手”。

　　“明基电通花很多钱买到一个教训，就是要专注”，对现在国内企业品牌多元化的发展，明基电通中国行销总部总经理曾文祺直言“这是陷入了品牌的迷思”，“国内一些企业是‘品牌是个筐，什么都能往里装’。品牌是有个性的，多元化容易使品牌形象模糊”。

　　早在1993年的时候，李火昆耀曾经创造副品牌Vuego。1996年，李火昆耀开始将明基电通的行销据点铺设到欧洲和亚太地区。到2000年，一个覆盖亚洲、欧洲、美洲、大洋洲的全球行销网络建成。明基电通除了Acer品牌，从人事、财务到制造、研发，已经独立于宏基运行。此时明基电通已经从单纯的代工企业，发展为在消费类电子领域拥有独立研发产品的跨国生产企业。

　　自立门户的时机已经到来。2000年底，李火昆耀重操明基电通易帜，历时1年，投入20万美金，终于在2001年年底在苏州祭旗，宣布新品牌BenQ诞生。

　　“换名字像是一次秘密军事行动，起一个名字然后全世界查，不行再换新名字。”曾文祺说。最后他们造出了“BenQ”这个自以为“前无古人”的单词，不过，最终还是在欧洲查到一个小网站用了这个名字。解决的办法是，“我们悄悄把它买了过来”。

　　然而，走品牌的路即使赌对了，也会让李火昆耀和明基面临更艰难的挑战：对内，得应付与“同根生”的宏基之间品牌冲突的问题，对外，则被迫挑战索尼、三星等超级对手。

　　《福布斯》杂志分析认为：明基的产品布局将使明基和世界几个超级消费电子公司直接竞争，例如韩国的三星、日本的索尼，甚至和宏基也有所重叠。

　　当明基决心大手笔以自有品牌走向国际时，国际性的媒体看到它的企图。当然，明基也多次直接、间接地透露出这样的企图。更有些媒体爆料：“李火昆耀在内部喊出，要在5年内超越三星！”而现在，明基对外谈这个话题时变得很谨慎。“三星是可敬的对手，”李火昆耀和友达的掌门人陈炫彬，不约而同地说。“规模差太多了，明基现在不敢公开喊。”一位产业分析师这样说。

　　的确，明基集团现在的规模只有三星电子的六分之一、索尼的十分之一。路还很远，战线只会愈拉愈长、愈来愈艰苦……　

　　耕种中国

　　站在明基(中国)营销总部的二楼的观景台上，明媚的阳光透过整面落地玻璃洒满房间，透过咖啡厅的落地玻璃，可以看到外面的如茵的草地和灿烂的沙滩排球场……

　　许多业内人士说，明基中国行销总经理曾文祺不像一个企业的管理者，更像一个艺术工作者。与他交谈时，谈论的都是诸如碧螺春、茶艺、苏州园林、星巴克、沙滩排球等，带着艺术底韵和小资情调的浪漫话题。

　　在大陆，曾文祺走过一段耕心之旅。

　　1997年，他毛遂自荐来到国内开拓市场，带着对国内市场前景美好的憧憬和对这片土地的热爱单枪匹马而来，不到五年，他领导的团队从原来的两三个人成长为七百多人，而业绩也“出乎总部高层意料地好”。

　　明基在大陆的耕耘总是让业界津津乐道，那么明基在大陆的品牌经营秘诀在哪里？

　　用曾文祺的话说，苏州明基从成立至今，长期以来都在从事着一个“播种”的工作。以苏州为总部，先后成立了北京、上海、广州、成都、武汉、西安、沈阳七个分公司，在包括南京、福州等在内的十余个城市设立了办事处。“播种”的过程异常艰苦，但明基人以旺盛的战斗力在短时间内就取得了不错的成绩。

　　随着明基在国内事业的不断拓展，加入明基阵营的合作伙伴将越来越多。不过，用不一样的渠道去触及不一样的消费者，仍是明基的基本原则。

　　明基在全国不设总代理，根据产品线的区别，可分为产品线代理和区域代理两种模式。明基产品线多，对一部分产品，如彩显、光驱、键盘等主要走区域代理的大众化经销渠道，利用传统的大的经销网络，而对于投影机、刻录机等产品，因为技术含量高、专业性较强，普通的经销渠道不太合适，经销商也缺乏相应的知识与能力，所以只能走专业店家或行业代理等专业经销渠道。两条渠道相辅相成优势互补。作为供应商，明基对待两种渠道的态度是不一样的。对普通渠道商，明基更多地是视之为平台，经销商首先是一个物流配送中心，而对专业渠道商和增值渠道商可以协商利益分配。明基在选择经销伙伴时会对其实力和发展潜力作充分的评估，而其核心店面是否具有战斗力将成为评估的重要标准之一。

　　通过几年来的苦心经营，明基已基本形成了一种短而宽的扁平式渠道架构。“短”是指不设总代理而直接与各区域经销商合作；宽是指范围宽，以省级地市为单位，大面积覆盖，同时有侧重渠道销售及行业合作等多种合作方式。渠道的扁平化在最大限度降低成本的同时，留给了经销商们丰厚的利润空间，这对双方来说将会是一个双赢的模式。曾文祺认为，作为供应商，通过渠道支持、鼓励、培训等方式来提高渠道战斗力十分必要。而对经销商来说，一方面要进行策略创新，采用综合实力连锁等新的经营模式来经销尽可能多的全系列产品，另一方面可通过店面连锁专卖来树立产品品牌、渠道品牌和商家品牌。

　　这样，以大陆为依托，将地处长江三角洲的苏州作为生产、研发和行销中心的品牌战略清晰呈现。一方面，明基在同文同种同胞的大陆建立基地；另一方面，明基将这个现在最稳妥的基地作为全球化的实验场，将在这里实验成功的本地化经验和企业管理系统复制到全球其他四大区。

　　行销紫色BenQ

　　在明基全球营运总部办公大楼，大厅是活泼的紫色，电视播放着明基的广告，柜台摆放着精心制作的明基明信片，这是给客人的纪念品，上面印着明基大楼附近鲜花草木的介绍……　　　

　　同时，在3层以上的大厅内走动的员工，大部份都是不到30岁的年轻人。

　　“我们吸引很多年轻人来明基，很大的一个原因，就是我们要做品牌。”曾文祺指出。2003年，明基更大张旗鼓，投入巨资行销“BenQ”品牌。

　　品牌国际化，是明基的企图。要成功地传播，明基少不了要做广告，而且在策略上都设定是国际化的场景。因此，电视广告国际化的成功使明基在其他地区的分公司可以拿了在台湾做的广告就直接播放。

　　在明基产品展览室里，我们可以看到说明品牌定位的标语：“Bringing Enjoyment and Quality to Life！”，这是基于全球化的广告设定。

　　不过，明基的广告传播还有另一个特色，在明基的广告中，往往不是单纯叙述一个故事，而是要说明一个概念。

　　一条非常具有代表性的国际化广告——“你被BenQ了吗？”，就是希望引发阅听者去思考BenQ背后的品牌意义：一个被送进急诊室的病人，居然开心大笑，医生拿诊断器一听，却发现病人的血脉中，跳动着各种BenQ的信息产品……

　　明基选择的传播管道，也跟一般信息制造商有所不同。例如，明基的平面广告，就不只登在财经类杂志上，连在时尚杂志上都可以看到。“要做品牌，我们就要跳出信息产品的狭隘定位，走向时尚精品的路线。”明基中国公关经理宋静说。

　　此外，明基在行销传播的管道上也设法做各种突破：在台北诚品书店敦南店举办“跨年欢庆会”；在淡水的渔人码头举办“仲夏爵士夜”；与新浪狮篮球队合组“明基新浪狮”队等。

　　打造精品

　　李火昆耀说，“品牌的成功不只靠经营，更要靠产品去增长，靠企业文化去增长，靠更多的产品来支撑这个品牌。人们一想到某个品牌，一定是与它的产品相结合的。”

　　的确，让明基有信心的，不只是广告的沟通模式，还有产品。

　　为了颠覆信息制造“产品设计开发为尊”的传统作法，明基反过来先以了解“消费者生活形态”为优先。

　　明基在市场调查上下了很多功夫，买来许多消费者生活形态分析的报告，定位出消费者的典型，再根据不同消费者的需求，量身订做出所需的产品。

　　这样的概念说来容易，做起来并不简单。明基内部建立了对品牌设计的尊重，并且在组织做调整，建立品牌行销团队，在产品开发上给品牌设计足够的空间，把为品牌开发的产品与为客户代工设计的产品区分开来。

　　而在产品开发上，明基的勇于创新也被外界认可。2002年12月，《远东经济评论杂志》(Far Eastern Economic Review)2002年度调查报导(The Review 2000)中，明基就被选为台湾地区响应消费者需求最有新意的企业。明基不只对代工设计厂商勇于推出各种产品样式，明基对自己BenQ品牌的产品，也要做出创新的样式来。

　　不愿意流于杀价竞争，是BenQ对每一项产品的坚持。明基认为，如果产品销售的原因是低价，等同于品牌经营失败。

　　发展品牌，究竟原本是明基生存命脉的代工事业，有没有威胁？制造与品牌的冲突，在明基内部很少被当成是一个问题。

　　“我们跟宏基过去的情况不太一样，”曾文祺解释到。由于宏基过去的客源单一，跟自己的客户一旦产生冲突，就会威胁到整个公司的生计。但是，在代工客户上，明基一直是维持多家客户，并且通过组织上安排让制造与品牌各自独立运作。

　　“明基初期代工的量比较大，代工的业务成长比较快，有些时候客户有特别的规格与要求，我们肯定要照着他的要求做。这也是我们获得技术或者说技术经营的一个手段。对于企业的经营来讲，没有必要非要坚持做自己的品牌，对于我们来讲，品牌和代工两个并列来做，因为代工的订单可以创造你的规模经济，如果不做代工，整个市场就会小很多。”李火昆耀说。

　　此外，明基也尽量和代工客户的产品做区隔。以手机为例，明基的手机在价格和定位上，都与摩托罗拉代工的手机不相重叠。

　　正是由于明基有自己的品牌与自行设计的产品，才能维持代工制造的价格。“由于制造的客户有时会对我们自己设计的品牌产品感到有兴趣，”负责明基企业品牌形象的明基电通全球营销总部总经理王文璨说：“结果是，因为有自己的创新能力，更有谈价空间，不至于落入一般制造厂商的杀价竞争。”

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　　海尔国际化三阶段计划

　　1.名牌发展战略阶段——名牌战略与国际化的关系——只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题

　　这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，海尔引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。

　　自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。

　　2.多元化发展战略阶段——多元化国际化的关系——企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化

　　海尔从84年到91年做了7年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，97年海尔从白色家电领域进入黑色家电；从现在开始海尔又进入电脑行业。

　　海尔认为，广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。主要指市场多元化。比如耐克公司只有1000人，全世界的耐克鞋却不计其数。它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。

　　3.国际化发展战略阶段——海尔的国际化与国际化的海尔——两者之间的区别与本质联系

　　海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。做海尔的国际化，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。

　　每一个企业国际化的进程，都如同一个君主征服天下的过程。在他们自己的领域里，争夺着霸主的位置……

　　威盛所在的芯片领域的霸主就是英特尔……

　　威盛为何最终“芯”太软

　　文/本刊记者王恒嘉

　　威盛国际化的历史就是与英特尔打交道的历史……　　

　　一场旷日持久的官司结束了，这场官司围绕着奔4的知识产权问题，从2001年9月开打，直到2003年3月，而这场官司的涉案双方，就是威盛和英特尔这对生死冤家……

　　2003年3月底，威盛董事长王雪红和总经理陈文琦一道去美国，和英特尔法务部门展开密切会谈，也与英特尔执行长贝瑞特见面。4月8日凌晨，双方终于达成和解协议。

　　有分析认为，英特尔此次同意以罕见的让步与威盛和解，就是要藉威盛之力，牵制与AMD关系密切的联电入主矽统后所可能引发的效应：英特尔认为，与其让威盛以低价扰乱市场，还不如让威盛与矽统正面对打，英特尔再从中收取权利金，坐收渔翁之利。

　　和解让威盛沦落为他人手上的一颗棋子！当年威盛“中国芯”在业界横空出世，引来如潮报道，一度大有取代英特尔成为芯片业霸主之势，是何等的轰轰烈烈，而现在……

　　威盛，为何最终“芯”太软？　　　　　　　　　　　

　　屈尊？

　　威盛的崛起少不了英特尔的功劳，威盛的屈尊，也是英特尔造就。这对冤家，为了各自的利益，共同演绎着一场精彩而惨烈的戏剧……

　　与英特尔的战斗是威盛自己挑起的，而威盛最终被迫前去求和。这场战斗中它已经损失惨重……

　　2002年，威盛在全球芯片组的市占率约为28%。事实上，这还是因为AMD的芯片组约有8成以上是出自威盛。若单就英特尔的芯片组部分，威盛的市占率已经落后矽统。在2002年英特尔本身就占芯片组市场超过6成以上、矽统约则占20%的情况下，威盛在英特尔芯片组的市占率，应该只剩下全盛时期1/3的水准。

　　获利与营收的衰退，让威盛士气低迷。在获利方面，威盛2002年第四季每股亏损约0.5元，是威盛成立以来首次单季呈现亏损的状态。而2002年威盛缴出全年营收衰退26%的成绩，除了无法与主要竞争对手矽统成长58%相比外，从1997年开始，一直是台湾IC设计业龙头的威盛，更在去年，将第一宝座拱手让给联发科，退居第二名。

　　在中国台湾本岛。联发科之外，联电也早被养成心腹大患。早已在其他领域取得成就的联电，称霸芯片工业之心不死，一心要夺得台湾IC产业链的“龙头老大”之位。

　　联电通过资本运作，先是“入主”矽统，继而控股扬智，控制了台湾第二和第三大芯片组厂商。控股矽统和扬智之后，在IC设计领域和晶圆制造方面，联电的实力都显著增强了。联电还有一把“杀手锏”，这就是CPU的制造经验。联电曾在CPU的制造与销售方面有过惊人之举，也是因为专利纠纷解不开，不得不以屈求伸，暂时隐藏了研发CPU的锋芒。但联电卧薪尝胆，一直供养着自己的CPU研发团队，以待时机成熟再度出击。有人说在未来的IC产业战场，联电将成为英特尔最害怕的竞争对手！当然也是威盛最可怕的对手！

　　此外，威盛自身的一些弱点也因为与英特尔的战斗而扩大了。

　　对于威盛来说，如果不能保证其研发团队的不断发展，并掌握更多的核心技术和产品专利的话，威盛的“中国芯”将面临失血甚至“停跳”的危险。2001年，王雪红提出“中国芯”这个在华人中极富亲和力的口号时，这“芯”的供血来源是美国硅谷和中国台湾，但是硅谷和台湾的供血能力是无法满足威盛未来的梦想的。“台湾每年所有的资讯类院校毕业生加起来才1万多，IC设计方面的就更少了，基本上还没毕业就被各大企业‘预订’了”，郑永健这样抱怨。

　　面对本就低迷的PC市场和巨人的箝制，腹背受敌的威盛，在奔腾4芯片组的竞争中损失惨重。

　　这是场实力悬殊的战斗。威盛公司有1700多员工，年收入10亿美元，而英特尔全球有2万多名雇员，去年营收超过300亿美元；另外在全球CPU市场上，威盛的占有率为5%，英特尔则在50%以上(有种说法是高达90%)。英特尔用8000多项专利重重包围了中央处理器和芯片组的设计，威盛如今只积累了600多项专利。

　　很明显，威盛、英特尔专利战的实质根本不是芯片组合法性之争，而是一场关乎生死的市场之争。正是这个原因，使得英特尔撕开与威盛的最后一层温情面纱，采用空前激烈的手段打击威盛。事态的发展表明，威盛在奔腾3芯片组上的成功也让他们没有预计到在国际化的市场拓展中，与掌握全球CPU高达9成市场的英特尔干仗，是要付出代价的。

　　有人评价说：威盛有勇气向英特尔挑战值得其他公司敬仰，威盛虽败犹荣！但从现实看，威盛从2001年初开始挑战英特尔，这个决定从一开始就是错的！

　　历史

　　然而威盛挑战英特尔却并不是无备而往，从某种意义上讲它有这个资格！

　　威盛的成长本来就是个奇迹。而且它在与英特尔的第一战里还占到了便宜……

　　1992年，王雪红没有要父亲一分钱，抵押了母亲给的房子，用500万新台币从美商手里买下位于美国硅谷的威盛，当时威盛还是个名不见经传且经营不善的小公司。

　　王雪红很幸运地在出道不久就觅到了自己的“屠龙刀”和“倚天剑”，那就是陈文琦和林子牧。

　　当王雪红被问到在经营管理、掌握市场方面的成功因素是什么的时候，她说：“第一是找对的人。我和陈文琦、林子牧各有分工、擅长。陈文琦有很好的策略观，眼光很长；林子牧带领研发深度很够，我在行政方面可以帮助他们。”

　　在强大的英特尔面前，从1992年到1995年整整三年，王雪红和威盛都无奈地咀嚼着苦涩的事业。不多的客户几乎都来自中国台湾岛内，那时国际化对威盛来说似乎很遥远。

　　1994年，英特尔突然宣布进军芯片组市场，原本就竞争激烈的全球芯片组市场在英特尔的“清场”攻势下，兵败如山倒。当时的芯片组巨头VLSI和LSI均被淘汰出局。最后，全球仅留下四家主板芯片组商：英特尔和另外三家均来自中国台湾地区的威盛、矽统与扬智。威盛在台湾大众电脑公司的订单支持下幸免于难，王雪红至今仍然很感激姐姐王雪龄和姐夫简明仁，他们旗下的大众电脑几乎包办了威盛创业初期的所有产品。

　　1995年，英特尔将战火延伸至主板市场，大众电脑直接受到冲击，这迫使威盛进入断奶期。幸运的是，另一个机会挽救了威盛。1995年底，为了联手研发英特尔之外的芯片组规格，康柏的订单适时地出现，而且随着康柏的牵手，其他PC大厂商的订单也纷至沓来，威盛再度涉险过关，并且逐渐壮大。

　　1999年，英特尔主推自己的奔腾3处理器，计算机的外频速度从100MHz提升到了133MHz。为了与自己的处理器相匹配，英特尔着力向主板厂商推荐RDRAM内存规格。RDRAM虽然可以把计算机推向更快的架构，但这项技术与原来用于个人计算机的SDRAM规格不尽相同，这对于相配套的主板厂商来说，要采用RDRAM标准，就必须花费高昂的转换成本。这是主板厂商们不愿意看到的。

　　威盛看到了这一千载难逢的商机，很快推出了既能兼容SDRAM，又匹配133MHz外频速度的PC133芯片组。这样，主板厂商只须付出RDRAM标准的1/3成本，就能升级到下一代。低廉的造价很快得到了全球内存供应商、主机板厂商、及OEM大厂的一致认同。

　　尽管英特尔竭力阻挡PC133成为市场主流，并首次控告威盛没得到合法的授权，但市场的选择却由不得英特尔。这主要缘于RDRAM不但制造困难，而且进度一再拖后，更主要的是1999年英特尔推出第一代支持RDRAM的芯片组时，出现了性能不稳的问题，让支持RDRAM的主板商损失惨重。无独有偶，1999年8月之后，英特尔严重缺货，造成自己与下游厂商更大的损失。

　　由于支持133MHz外频的芯片组供货不足，这严重影响了英特尔奔腾3的市场出货量，而奔腾3滞销的后果则是让英特尔最忌讳的对手AMD借助威盛的PC133/DDR266架构芯片组趁机做大。看到整个局面越来越向不利于自己的方向发展，英特尔不得不改变战略，宣布撤消对威盛的侵权诉讼，并同意授权奔腾3的专利技术给威盛。希望借助威盛芯片组巨大的出货量，帮助自己夺回丧失的处理器份额。

　　通过这场官司，威盛不但声威大振，而且更以每年超过120%的速度成长。2000年，由于英特尔在PC-133标准上失算，市场占有率由70%下滑到37%，而威盛在全球芯片组市占率则一度高达46%，超越英特尔成为全球第一大芯片供应商。

　　虽然在英特尔目前的收入比重中，芯片组占的比例并不大(不到10%)，但看到本是自己的下游厂商的威盛对芯片组市场的蚕食和日益壮大，英特尔总感到如鲠在喉。

　　威盛此次逃过一劫事出偶然，然而却有人把它看成实力体现。成为一方诸侯威盛并不满足，它的目标是要做王！

　　时机

　　威盛一直在招兵买马，实力逐渐增强。

　　通过国际化来进一步壮大自己和完善自己的产品体系已成为威盛高层自然而然的考虑。当然，借国际化的步伐，也可以采取积极的措施来摆脱英特尔的制约。

　　1999年7月，威盛与国家半导体签署协议，收购了Cyrix的PC处理器业务。在核心逻辑芯片组制造领域，威盛获得了设计制造CPU的准入证，其生产的C3处理器开始公开抢占英特尔的市场，并很快成为IBM、惠普、康柏等国际大公司的客户。尽管C3对英特尔定位于高端的奔腾处理器影响不大，但却直接威胁到英特尔的中低端CPU产品赛扬处理器。

　　2000年以后，威盛又有两次成功并购之举：一是并购著名CPU公司IDT，从此可以专享IDT的技术资源；二是与S3合资组建新公司S3-VIA，威盛的投资达3.22亿美元，收购了S3的300万股，主要是想锁定整合型芯片市场的需求。尤其是威盛与S3的合作，是一次具有重大战略意义的联盟。S3与英特尔有着10年的技术交换授权，威盛的产品由S3-VIA出货，不仅没有专利争议，也不需支付专利权利金。

　　这样，威盛在中国台湾、美国甚至中国内地都有了较强的研发队伍。

　　与此同时，威盛加强了与大陆厂商的联系。2001年5月29日，联想电脑集团总裁杨元庆到台湾参加台北国际电脑展，单独与威盛电子总经理陈文琦见面。威盛电子亚太地区一位高层官员介绍说，联想与威盛长期以来都有很密切的合作关系。联想PC所用的主板上，有五成以上的芯片组来自威盛。落实到PC整机的CPU部分，“彼此的互动和密切的合作”正在讨论中。联想一位高层说，联想实际上一直想与威盛加大合作的力度。联想曾经有一款商用机，准备全部采用威盛的CPU，但在最后时刻，迫于英特尔的压力而推迟一个季度发布，结果错失了市场机会。联想与威盛在CPU方面的合作，只会加强，不会减弱。

　　宣传方面，威盛“中国芯”引来如潮报道，弄得英特尔紧张兮兮。

　　此外，威盛在2000年当上了台湾的科技股王，财力空前雄厚。

　　与威盛的空前强大相对应的是英特尔的今不如昔。

　　首先，英特尔“速度为王”的口号受到广泛质疑。这些不同声音中当然也包括威盛的声音。陈文琦认为PC行业“应用为王”的时代已经到来，他说：“中央处理器曾经是个人电脑升级的绝对条件，但现在只是相对条件，不过英特尔不这么认为，”他总结说“威盛抓住了市场从追求速度转向应用为主的变化契机。”

　　英特尔的市场状况也不容乐观，它的不同市场正被不同的对手蚕食。

　　英特尔的股票也是一路下跌，从26美元跌至20美元左右。

　　日益强大的威盛在看到自己的成熟的同时看到了英特尔的衰老，也看到了自己一直在等待的机会……

　　落空

　　威盛对即将到来的机会充满了希望……

　　2001年，为了摆脱股市困境，英特尔把赢利的赌注压在了速度更快的奔腾4(Pentium 4)处理器上。个人电脑制造商一直希望在使用奔腾4处理器时，避开美国的Rambus Inc。专利技术，使用价格便宜的快速存储芯片。

　　2001年3月，当扬智和矽统陆续取得英特尔奔腾4芯片组的专利授权时，威盛却迟迟未能取得奔腾4芯片组专利授权。

　　2001年9月4日，威盛不顾英特尔的一再警告，联手精英、讯怡召开主板发布会，推荐全新的、基于奔腾4的威盛芯片组的精英主板，并在中国12个城市进行了新主板巡展活动。

　　面对威盛的挑衅，2001年9月7日，英特尔向美国联邦法院正式起诉，称威盛的P4系列芯片组(P4X266/P4M266)侵犯了英特尔的P4专利权，要求全面禁止威盛奔腾4芯片组的流通。

　　为对抗英特尔的诉讼，两天之后，威盛在台湾及美国两地也对英特尔提起了侵权诉讼。随后双方的对抗愈演愈烈，诉讼大战在全球上演，其中涉及5个国家的11宗官司，27项专利。

　　这一次，事态却是向不利于威盛的局面发展着。

　　威盛非常清楚，专利诉讼成功的关键不是在法庭中，而是在市场上，只要市场像接受威盛的PC133芯片组694X、KT133A一样接受其P4 DDR芯片组，那么“市场投票”的结果将会迫使英特尔与威盛最终走向和解。可惜的是，英特尔也看到了这一点，他们不会让历史重演。

　　在英特尔、威盛对决的夹缝中，下游主板厂商被迫表态。由于英特尔在市场上的绝对影响力和出于对获得英特尔供货以及获得英特尔给他们的优势价格的顾虑，主板供应商不得不站在英特尔一边，毕竟这关系到他们的市场份额与利润。事实上，一线主板大厂基本站在了英特尔一边，这包括华硕、技嘉、微星。他们纷纷表态不生产P4X266主板。而表态支持P4X266的有名气的主板厂商没有超过10家。这使得威盛的芯片组市占率开始一路下降。而受英特尔控诉和威盛份额下滑的影响，威盛的股票急速跌停，遭受重创。

　　为了加大奔腾4的出货量，也为了更有效地打击威盛，英特尔对威盛的两家芯片组对手——扬智和矽统加大了支持的力度。而扬智和矽统也加紧了奔腾4芯片组的生产进度，以弥补奔腾4芯片组少了威盛供货的缺口，这对希望利用“市场投票”迫使英特尔和解的威盛非常不利。

　　几个回合下来，威盛的希望落空了。“瘦死的骆驼比马大”，更何况英特尔还很好地活着呢！

　　威盛其实一直在很好地发展，它迫不及待地去捋虎须自有深层的原因……

　　压力

　　因为与出身有关的种种原因，从出道之日起，王雪红就怀有远非常人可比的信心和野心，而威盛，也因此而有了极其远大的国际化梦想。

　　王雪红的家族背景对她的影响是巨大的，这主要表现为来自不同方面的压力，而王雪红正努力把这些压力转变成动力……

　　首先，作为经营之神王永庆的女儿，她被台湾媒体广泛关注，从某种意义来讲，她必须成功。王雪红说：“神，是我的第一个老板；父亲王永庆，是我的第二个老板”。如果说上帝是一种精神上的依靠，他不可能把自己的评价告诉王雪红的话，父亲王永庆就可能成为王雪红的标准。王雪红说：“我每次见他都正襟危坐，怕讲错话。”父亲的标准当然是事业成功与否。

　　其次，王雪红不能在台塑内部发展，她想比在台塑内部发展的人干得更好！

　　子因母荣，王雪红的出身决定她不大可能在台塑内部发展。王雪红的母亲廖娇在王永庆三个老婆中排行第二，排行第三的“三娘”李宝珠在台塑虽然无任何职务，但实际上是王永庆的随身秘书，其权力和影响力仅次于董事长。亲疏厚薄既分，自然有些不同，三娘所生的四位女儿在台塑内部，都担当着非常重要的角色。

　　而王雪红母亲廖娇所生的子女：王雪龄自己组建了大众电脑；王雪红1992年没有要父亲一分钱自立了威盛；1995年，一直在台塑内部不大得志，与同父异母的四位妹妹(即“三娘”所生的女儿们)常有争执的她们的同母哥哥王文洋，因为“婚外情”这个导火索而与父亲王永庆失和，王文洋随后另立门户自组宏仁集团。

　　事实证明王雪红自立门户的决定是正确的，如果进入台塑，她很有可能像王文洋一样立不住脚。台塑第二代自立门户的三个都是二娘的女儿，其实并不是巧合。

　　此外，王雪红一直被当做王永庆的女儿看待，丧失自我，难免不有点想法。有学者分析说，台塑三姐弟都试图脱离家族企业笼罩的阴影，开创属于自己的人生道路。王雪红的创业过程，主因是为了与父亲现有的成就“竞争”，有强烈的超越父荫的心理情结。

　　还有，王雪红不可能像三娘的女儿一样在台塑内部发展，而他们是否成功，直接关系到亲生母亲二娘廖娇在家族内部的地位。他们必须比别的子女做得更好，更成功。王文洋曾对媒体说，他们三人是‘患难兄妹’。当王文洋成功把企业做大的时候，有台塑内部人士评价说：”宏仁集团的窜起，确是让王文洋的母亲二娘廖娇在家族中扬眉。”

　　最后王家还有一个重要的问题，那就是谁来接王永庆这个“经营之神”的班。

　　台塑的未来领导人，必须能像王永庆这样驾轻就熟地维系这个庞大组织，继续原有的制度，永续不辍。从这个角度来说，很多人看好目前远离台塑经营核心，另外闯出一片天的三位第二代──王雪龄、王文洋、王雪红。而最后判断的标准自然就是经营成就和才能。从这个意义讲，他们三姐弟也有一定的竞争关系……

　　诸多原因让王雪红只能成功，只能越做越大，越做越好，但商场充满了各种各样的危险，只要稍一疏忽，便有可能万劫不复。就威盛的国际化道路，我们不能过多指责，因为这个前景实在值得一赌……

　　在遭受重创之后，威盛又出发了……

　　-在优派的国际化战略蓝图中，中国内地是一颗尤其重要的棋子。其先国外而后国内的战略布局，体现了优派剑走偏锋的另类招法。

　　优派偏执之剑走偏锋

　　文/本刊记者王恒嘉

　　一个没有自己工厂也没有自己的研

　　发队伍的集团，依赖一个从零开始的品牌，在显示器领域做到全球最大。这不是一个童话，而是一个叫朱家良的人用十几年时间创造的优派奇迹……

　　朱家良也因此被美国民众认为是最为成功的亚裔之一。

　　1990年，优派公司成立于美国加利福尼亚的南部，生产出了第一台显示器；1993年，优派正式将产品打入竞争激烈的欧洲市场；1994年，优派公司正式改品牌为ViewSonic，其含义是以最快的速度为用户提供优秀的显示产品；1997年，优派亚太公司正式成立，意味着优派的国际化蓝图已经有了清晰的脉络；如今，优派显示器无论是在全球IT产品消费第一的北美地区，还是在全世界IT产品产量第一的中国台湾，销售量都排名第一。

　　现在，对于这位华裔企业家来说，中国内地正成为他事业的新起点。

　　全世界都是我的工厂

　　朱家良做且只做品牌，他的观念在某些人看来有些偏执。而朱家良自有他的道理：“如果你没有自有品牌，你的前途就掌握在别人手里，”“我不要工厂，但我要最顶尖的品管(品质管理人员)周游在全世界最棒的厂商，无工厂即全世界都是我的工厂，我可以任意选择，我们的要求非常严格，对工厂的考核非常严谨。我坚信品质是做出来的，只能让最优秀的工厂一次性做出最好的产品而不能等做好了产品再来二次加工。我们要让全世界的工厂都知道，加入优派阵营就能提供最好的价值，是一次崭新的契机。”

　　1990年，蓝色巨人IBM延请科恩斯塔姆进行了可以称为“塑造经典”的品牌塑造。就在这一年，朱家良正式创建VeiwSnoic(优派)，开始了品牌的长征路。朱家良为优派提前定的基调，现在看来，是成功的。

　　朱家良很坚定地维护优派这个单一的品牌形象。很多人劝他再打造一个副品牌，但是朱家良不为所动。优派进入市场时，美国本土市场大大小小的品牌多达七八十家，此外还有很多强劲的日系对手，后来优派生存下来，那些品牌却不见了。单一品牌一旦失败是灾难，而一旦成功也将是大成功。朱家良不给自己留失败后的退路，充分展示了他对优派强烈的自信心！

　　刚创建的优派是一家小公司，在美国是默默无闻的“外来户”。朱家良苦心经营美国市场，其间，优派没有去开拓任何一个海外市场，直到自身成了美国市场上的知名品牌。NEC曾经是优派最大的“肉中刺”，优派花了8年时间将老大从宝座上赶下，自己坐上了美国显示器第一大品牌的位子。

　　品牌行销

　　“优派”的这种方式目前在国际上很流行。业内称之为“外包”生产、“贴牌”生产，朱家良自己称之为“品牌行销策略”。这样的企业往往紧紧抓住两头——产品研发和营销，把制造这条“链”甩到企业之外去。可以说，当前的著名品牌产品，很少还有完完整整在一家公司内完成的。

　　优派开始做的时候，许多人怀疑这一模式的可行性。朱家良说：“对于我们模式的质疑，其实也不是一天两天的事了，1990年我创办优派的时候就有人开始质疑了。在中国有些不同，我们是2002年8月份才开始真正进入中国的，当时我们的市场排名不是很靠前，但12月份我们就已经进入前几名了，所以质疑的人也就少了一些。能够做出产品、能够最新出货、能够技术领先的还是优派，对于这点我深信不疑。我们有这个优势。”

　　而当优派成功以后，许多人又想抄袭这一模式，虽然这些人中很多曾怀疑过这一模式。对于模仿，朱家良不怕。他说：“如果拿资金来塑造的话，作用只会是很短期的、很有限的。我觉得更为重要的是，我们有一些内在的东西，有对市场的强烈敏感性，并有很快的行动，此外还有很多的创新性思维。这些是别人很难学也无法抄袭的。”

　　朱家良很清楚，弱小的时候，自己应该做的是没人做的东西。他说：“第一次为优派的定位是，市场下面的30%我们是不要的，最高处的10%我们也不要，我只要中间段的60%。当时高端市场被NEC和Sony占据，卖的价钱很高，剩下的则干脆是低价销售，一高一低把住市场，中间反而没多少人去做，这正好是我们的机会。”

　　朱家良说：“品牌定位一定要清楚，并且要守得住，有差异才能被人们看到、记住。”因此在选品牌的LOGO时，优派一反IT企业的惯例，选了十分友善的、色彩鲜艳的三只胡锦鸟的形象，因为他希望优派给人的印象是亲切、温暖和值得信赖……

　　许多人认为，有了品牌之后可以自己生产一点东西了，然而朱家良不同意这个观点。他认为，Acer30年艰辛的国际品牌战打得如此艰难，就是因为其品牌是生产导向型品牌，当生产线不能做某些产品时，就会被自己所局限。而在资讯产业的利润链中，品牌行销是最有价值的部分。有工厂，一不小心就会沦入量大价低的宿命模式。优派没有生产线，就等于没有包袱，在没有包袱的情况下，开动机器，就可以像鸟一样在天空自由飞翔……

　　布局中国内地

　　在美国取得成功的优派很快把第二个市场选在了显示器的主要厂商集中地——中国台湾地区。在台湾站稳脚跟后，优派又瞄准了中国内地市场。

　　作为优派国际化战略的一个重要组成部分，朱家良对内地市场注入了许多心血。2002年8月，优派聘请原台湾爱普生公司总经理林中庸负责中国区业务。林中庸此前在台湾Epson服务长达16年之久，并将Epson做到台湾市场占有率第一。进入内地以来，林中庸以其大刀阔斧的力度和魄力、丰富的IT领域经验、对市场的操控能力，使优派的销售业绩5个月成长了5倍。林中庸带领优派中国所取得的成绩，也得到了新闻媒体的认可。2003年初，林中庸获得2002年中国经济贡献年度新闻人物奖，并成为显示器领域中的唯一获奖者。

　　但这对雄心勃勃的优派来说，还远远不够，优派中国的目标是：LCD 2003年第二，向2004年LCD第一全面冲刺。

　　中国的企业现在都在跃跃欲试，他们不想只做国内的市场，大家都在想如何把自己的产品做成世界品牌，而优派今天已经是一个世界品牌，所以他们今天在国内推广，比国内品牌走世界路线要容易得多。这是优派的优势。

　　人是企业最大的资产

　　优派公司员工的共同感觉是，他们有足够的机会去表达他们的想法、实行他们的能力，他们甚至有足够的空间去犯错误。因为他们发现公司足够宽容和尊重他们。而这一切是因为朱家良觉得，优派最大的资产就是人！

　　朱家良说：“生产型的企业往往把机器放在首位，把人放在其次，这种情况下，做品牌就很难，特别是做国际性的品牌。做工厂可以进行军事化管理，集权控制，员工是最后一个要素，行销公司需要在客户那里表现最好，必须给行销人员很多权利在当时做出决定，让他感到有成就感，能够发挥，所以第一线人员最重要，领导人要懂得授权与尊重。优派的每一位员工，都可以享受公司的利润分享制度，在每一季公司有盈余的时候，会拨出固定的比率，让所有员工来分享，而不止中高层。我们力图让每个员工感到自己是公司的老板，这也就是为什么优派可以不断持续成功的原因。”“优派是消费者导向的公司，是以消费者而不是以机器为出发点。优派最大的资产就是人，晚上公司关门，公司的资产就都回家去了。”

　　这迫使他必须找到EQ高、个性成熟的管理人才！然而这样的人并不那么容易找到，“当你遇到好的员工，这个模式非常有效，他会感觉受到尊重，从而充分发挥自己的主动性。但一旦遇人不淑，他会滥用权利，伤害会是巨大的。”

　　朱家良一直在寻找人才，并在教训中逐渐懂得自己需要的是什么样的人才。

　　最后，朱家良修正了自己的用人哲学：他要多用将将之才，而非将兵之才。

　　朱家良认为：“目前，家电、通讯、传统IT三者融合的趋势已经被业界接受了。但是这三者融合以后会是什么样的一种状态，到目前为止还没有定论。目前，视讯领域正在进行一场深刻的革命，未来既不是以PC为中心，也不是以电视为中心，而将以‘显示器’为中心，未来的界面将会被逐渐整合，而作为人机沟通的界面，荧幕将越来越重要，很多界面将统一整合到荧幕这个中心上来。更加生活化、更加自由、更高的画质是人们对未来的期待和要求，作为视讯科技的领导品牌，优派积极引领消费者进入视讯革命的时代，优派不是要进入PC领域，也不是要进军家电市场，而是所有的产品都将紧紧围绕‘显示’这个中心概念。”

　　朱家良有一个“狂妄”的愿望：“当宽带普及到家庭之时，让优派来接管一切！”他和优派能实现这个目标吗？在他做成了一系列被认为不可能的事情之后，我们无法再妄下结论……

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　　优派中国攻略

　　2002年8月，林中庸出任优派中国区总经理，被业界认为是优派重建中国攻略的标志。林中庸上任后的第一件事就是喊出了“一流品牌、一流渠道、一流团队”的中国攻略，调整了优派在中国的经营团队、建设销售渠道、产品线的构成以及行销策略的拟订。

　　攻略一：“林氏语录”

　　自古兵法云：天时、地利、人和，三者缺一不可，对于在中国要打一个翻身仗，并且2004年拿下LCD中国第一的林中庸来说，人和至关重要，因为整个团队如果没有一致的观念、信念，这场仗根本无法打赢。所以林中庸一上任，就提出了关于品牌经营、态度等充满智慧和个性的“林氏语录”：

　　我们的老板只有一位，他的名字叫“客户”；

　　把服务于老板的精神拿出来服务于客户；

　　正义、品质、安全决不容妥协；

　　坚持客户至上的优良工作作风，持续不断增强创业和团队合作精神；

　　品牌经营理念：追求完美，近乎苛求——只有自我苛求，要求完美，才能满足并surprise我们的客户；

　　品牌个性：优质、创新，与众不同，值得信赖——在任何表现上都要求做到高质感、有创意的执行，这些都会影响到我们的品牌形象；

　　品牌沟通：提供完美的影像及震撼的视觉——我们是显示设备的领导者，时时都必须带给大家最完美、最令人感动的视觉感受。

　　攻略二：四招妙计安天下

　　第一招：2002年10月，优派推出三年全免费保修，且优于中国政府规定的三包。

　　优派是七天包退，一个月包换，三年包修，其它品牌在液晶显示器上只作到了一年保修，或是有条件的保修，即收取零件和成本费，优派则全面免费保修；同时优派开通了24小时服务热线，全年无休，这是其它品牌没有的。另外，优派还在上海、北京、广州的指定区域实行免费收送的服务。

　　第二招：让优派走下“神坛”，与普通消费者“亲密接触”！

　　自2002年8月份以后，优派中国提出了“引领液晶新视界，体验优派大不同”的口号，并采取了一系列的调价体验活动，掌握与市场其它大厂的价格战略，让消费者真正体验到优派的产品与服务，“高贵不贵”是优派2002年8月份以后在中国的策略。

　　在行销上，优派也更加贴近消费者。细心的人们可能会发现，在电脑卖场，优派的展示活动大幅度、大规模地增加了，优派的广告、媒体报道更加频繁了，优派产品在权威的专业媒体评测中频频获奖，可能相当一部分人正是看到了第三方的评测，从而选购了优派的产品；另外，有着三只可爱胡锦鸟的优派形象店也多了起来。

　　第三招：梳理渠道。

　　优派将全国原有的28个城市代理商去芜存菁，留下14个最适合的城市代理，并加入中国第二大分销商——佳都，佳都在行业销售更是强势，使优派的销售渠道，由原先的点，铺到了面，更将高端的产品销往行业客户中，而在优派原有渠道无法覆盖到的地方，则由佳都覆盖。

　　第四招：加强管理团队的建设。

　　除了将优秀的管理人才延揽到中国来，并建构中国本土的中层主管团队外，管理上更鼓励所有员工及代理商参与，有参与才有责任，更有热情，才会全心投入。同时，林中庸更是事事以身作则，跑遍中国的各主要城市，参与各场Roadshow……等。

　　四招妙计取得了良好的市场效果，优派LCD在2002年12月的销量是2002年8月份的5倍，市场占有率为15%，营业额为8月的3倍。2003年3月整体业绩是2002年8月的3倍。用林中庸的话说，“我们就是靠着比别人努力多做一点的执着精神取得上述成绩的。”

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