5月9日，当北京非典疫情依然严峻的时刻，惠普中国区总裁孙振耀坦然地接受了记者的采访，在随后的近20天里，又有多位中国惠普四大业务集团的主要负责人相继露面，而他们谈到的都是同一个话题———新惠普一岁了。

　　回顾一年来的合并历程，惠普中国区总裁孙振耀的语气颇为自信和自豪“这一年来，可以用一句话总结我的心情———平淡就是顺利！”

　　他说：“在IT业，变化是非常快的。但是如果从一个公司的经历来看，我觉得惠普公司经历过这么大的合并过程，这一年来能够很平淡地度过，确实很不容易。除了SARS，基本上这一年来，我们都是处在一个消化、总结、调整的过程。合并的过程从整体上看都比较顺利，中间必然有一些波折，但是都是一些小的波折。虽然现在谈成功，还言之太早，可是要谈合并顺利，我非常有信心。很多国内外媒体都高度评价了这一合并案，更有媒体将此合并案形容为本世纪最成功的企业合并。”

　　孙振耀的话音未落，5月20日，惠普公布了2003财政年度的第2季财报。报告显示，惠普的营业额从上一季度的179亿美元，增长到了180亿美元；按照非公认会计准则，惠普运营利润总计为11.4亿美元，较第一财季增长4%，净收入则达到了6.59亿美元，甚至超出了华尔街分析师此前最乐观的预期。在合并完成一周年之际，惠普用一张漂亮的成绩单作为了自己的生日贺礼。

　　-世纪合并整整一周年惠普成功驶出合并磨合期

　　一年以前，惠普与康柏的合并案被称为“世纪合并”。一年过去了，这宗总价值在216.6亿美元、IT历史上最大的合并案似乎逐渐淡出人们关注的焦点。然而，在人们的“忽视”中，一个不容忽视的事实愈加清晰地展现出来—一个全新打造的IT巨人已经长成。

　　5月，在美国的惠普总部。卡莉给每个惠普员工发了一封信，信中写道：“就算先知再世也无法预知过去19个月世界上发生的变化—————从“9·11事件”到安然丑闻、经济衰退和伊拉克战争……但是在19个月前惠普就已经明确了自己的原则，那就是‘越大越好’。现在的事实证明，我们是完全正确的！”

　　而同一时刻，中国惠普大厦里，虽然没有隆重的庆典，孙振耀和他的团队都表现出了相当的底气和信心。

　　实际上，合并完成一周年之际惠普公布的新一季财报甚至超过了华尔街分析师最乐观的预期。财报公布的第二天，纽约股市开盘受金融服务类股疲软影响，主要股指低开，而惠普股价却逆市上扬。在中国市场，惠普的表现同样可圈可点。根据IDC对2002年中国IT服务市场占有率的调查统计显示，惠普摘下了中国IT服务市场第一的桂冠。更引人注目的是，在去年第四季度市场零增长的情况下，惠普增长了27%，跻身五甲。合并之后，惠普的打印及成像系统集团IPG的业务增长势头更猛，半年内推出50多种新品，IDC的最新报告显示，惠普的彩色激光打印机市场占有率达到63.3%，遥遥领先第二名，黑白打印机也占据了50%的市场份额。

　　从惠普总裁兼首席执行官卡莉·费奥瑞纳宣布与康柏“世纪合并”的第一天起，对合并的种种猜疑就从未间断过，而现在，惠普终于开始用事实，来证明1＋1＞2的合并效应，由此，惠普也成功驶出了合并的磨合期。

　　-首次披露：独特部门负责整合中国惠普三大步走完合并过程

　　在合并之前，无论惠普还是康柏都已是IT业的巨头，两大巨头重新融合，打造成新，其操作难度之大是可想而知的。一年之后，当这个合并可以被宣告并最终被证实顺利完成之后，惠普人终于首次全面回顾了其中的种种细节。即便以孙振耀的身份来回首看这段经历，也充满了感慨：

　　“去年三月的一天，我在上海，接到我的老板的电话：‘经过我们的一番选择，决定由你担任中国区的总裁。’那一天，我在我的笔记本上记下：从今天开始，我从老惠普辞职了，我加入的是一家新公司。我要用一个新的心态，来看这个公司。”

　　合并过程中让孙振耀印象最深刻的是IT行业的从业人员极高的素质。“这次合并是很大的变化，从组织设计、调整工作、换老板，到改变工作方法，之后又有减员、调整组织的问题。在这个过程中，我们还要继续做生意，而且没有什么大项目输掉，大客户流失，所以，这一点给我的印象非常深刻。”

　　主管人力资源业务的惠普中国区副总裁孙逢举则表示：这一年来，合并的步调比较快。可以用快速和顺利来形容、评价这一年的表现。谈到惠普合并过程的最关键几步举措，孙逢举介绍说，“惠普合并的操作，我们分了几步进行。第一步，也是最重要的一步，就是确定内部的组织结构；第二步是选人，把人放到组织结构里；第三步，公布新的职位；最后，没有入选的人员进入减员计划。这个过程，我们比周边的国家、比亚太区、比美国都快了很多，因为当时我们在整合的时候，特别强调快速。

　　合并对每一个员工，包括很多人，都存在着不确定性，你不知道要干什么，未来是怎样，如果不确定性时间如果拉得很长，人的心理就会有焦虑、恐惧，同时，工作效率也会严重下降。另一方面，也可能会被别的公司挖走，或者自己找地方走了。所以我们特别强调速度。”

　　事实证明，中国惠普的上述策略是成功的。“在合并过程中，我们没有主要管理人才的流失，更没有集体跳槽或类似的行为。减员的工作，从市场的角度上来讲可以说是无声无息的，大家没有什么太多的感觉。从产品到客户、渠道各方面，市场上也没有太大的震动，应该说都是比较平稳顺利的。公司是从五月份正式合并很快就进入正常运行的状态。”孙逢举说。

　　-合并小组MIO和它的制度成为惠普新宝典全部合并工作在中国4月份宣告结束

　　在高速快捷的操作步调之外，一个独特的也许是IT业中绝无仅有的两个部门日益露出水面，尽管这两个部门今后将不再存在。这就是合并小组(CleanRoom)和合并督察小组(MergeIntegrationOffice，MIO)。

　　早在合并正式开始之前的2002年一二月份，合并小组即已成立。它开发、制定了整个合并的计划，然后，把计划一方面交给各个集团，让他们沿纵向去执行，同时也交给MIO由其从横向来检查并监督执行。

　　中国的合并小组(CleanRoom)由十几个人组成，其中来自原惠普和原康柏的人一样多。孙振耀介绍说，合并前，我们调了一批人，进入“CleanRoom”，这批人是不跟外界接触的，直到合并宣布，这些人做了很多细致的计划，这些东西也许每家公司合并，都应该知道这样去做，但是我们有很大的不同地方。康柏当年买下天腾，买下DEC后，这批人在公司宣布合并以后就解散了，因为他们的任务已经完成了，应该交给别人去执行了。而我们总结了原康柏的教训后，继续保持了这个团队并将其转化为(MIO)合并督察小组，负责横向监督全公司从“中央”到“地方”的统一征和行动。

　　到现在为止，MIO的发展，它的方法，其本身也已成为惠普公司另外一个宝典。惠普也正在把这个方法运用在很多大型的项目中，他们采取很多特殊的办法，追踪整个项目，在全世界共有三四千个项目，也就是说这些项目要经过公司派人来检查，各方面全部做完以后才会宣布，比如说合并这个项目的完毕，如果检查没有通过，就还要继续执行下去。

　　孙振耀表示，正是通过了这样一个独特的监督部门的检查，在两个月前(4月)，当惠普公司从美国总部派一批人检查通过后，“宣布了合并整合工作在中国已经结束。所有项目都完成了。”他说。

　　-四大业务部门撑起IT新巨头

　　合并之后，惠普将两个品牌、众多产品线依据不同的目标市场，一分为四，打造出企业系统集团(ESG)、专业与支持服务集团(HPS))、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG这四根支柱，全面整合原惠普和康柏具有相同特性的产品和客户，实现了兼具小公司的灵活性和大公司资源优势的组织结构。这四大集团如果单独计算，都是全球前10名的IT公司，每个集团都有200亿美元或接近200亿美元的营业规模。

　　合并后的新惠普还是财富500强第九大公司，业务遍及160个国家，员工人数达到14.5万人，年收入近800亿美元，每季度的现金流超过10亿美元，每年的研发投资超过40亿美元。惠普是真正的跨国公司，60%的收入来自美国以外，同时，新惠普还融合了不同文化背景的员工。惠普在几个主要的产品线都名列全球第一，所有产品线至少是全球前三名。新惠普拥有最广泛的客户群和最完整的产品线，并拥有全球第15大最有价值的品牌。

　　-新惠普出击

　　谈到新惠普的核心竞争力，孙振耀表示，惠普的第一核心竞争力，就是惠普的开放式商业模式。除此之外，对成本的控制、丰富的产品、核心技术的拥有以及经济规模都是在与竞争对手角逐过程中所依赖的优势所在。

　　无论如何，一个新的IT巨头已经站立在人们面前。庞大的合并在成功完成了内部的整合之后，惠普显然不会在安于“平坦”。在合并一年后，孙振耀日前明确表示：“2003年，惠普将采用攻击战略，而不是防守的战略，来扩大我们的市场占有率。”

　　“什么时候惠普能超越IBM？我想可能是我退休的时候。希望能在我退休前实现，那么惠普的崛起，恰恰见证了一个行业变革的历史。”而对于DELL的低成本模式，他说：“我们没有太多高明的策略，必须不断地降低成本。”任笑元

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