2002年美国东部时间5月6日(北京时间5月7日)上午9时，纽约证券交易所。素有“全球第一女CEO”之称的惠普公司首席执行官卡莉·菲奥里纳为新惠普敲响了第一天股票交易开盘的钟声，至此，这个规模庞大的购并案尘埃落定，而从这一天起，独步江湖的IT巨头IBM有了真正意义的竞争对手。成功收购康柏的新惠普名列财富500强第九名，打破了IT业旧的格局，面对全球科技行业的低迷局面，新惠普取得的成功可以说超出了所有人的预料。惠普在合并一年后削减成本30亿美元之多、股票市值高达480亿美元，美国经济的持续低迷和伊拉克战

争均未能阻止惠普前进的脚步。

　　2003年5月9日，距离去年合并时间整整一年零2天，惠普中国大厦会议室。中国区总裁孙振耀摘下预防“非典”的口罩，与记者谈起合并一年间惠普公司所走过的历程，感慨万千：“我本人不断地强调，现在谈合并成功，还言之太早。可如果从一个公司经历来看，我觉得惠普公司在经历这么大的合并的过程中，虽然有些波折，但还能顺利度过，确实很不容易。现在，我想除了SARS这个事情是一个比较大的意外事件，基本上这一年来，我们都很平稳。好的开始是成功的一半。”

　　四大支柱集团彰显规模优势

　　一年前，惠普高层打破重重阻力终于与康柏达成了价值216.6亿美元的购并时，曾招致公司内外多方的质疑。华尔街许多分析家都对惠普和康柏的婚姻并不看好，因科技合并案鲜有成功，且合并事务繁杂，令人分心。一时间，收购康柏对惠普的经营策略是好是坏还众说纷纭。

　　一年后，惠普用实际行动打消了业界的种种疑问。合并后，注入康柏新鲜血液的惠普迅速将两个品牌、众多产品线一分为四，打造出企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)、专业与支持服务集团(HPS)这四根支柱，全面整合了原惠普和康柏具有相同特性的产品和客户，实现了兼具小公司的灵活性和大公司资源优势的组织结构。全新的组织结构，使每个集团都有足够的规模。这四大集团单独计算，都是全球前10名的IT公司，每个集团都有200亿美元或接近200亿美元的营业规模。

　　“大概是去年3月下旬，总部通知由我担任中国区的总裁。当时我在笔记本上记下：从这天开始，我从老惠普辞职了，我加入的是一个新的公司。我要用一个新的心态来看待这个公司。”回忆起当时接手中国区总裁的情景，孙振耀仍记忆犹新。合并后孙振耀除担任惠普公司中国区总裁，同时还兼任与其他三大集团并列的企业系统集团的全球副总裁。

　　据孙总介绍，公司当初成立四个集团的初衷就是希望保证四个集团的灵活性。而2003年一季度财报更证明新惠普模式得到市场验证，除了企业信息系统集团还有小幅亏损外，其他集团都有显著增长，而且毛利率不断提升，甚至超出了分析家的预计，而信息产品集团在消费类PC和手持设备方面实现增长，重夺PC出货量第一地位。“从任何产业发展的周期来看，最终都会走向标准和开放的商业模式。从汽车到航空等不同的领域，都可以发现这个现象。IT也将走向这一模式，这是对客户最有利的商业模式。我们采取的就是这样的商业模式，这将大大增强我们的竞争力。”孙振耀表示。

　　“惠普、康柏购并之后的成果比我们预想的要好的多。合并后，惠普的服务业务部门比IBM的增长还要快。”一家波士顿的市场策略咨询公司SummitStrategies的总裁汤姆·库沙维评价道。

　　挑战IBM的霸主地位

　　“IBM是我个人最尊重的公司。我在IT行业工作快30年了，从我第一天工作开始，没有想到会有一天能跟IBM竞争。现在如果将IBM和新惠普比较，除了双方都有一些各自都有的优势业务，比如惠普的打印机业务，IBM的大型机等，在双方共同拥有的业务方面，我真的有信心我们不会输给IBM。”说到最大也是距离越来越近的对手IBM时，孙振耀有些激动。

　　事实也是如此。合并后的新惠普拥有最广泛的客户群和最完整的产品线，并成为全球第15大最有价值的品牌。业务遍及160个国家，员工人数达到14.5万人，年收入近800亿美元，每季度的现金流超过10亿美元，每年的研发投资超过40亿美元，成为IT业界一个新的巨无霸。目前，惠普在几个主要的产品线都名列全球第一，所有产品线至少是全球前三名。“在中国市场，除了软件和电脑以外，我们绝大多数的产品将在市场上保持第一或第二的水平。”孙振耀表示。

　　有分析家预言，新惠普将通过在服务器、接入设施PC与掌上设备、图像与打印方面拥有的领先优势，向IBM发起全面挑战。“HP公司的商业模式是开放式的，也就是说，将自己改造成专注在几个特定的可以达到NO.1的领域，当客户需要买一个全面解决方案的时候，HP公司只选择我们可以做第一的领域去投入，其他部分是跟我们的合作伙伴来合作完成。”而对于专注的开发式商业模式，孙振耀认真地解释并强调做大是必然选择。“对我们来讲，我们的目标毫无疑问是想做第一。过去我们距离第一比较远一点，因为IBM做到800亿美元的时候，我们才400亿美元，现在距离第一名，我们向前跨了一大步，比较近了。”

　　当年合并的一大目标就是使惠普成为类似IBM的服务巨人，由技术公司转行做服务变得大势所趋，也顺乎自然。一年前，惠普服务在超过百万美元的生意中还很少被提及，而在过去的12个月中，惠普服务已签订了200多个外包合同。惠普在IBM独霸的服务领域近来可谓阔步迈进，步步紧逼。近来，惠普连连签订服务大单，比如今年3月份和宝洁公司签订了价值100亿美元的合同等等，使惠普在服务领域的竞争优势大为提升。

　　近日，IDC公布的最新中国IT服务市场报告证明，惠普在中国IT服务市场的占有率是第一名。如果说去年的合并是针对惠普集团近几年成长日益趋缓、效率减低、获利缩水甚至亏损，必须历经大幅重组才会转危为安的冒险决定，那么对于经过一年磨合后的新公司的目标，孙振耀认为：“用我们的速度和创新精神，继续扩大我们在IT平台这个范围内的产品线，以期有一天能实现总体的收入能超越IBM，在每个特定的领域取得第一。”

　　【对话】

　　再造惠普

　　新惠普的新内涵

　　《中国经营报》：康柏惠普合并后，我们发现原来被业界推崇并公认的“惠普之道”增加了“注重速度和灵活性”这一条，你能否给我们阐述一下你所理解的“新惠普之道”？

　　孙振耀：新惠普之道就是惠普新的价值观，可以看出新的“惠普之道”全面融合了原惠普和康柏的优秀价值观。但是我们有具体的内容，就是说我们要对客户很热诚，做生意的态度是诚实正直、进行有意义的创新、团队精神等等，新老惠普之道的主要不同点，在速度和灵活性方面。老惠普的文化当中信任和尊重个人是最基本的要素，它最大程度调动员工的主观能动性和企业认同感。这也是老惠普成功的原因之一。新惠普文化中的速度和灵活性主要是吸收了老康柏文化中最有代表性的部分，它可以促进和激励员工更加积极地适应迅速变化的市场和竞争环境，为已经有60年历史的企业注入新的活力。

　　事实上，新惠普在这方面确实有很大的变化，举个例子，在合并当天，公司所有员工就可以开始互通新的公司域名的电子邮箱，这对一个员工近15万人的公司来说并不是件容易的事情。另一个例子，合并后中国惠普新的组织结构和人员定位只用48天即告完成。中国惠普的人均营业额也是这个行业里最高的。

　　《中国经营报》：你能不能概括一下整合后形成的新公司的核心竞争力表现在哪些方面？

　　孙振耀：新公司从核心竞争力来讲，我想有这样几个重点：第一，我认为是我们的开放式商业模式，我们这种商业模式如果执行的好，我们会吸引更多的合作伙伴跟惠普公司合作给客户提供最优化的全面解决方案。第二，我们规模所带来的经济效益肯定具有竞争优势。像打印机，我们的十几条产品线可以做出40多款打印机出来，这是规模所带来的效果。第三，是我们很丰富的产品，这是我们的竞争优势。我们是全世界IT产品最丰富的公司。有很高深的服务器软件技术，有比较简单的像数码像机、扫描仪的技术。在过去我们致力于将品牌延伸到足够宽的相关领域，这方面我们一直做得很好。第四，我们掌握的几个大的科技，惠普公司有五大科技、五大技术，我们具有领先优势的有生物芯片技术、打印技术、高性能计算、网络管理技术等。

　　整合过程中的得失

　　《中国经营报》：从某种角度上来讲，惠普与康柏的企业文化或者管理思想会不可避免地产生冲突，就中国公司的情况来讲，你如何解决两个公司合并后在整合过程中的冲突？

　　孙振耀：我注意到一个现象，只要是同一个行业的，采取同种商业模式的公司，合并都比较容易一点。我曾经讲过，合并70%不成功。那为什么会有30%成功？因为合并双方的行业和商业模式接近。康柏和我们在行业和商业模式上非常一致。中国公司这边是在去年5月8日宣布合并，5月8日下午我去原康柏办公室主持第一次高层管理会议，我请他们每个部门先简单介绍他们的业务，感觉每个人谈的问题都是很熟悉，因为我们商业模式都是一样的，所面临的困难也都是类似的。

　　但现在，通过一年多的工作，我发现双方员工在工作方式等一些方面还是会有些差异。所以，从管理上讲，合并之后面对差异的处理方法可以用六个字来表达：框架、规范，检查。老惠普是实行目标管理，定出框架，大家都有一个目标，怎么去做，就你自己去想，你去发挥，然后时间到了，我就看你交成绩单就行，所以你可以有很大的发挥空间。康柏在合并前，检查做的很频繁，每个礼拜、每个月都检查，但框架不太多，这挺有意思。在合并后，将框架、规范、检查融合在一起，是最好的办法。

　　《中国经营报》：在合并一年中你遇到的主要问题是什么？跟你原来预想的有什么区别？你们采取了什么样的解决办法？

　　孙振耀：我们当初设想的比较大的问题有这样两个：第一是产品品牌转换的问题，比如产品从NETserver到Proliant，要想办法向客户说明。第二个设想困难比较大的问题是组织架构，因为组织要做这么大的调整，到底会变成什么样子？当初我很担心这两件事情做不好，特别是品牌转换的问题，但是由于我们做了很多细致工作，没有给我们带来什么大麻烦。事实上合并后的最大问题是在运营管理上面，合并后运营的效率没有设想的快，因为新设计的组织结构需要我们去很快熟悉它、适应它，这是我最大的问题。因为大家知道很多人做事的方法总是习惯

　　于老一套，习惯于用以前的方法，这曾是我最发愁的事情，也是要调整最困难的部分。

　　《中国经营报》：现在调整的效果怎么样？

　　孙振耀：有进展，但是还不到满意的程度，要达到现在所设计的标准，需要经过反复的训练和检查。所以我们现在很多的精力是花在制定清楚的规范和检查方法，帮助员工去适应新环境和养成有效的工作习惯，在经过一段时间以后，成为整个组织的习惯，整个企业将会有更强的竞争力。一点上要花这么大的精力是我们开始并没有想到的，而产品转换、组织设计没有碰到太大的障碍就提前实现了转换的目标。

　　《中国经营报》：在合并后的这一年中，给你最深刻的感受是什么？

　　孙振耀：其实很多事情让我印象深刻，碰到的许多挫折，许多困难。合并确实是很辛苦的事，在完成业务目标的同时，会要完成组织设计、调整工作、调换工作方法、减员、调整组织结构等。给我感受最深的是：这一年中，我们非常感谢我们的客户给予我们的支持，我们也非常努力做好客户的服务工作回报客户的信任。另一个我感受最深的事情是：这个行业人员的素质非常高，员工离开的时候，我要一一找他们谈话，我也要求我所有的经理们这样做，坐下来向这些员工解释为什么要离开，我们发现，大部分的正式员工都是比较理性的、素质很高，这一点让我很感动。很多人是早就知道他要离开，但是他们仍然努力地工作。

　　新惠普的品牌策略

　　《中国经营报》：关于品牌方面，你所提到新惠普的形象广告中康柏的品牌几乎看不到了，这是否说明合并后康柏品牌在慢慢地消失，还是像现在这样，作为部分产品名称保留，这对整个品牌来说是不是损失？

　　孙振耀：非常明确，合并之后“惠普”作为这个公司的品牌肯定是惟一的。我们新的品牌广告正是继续强调这一点。

　　而产品品牌，不同的国家，有不同的状况，在中国大部分产品的品牌还是惠普，而康柏品牌做为台式电脑和笔记本的品牌，在中国有着很大的品牌知名度，所以我们还继续保留其作为产品品牌，只是会标示出“惠普出品”的字样。

　　《中国经营报》：最近惠普全球耗资4亿美元用来做公司合并后品牌的推广，并且广告风格也发生了很大的变化，突出了惠普科技的力量和生命力，这么强的广告攻势和市场目标有什么关系？

　　孙振耀：你们看到的是“客户＋惠普＝惠普科技，成就梦想”的这一个系列的品牌广告，这个广告传达的信息是惠普公司致力于为各种企业和个人提供驾驭科技的手段，使客户获得最佳投资回报并帮助客户实现业务目标或梦想成真。这个主题有很多新的信息在里面，比如从创新角度来看，我想在广告设计上就有很多创新。HP公司广告以前是比较保守的，这个广告从色彩和创意，我看了以后有突破的感觉，体现出了HP创新的形象。

　　(以上文章均由本报记者 丁飞洋采写)

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