郭开森/文

　　突如其来的“非典”打乱了联想持续了将近半年的精心策划。

　　原定于2003年4月28日举行的一年一度的誓师大会被迫取消，联想集团切换其英文品牌标识的新闻发布会改在网上举行。策划部门很担心这样的宣传效果难尽人意，但是，换上新

标识的手机等新品已经投放市场，品牌新标识的发布已是箭在弦上，不得不发。

　　联想集团CEO杨元庆称，联想启动新的英文标识“lenovo”最直接原因是出自国际化的考虑。“联想要国际化，首先需要一个可以在世界上畅通无阻的、受人喜爱的英文品牌，但legend这个英文名称在国外很多国家已经被注册。所以我们必须未雨绸缪，为未来公司业务拓展做好先行部署。”

　　国际化缺憾

　　“放弃品牌老标识，寻求新标识，确实有国际化的考虑，但我个人认为这只是为未来进入国际市场做一些提前的准备，并不意味着是吹响了联想大举进军国际市场的冲锋号。”一位老联想在写给记者的电子邮件中，表达了自己对联想换新标识的谨慎理解。

　　的确，有多大的脚穿多大的鞋，谨慎小心是联想的一贯风格。要在国际IT巨头势力强大的海外市场上与对手掰手腕，联想必须“把金子当成银子”来卖。没有充足的准备和把握，联想不会贸然出击。

　　从上个世纪90年代初去欧洲卖QDI主板，到成功将主营业务注入香港联想从而实现海外上市，联想一直在为国际化做准备。19年来联想形成的企业文化中，包含着“诚信创新”、“活力开放”、“专业严谨”等优秀的因素，可以说，联想人的行为方式和视野，已经和大多数国际同行没有什么区别。

　　联想国际化的缺憾在于，海外业务只占联想总营业额的5%～7%。并且所谓的海外业务主要是生产加工及产品出口业务，没有真正意义上的品牌业务。多年来过于集中在国内开拓业务，虽然使得联想非常了解国内客户的需求、形成了强大的国内客户群，但另一方面也让联想的品牌影响力仅限于国内。

　　从发展的角度看，要长成一只年营业额100亿美元数量级的“巨鳄”，仅仅依靠国内市场是不够的。而国际化业务的拓展，客观上也能增强联想抗风险的能力。“假设联想的国际业务已经占相当比重，在这次‘非典’突然来临之时，海外投资者也不会对联想的股价如此低估。联想业务受‘非典’的影响也会比现在更小。”一位投行分析师指出。

　　关键的未来3年

　　2000年4月，联想分家，杨元庆接班。杨元庆为新联想下了新定义——“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”。杨元庆时代的联想，正在迈着整齐的步伐，准确地按照“三步走”的节拍向前进。

　　到目前，联想的三大战略愿景都已经有了标志性事件。

　　2001年，IT服务事业群组初具规模，联想收购汉普后正式进军IT服务领域。

　　2002年，以万亿次服务器研发成功和“Legend World”的隆重召开为标志的高科技联想形象树立，杨元庆推出了“关联应用”的新理念。

　　2003年4月，联想启动新英文标识，为国际化做准备。

　　为达到高科技联想的目标，联想计划今后3年将研发费用增至总收入的3%～5%；为了与IBM、惠普等抢夺IT服务的单子，联想不断通过并购整合服务产业链上的各种资源，并希望IT服务在3年内成为支柱性业务方向；为了走向国际化，联想将在国内市场上每年增加20%左右的额外投入用于新标识的推广，并在2006年前实现海外收入占总营业额的30%左右。

　　今后3年几乎成了联想检验“三步走”成绩的同一时间点。

　　“三步走”的大方向，是联想在经历了19年风雨后的必然选择。但是，战略定好后，贵在执行。

　　执行之路

　　联想向来以执行能力强而著称，但是能不能落实好这三大战略，对其可能是一次最严峻的关乎成败的考验。

　　2000年联想的股价达到最高点后，就进入了持续下跌的通道，市值从1000亿港元下落到了不到200亿港元。杨元庆在接受记者采访时坦承，投资者对联想制订的战略缺乏足够信心，因此，对联想来说，最关键的是要在这三大战略中做出实质性的业绩给投资者看。

　　而国际化，相比高科技和服务来说，几乎是“三步走”中最难的一步。

　　杨元庆在新品牌标识启动的发布会上谦虚地表示，海外业务的总体规划目前还没有制订好，但会在下半年正式出炉。

　　以什么样的产品或者业务，从哪个地区率先动手，以什么样的方式执行国际化的战略，相信杨元庆已经对这些问题思考很久。之所以目前不能公布答案，说明联想并没有想清楚，或者想清楚了，实际运作的时机还不成熟。

　　另外，突如其来的“非典”风波也会打乱联想既有的部署，眼下的当务之急是应对“非典”的冲击，将企业损失降低到最小，因此很难再腾出手来做国际化方面的更长远的打算。

　　但是，通过并购的资本手段进入新领域，一直是新联想信奉的扩张手段。无论是收购厦华电子进入手机领域，还是收购汉普进入IT咨询领域，手头20多亿元的充足现金储备，是联想做收购的客观优势。走向国际化，联想运用收购等资本手段的可能性依然很大。

　　“我们确实也在寻求海外的一些合作机会，包括寻找并购的机会，但这方面更多的是探索性的工作。”联想策略投资部一位负责人在谈到国际化时透露。联想财务总监马雪征更进一步明确：联想将在一年内完成相关的并购交易。

　　并购易，整合难。业务的重组、人员的磨合、文化的认同，联想若要踏出收购之脚，必定将走上另一条崎岖之路。这样看来，真正考验联想的时刻，或许就在这3年内？

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