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刘积仁:国际化是形式上的需要吗?

http://www.sina.com.cn 2003年05月21日 15:23 IT经理世界

  回顾中国软件产业发展的历史,可以得出这样一个结论:在挑战世界先进水平的软件技术领域中,我们没有多大进展。而真正让我们兴奋的是,中国软件企业自己开发的行业软件正在成为中国软件市场的主流,同时软件外包业务也得到了很好的发展。

  过去10多年的时间,是中国软件产业融入国际市场并将人力资源变成竞争能力的过程。我认为,当软件成为社会基础设施和众多产品的时候,中国软件产业在人力资源方面的优
势,会像制造业的发展过程一样,在国际化的进程中获得巨大的机会。

  为什么要国际化

 

  国际化是中国软件产业生存的需要、发展的需要还是形式上的需要?2002年中国整个软件市场规模占全球市场的1.5%,约700多亿元人民币。这里面包括了行业软件,嵌入式软件及产品软件。大部分中国软件企业正在1.5%的空间里与全世界优秀的软件企业竞赛。因此,中国软件企业进入国际市场,到98.5%的市场里寻求发展空间,是生存和发展的必然选择。

  有人说,中国的市场潜力是全世界最大的,国内企业能把自己怕市场做好就足够了。可是,我们只有1.5%的基数,即使未来10年的平均增长速度是30%,但当全世界的软件企业都进入中国市场后,还会有多大的市场空间来支持国内软件企业完成其宏大的目标呢?同时,中国的软件企业走向国际市场不单纯是拓展市场的问题,更重要的是培养能力和成熟度。中国的软件企业必须到国际市场上去竞争,必须在国际市场上树立起像中国现在很多电子产品一样的品牌。没有这样的过程,我们即使在中国的市场中也不会有发展的空间。

  印度的软件产业跟中国正好相反。印度在全球软件市场的份额为1.8%,而且1.8%中的90%多是在国际市场,而我们的1.5%中的90%却是在中国市场。在过去的15年间,印度软件业不断通过国际项目来培养竞争能力。印度在国际软件产业中树立了一个品牌:印度是一个可以按时、按质,按照客户需求进行大型软件开发的软件大国。我们以前对印度的评价是,印度的软件企业替别人打工,进行的是软件的低级劳动。然而,目前印度有了许多优秀的软件产品,现在要为中国企业提供解决方案,为中国培养软件人才。

  基础能力是参与国际竞争的关键

  神州数码的郭为曾经给大家讲过一个小故事,说与唐僧一起去西天取经的白马,回来后被封了神。一头驴很不服,说它也很努力,走的路与马走的相同,凭什么马从西天回来就封神了。马跟驴说,我们俩走的路是一样远,但是我一直往前走,而你只是原地转圈,这就是我们的不同。

  我认为国内软件企业有些浮躁,忽视了企业的基础建设,特别是企业内部核心能力的建设。这使得我们看着一个伟大的目标,却没有持续前进的能力。如果忽视了基础能力的建设,那么我们大讲如何让几千人在一起做一个项目,如何构造一个可以按时、按质并按照客户需求完成具体目标的有效团队,就是一句空话。

  动作规范并让客户可以信赖,是中国软件企业最基本的竞争能力。没有这个基础,软件企业根本没有表现其他竞争能力的机会。所以,中国软件产业的国际化过程,首先是自我完善的过程--培养一个优秀的管理团队,能够控制成本、控制开发过程、控制产品质量。

  优秀的软件开发队伍也很重要。如果软件人员不能理解软件产业的属性,不能按制造业的规律来进行软件产品的开发,我们就不能按期、按质地交付产品,这样的队伍也就没有办法生存。所以,我们要花很多的时间,用很多的投资来建立一支优秀的软件开发队伍,这对中国软件产业的成熟实在是很重要。在中国软件产业走向国际化的过程中,至少有几十万软件工程师可以从中找到自己的位置和发展机会,这完全取决于我们能否建立合格的开发队伍来满足市场的需要。

  选择现实的路径与定位

  在国际化的进程中,还有一个问题是企业应该如何定位。在一个动态的过程中不断地寻找自己的位置,寻找自己的发展空间,这一直是中国软件企业的发展过程中所遇到的挑战。

  所有从事软件行业的人都期待着成功,都在追求心目中的偶像。我们过去最多的口号是做中国的微软,做中国的SAP,做中国的Oracle,做中国的IBM。而当我们真正向这样一个目标迈进时,突然发现自己拥有的资本、人力资源以及所领导的队伍,在相当长的时间内根本支持不了所追求的目标。国内软件企业必须通过一个过程来完成资本的积累和队伍的成熟,也可能要做一些与企业的长期目标不一致的行动。一个发展中的企业需要这样的灵活,它的长远目标需要通过与现实情况灵活地结合,才能得到实现。

  (本文作者为东软件集团董事长、总裁刘积仁 文章只代表作者观点)

  东软集团董事长、总裁刘积仁简介(图)


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