李媛

　　前言：

　　八亿时空诠释创业的概念，是一个复杂又痛苦的过程。太多的诱惑、太多的选择、太多的取舍，还有不得不冒的风险……，面对八亿时空十个亿的再发展，赵雷平静的归纳为四

个字——从头再来！

　　颠峰创业的攻与守

　　——八亿时空董事长赵雷与本报常务副总编邵万宏对话

　　“是二次创业的时候了！”

　　经过十年发展，在中关村“土生土长”的八亿时空已经爬上枝头变“凤凰”，在刚刚过去的一年，其营业额超过了10亿，这对八亿时空和赵雷来说，是一个值得庆贺的数字。但在掌声和赞美声中，赵雷也清晰地看到，八亿时空正面临新的转折，即面对十个亿的“攻”与“守”，八亿时空如何重新布局……

　　(段前言)

　　中关村引领着国内的IT风潮，联想、方正已经成功的从中关村走出来，成为国内IT领导型企业，可是很多中关村的企业却停留在区域品牌阶段。一直以来，“走出去，整体做大”，就成为了区域品牌发展的主流思想。

　　走出中关村的决心

　　邵万宏：不少企业在拓展全国市场过程中将面临两方面挑战，上有联想、方正等全国性大厂商的高压态势，下有众多区域品牌的排外和追赶，从中关村发展起来的八亿时空是如何解决这个问题的？

　　赵雷：国内的一线大厂商进入市场时间长，有其固定的客户群，在国内市场处于遥遥领先的地位，但由于国内市场非常大，地方品牌也有自己的生存空间。像我们这样的二线品牌要做成全国性品牌，因起步晚、规模小，与一线品牌在实力上存在差距，但与此同时也存在竞争。考虑到公司未来发展，从地方品牌发展起来的八亿时空不能再原地踏步，公司要发展就必须着眼于全国市场，但需要时间、经验、经营管理的积累，必须通过各方面摸索和实践，才能最终完成塑造品牌的工作。

　　另外，品牌涵盖的内容非常多，我认为更多的是一种理念。从操作手法上来说，我们与国内的一线品牌没有太多的不同，无非是寻找合作伙伴，为他们提供很好的产品，从没有用户，到逐渐拥有一定客户群，再发展更多用户。从品牌的认知度来说，从无认知到逐渐认知，最后建立一个强势品牌。

　　邵万宏：从走出中关村到进入全国市场，八亿时空是否有一个时间表？

　　赵雷：1998年八亿时空开始做电脑，在2001年以前，我们一直以电脑为核心，致力于北京市场。但考虑公司发展的问题，从2001年开始，我们准备用三年的时间，先以北京为核心，制定进军全国市场的策略。2001年首先致力于拓展河北、山东、山西市场；2002年我们又继续东北、西北、华东、西南市场的开拓，经过三年的努力，现在八亿时空的销售范围主要在长江以北的省市，而且在北京已成为一个位居前列的品牌。

　　目前我们的销售空白点是华南、华中市场，但一定会去做，首先要看渠道的发展状况，还有公司的整体实力。今年我们主要是从西南、华东、西北的边远城市开拓市场，计划在2004年底之前，在全国所有省、市地区搭建完善的渠道体系和服务体系，包括西藏、新疆等边远地区。另外，从品牌的知名度上，我们要进入全国的前五名。

　　邵万宏：如果把2004年进入全国前五名的目标作为100分的话，现在八亿时空给自己打多少分？

　　赵雷：现在只能打60多分。任何一个厂商都把发展作为永恒的主题，我们也不例外，要想从区域走向全国，达到我们设定的目标，关键看公司的整体结构，包括市场份额、用户群及品牌认知度等。

　　除了开拓国内新市场外，我们还要不断的加强、加固原有市场。不仅要覆盖家用市场，还要扩大商用市场；在产品上也要完善，不仅有电脑，还有服务器、笔记本电脑、LCD等产品。要知道我们是在经营一个平台，随着平台的扩大、稳固，还要不断的扩充产品线，增强竞争力，这样才能不断的增加市场份额，达到最终目标。

　　邵万宏：业内一直有南“七喜”、北“八亿”的说法，八亿时空和其它地方品牌相比有哪些独特的地方？

　　赵雷：作为一个品牌肯定有自己的特点和其用户群，我们要做到的是真诚，无论对直接客户还是合作伙伴，这就要求公司的运营和管理能力，如何让员工实现这个理念，才是一个关键问题。要说有其它特别独特的地方，我认为不存在，因为我们是做品牌，而品牌附属在产品上，产品又讲质量和服务，任何品牌都在做同样的事情，关键看谁能做到。

　　另外，八亿时空在业内十几年的经验，在公司的经营管理上是一笔财富。包括上游厂商、各地市场的客户资源以及核心领导层的团队。我们通过搭建一个平台，让愿意作出一点事情的人、愿意和我们做事的人跟我们共同作出成绩。

　　(段前言)

　　在中关村众多单一经营的中小公司，因特定市场的突然萎缩陷入困顿且无力转型的时候，为什么八亿时空却总能收获“东方不亮西方亮”的惊喜？

　　机会在多元化中诞生

　　邵万宏：1998年以前八亿时空主要做代理产品，后来陆续有自有品牌的台式机、笔记本电脑、LCD、数码产品等，八亿时空对此是如何规划的？

　　赵雷：从单一的板卡配件到品牌PC、品牌笔记本，再到系统集成，多元化的业务结构为我们增添了多种生存之路。一方面我们是顺应产业调整的需要。从1999年开始，互联网的高潮出现，现在数码产品的发展又推进了IT产业的向前发展，我们向多元化产品转变是产业调整的必然结果。一个企业的发展必须跟产业的发展走，假如产业发展，企业不跟着向前发展迟早会被淘汰。

　　另一方面，经过这几年八亿时空在品牌认知和操作能力的积累，我们运作自有品牌的自身条件已经更加成熟。新扩充的产品将是八亿时空又一次成功飞跃的开始，是一次战略转型，而不只是一项短期行为，我们将其作为一个长期品牌去稳扎稳打的经营。

　　邵万宏：八亿时空这种多元化产品结构是否会造成贪大求全、消化不了，你们是如何看待这个问题的？

　　赵雷：对我们来说，多元化发展并不意味着资源扩充，共同的销售渠道和服务网络形成了多元化业务的“公有资源”，像销售平台(包括代理商和各地办事处)并不属于某个部门，而是为多个产品来服务，我们只是在不断的增加产品，这样才能把公司的整体资源利用起来。同时，我们遍布全国的销售网络和专卖店、百余家维修网络点都成为新业务的有利保障。因此我们在后期增加产品的时候，就不用投入更多的费用，只须加强产品的控制就可以。

　　邵万宏：你们希望用户看到八亿时空时，首先想到是贵公司的什么产品?

　　赵雷：我们希望用户已看到我们首先想到我们的服务，未来的品牌竞争主要是服务。因为现在产品配置都差不多，核心技术掌握在别人手里，我们要下功夫的地方就是服务。

　　我们所说的服务并不是简单的维修，而是包括更多的内容，首先是对用户的一个承诺，这就对公司有一个整体要求：首先在产品质量上有保证，能不能在产品上做到没问题，就需要在研发、生产部门投入；销售人员能否准确无误的把服务传达给用户，如果不能准确地传达给用户，也不能很好的完成服务；另外，问题出现后，整个服务体系能否把问题迅速解决，而且服务质量能否让用户真正满意，这些并不是一、两个人能解决的问题，而是公司整个系统面对的问题。这都是对用户的承诺，我们所作的就是把各个环节都做好，做到位。

　　(段前言)

　　“我们在一个圈子里走到了尽头，就需要在另外一个圈子里从新开始，开拓更广泛的空间。”在八亿时空的“攻”“守”之间，仿佛看到了中关村的又一个神话……

　　二次创业：做舰队、不做航母

　　邵万宏：经过十多年的积累，八亿时空已经获得了年销售额十个亿的不俗业绩，面对新的二次创业，八亿时空有什么想法？

　　赵雷：我们的二次创业是在年初的年会上提出的，我们告诉员工八亿时空10多年的发展历程，毕竟大的环境在变，我们也要变，历史都是过去的事，我们关心的是未来的发展。在今年年会上，我们调整了产品线，希望能够再上一个高度。既然是在创业，我们要有充分的信心，同时要求员工保持创业激情。创业就是从头开始，只是我们现在的起点比10年前更高，但是我们面对的竞争对手也更强，因此提出二次创业的想法。我们的二次创业不光是产品线的调整，更重要的还是员工的精神状态。

　　邵万宏：八亿时空的二次创业有没有现成要学的榜样？还是要闯出一个全新的企业？

　　赵雷：每个公司的发展历史不一样，都有自己的特点，我们的二次创业就是选择领域的过程，比如说我们在一个圈子里走到了尽头，就需要在另外一个圈子里从新开始，开拓更广泛的空间，包括联想也是在另外一个领域进行二次创业。别人成功的经验我们可以借鉴，但不能盲目照般，八亿时空的发展比较平稳，目前公司代理品牌、自有品牌、中关村在线三块业务。

　　在外面看来我们的结构比较散，其实是“形”散“神”不散，我们要做一支舰队，而不是航母。我们会把这三块业务统一在公司品牌下。今年年初，公司进行资源整合，把原来的市场部改为品牌推广部，树立八亿时空的统一形象，这也是我们今年的重点工作。由于产业变化很快，公司有很多的业务要发展，而每一块业务拿出来都不小，这就需要建立很好的管理机制，把每块业务都放到公司整体中运做，最难的就是这一点。有些事情联想、方正能做，我们不能做，我们不能做超出自身能力的业务，对我们来说，上市不是最重要的，公司的良性循环才是我们的目标。

　　邵万宏：理想的八亿时空是什么样子？

　　赵雷：我们要在IT行业中有一定的地位。企业的价值在哪？要通过产品的价值体现企业的价值，而企业的价值又体现我们的价值。我们的产品和服务得到更多用户的满意，才能体现企业的价值，企业的价值体现了才能体现我们的价值。

　　从“非典”看管理

　　采访赵雷，刚好是北京SARS病毒肆虐的时候，在去采访的路上行人和车辆已少的稀奇，但到了八亿时空后却看见工作区内忙碌的身影，一番再正常不过的工作场景，到让人暂时忘了SARS的存在。

　　“都是年轻人，与其让每个人留在家里担惊受怕，不如统一给他们创造一个安全、卫生的工作环境。”赵雷的解释到也实在。而在“非典”时期的赵雷，却也“乐”的个忙里偷闲，他笑言：“以前工作忙，很多事情没时间做，现在‘非典’时期，我也终于有时间学习打字、锻炼身体了！”

　　在“非典”下从容不迫的底气，很大程度来自于赵雷多年来的管理经验。“我认为管理其实是个挺难的工作。”赵雷坦言，公司在发展中将遇到各种问题，如何调动员工积极性，避免大企业效率低下的通病，关键是建立流程化管理制度。同时，也特别强调了考核制度和激励之间的关系。他认为，公司在管理中不能一味强调考核制度，而忘了激励制度，更不能单纯从考核指标上评价员工……，谈到管理，赵雷有些滔滔不绝。

　　在此后的采访过程中，赵雷频繁的接电话，并穿梭于不同的办公区之间，起初还以为公司业务繁忙，事后才知，因为“非典”，北京暂时出现抢购，公司的食堂没“米”下炊，赵雷正忙着联系食堂到北京郊区去买菜呢！对此，赵雷调侃：“现在，公司同国家的政策一样，一把手不是抓经营，而是抓‘非典’啊！”

　　编后

　　赵雷在2003年公司年会上表示，自己和八亿时空在过门槛，过资源整合的门槛。

　　赵雷说这句话的背景是短短十年，八亿时空的营业额超过了10亿，旗下既有自有品牌业务，又有代理业务，还有业内著名的IT资讯网站中关村在线，但秋后算帐，赵雷发现八亿时空给公众留下的形象，或是中关村最大的PC商或是最大的硬件分销商或者是知名的IT资讯网站，而不是一个完整的强势品牌形象。

　　站在槛上的赵雷，深知八亿时空要做大就必须把增值平台提供商作为八亿时空的发展方向，以二次创业为契机，全力打造八亿时空品牌。

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