华旗资讯科技发展有限公司 总经理

　　撰文=王非

　　冯军成为我们的十大人物之一，当然不仅仅在于他的“比傻理论”的新奇，更在于华旗扎扎实实的业绩：2002年，华旗营收达到10亿人民币，平均年增长达70%。

　　左手机箱，右手键盘，腰里别着BP机，奔走叫卖于中关村一个个公司之间。这样一个憨实卖力透着阵阵傻气的推销员形象，似乎很难跟运筹决策于帷幄之中的成功企业总裁角色等同起来。

　　但北京华旗资讯数码科技发展有限公司总经理冯军，就是这两个看似天壤之别形象的统一者。从1993年成立时华旗只有冯军跟搬运工两个人，到2002年华旗营收达到10亿人民币，平均年增长70%，有员工500多人，在全国30多个城市设有500多家代理商和2000多家经销商，冯军戏说自己的成功秘诀就在于--跟人比傻。

　　憨实的中关村推销员

　　今日的华旗，早已是中关村旗舰性的IT大户了，但冯军仍然跟那些大大小小的中关村老板们保持较为密切的“关系”，当年那个经常一手键盘一手机箱挨家挨户推销自己的产品的憨憨实实的年青人给他们留下了太为深刻的印象。

　　其时为1993年，华旗初创，冯军刚刚走出清华大学校门，工龄仅仅一年有余，既无雄厚资金去拼抢市场，又无足够资源以采取“非常手段”，只能眼睁睁看着别人倒腾当时中关村市场中最为赚钱的品牌机，而只能去做人家都不愿意碰的兼容机配件。

　　但与其说冯军带着无奈的情绪，不如说他很快坚定了对那些个头笨重、利润率低、仓储费用又高的配件们的信心。当时，中关村里卖得最火的是CPU和内存，一条4兆的内存就要1000多元，赚钱最多的也是这两样产品，看着别人迅速发起来，1995年加入公司现任副总的侯迅有点眼热，就去找冯军：“为什么不做硬盘内存，客户手里有，咱们也做点呗!”已经尝到甜头的冯军告诉他：“你要注意看，他们起在你的前边，也会落在你的后边。”

　　冯军回忆说：“做CPU的公司很少活过3年，这类企业当时掘到了很多桶金，而华旗就是为掘金的人去缝牛仔裤，或者说是为他们造锄头，为他们提供彩显、键盘、机箱这些东西。”这么做，华旗的利润率只有其他公司的1/6，但华旗做得很稳。现在，那些早年经营走私产品、赚“容易钱”的公司大多数已经烟消云散。

　　而从推销、搬运、验货到送货皆亲自参与的冯军的华旗却慢慢在中关村立住了足，并一步步发展壮大。

　　成功秘诀--比傻

　　是的，从1993年成立时只有冯军跟搬运工两个人，到2002年华旗营收达到10亿人民币，平均年增长70%，在全国30多个城市设有500多家代理商和2000多家经销商，华旗仿佛一下子长大了。

　　外界对华旗刮目而观了，取经者亦不时而至。面对来访者，冯军总是重复他的那套“傻子理论”：跟人比聪明？比你聪明的人多了！但要是比傻，那可没有人比得过咱们。我们傻，但是不会愚蠢，我们不会吃亏上当，至少不会吃亏上当第二回。

　　如果有人打了你的左脸，你把右脸也给他，并且还要向他道歉。如果他是好人，他会反省，并且和你成为朋友；如果他是坏人，那么大家从此就不再合作，而他占了便宜还会去打别人，直到遇到一个比他更厉害的人，吃个大亏。

　　十个人站在杠杆的左端，跑得最快的人有可能到达右端，他身后的人看见了则会一窝蜂涌过去，这时一个奇特的现象就发生了，那个跑得最慢或者实力真的最差的人反而高高在上。所以傻人有傻福。这就是为什么华旗做机箱键盘一做十年。

　　当年“走村窜巷”叫卖的冯军背后常常留下一串串窃笑，有的是善意的欣赏，有的是嘲弄：做生意，用得着用这么笨的办法吗？但事实就是看重了冯军的“傻”，华旗愣是做大了。

　　直面问题

　　冯军又给华旗定下了新的目标：今年内完成股份制改造，2005年上市。但他更明白，随着公司规模的不断扩大，华旗也面临着一些问题。

　　首先就是产品线的进一步整合以及相应的组织结构的调整。目前华旗做的最好的产品是移动存储器，已经超越所有国内外其他品牌而占据了国内销售量第一的位置，独占了全国移动存储市场30%的份额；除此之外，其产品还囊括了包括mp3、手写笔等在内的十几大类上百种产品，其中的显示器、机箱、键盘、电源等产品的销量均保持着市场前三位甚至是第一的位置。近两年一直在推行的多元化发展思路已经收到了明显的成效，但是目前面临的一个突出问题就是在产品线整合方面亟待提高。"产品个个都是明星，但也许并不是每个都是消费者首选。"华旗产品事业部副总朱晓冬说，"我们正在着手研究如何将产品整合起来，成为解决方案。"

　　随着产品线要整合，组织结构必然也要重组。华旗准备根据产品线的整合情况，把现有的十个产品事业部进行重组，形成数码产品事业部、移动存储事业部、网络产品事业部和DIY事业部四条战线，最大限度地实现重点突出、资源共享。

　　其次是加强对渠道的管理。华旗目前在全国30个省200多个城市设有500多家代理商和2000多家经销商。早在1998年开始，华旗就在中关村第一个对代理商推行款到交货的政策，这不仅使华旗的资金能够保持健康循环，也使得代理商与华旗的关系更加紧密。现在，依托于这样一个庞大的销售渠道网络，华旗建立了自己的售后服务体系，在争夺具有全国性的行业客户方面有了一定的优势。现在面临的问题就是如何能够将产品线的整合与渠道的管理紧密结合，使之能够形成一个交叉的网络去争取更多的行业大客户。

　　最后也是最关键的问题就是加强企业的管理。随着公司的规模越来越大，分工也在不断细化，机构设置有了较大的调整，随之也出现了一些问题，比如说，公司原来是委托其他公司做市场调研，现在自己做，设立了市场调研部门，但是把它归口到哪个部门进行管理呢？公司从90人扩大到500人只用了两年半时间，新聘用了很多硕士、博士、海归人员，出现了外行领导内行的现象，对员工的业务考核又该怎样制定？2001年的ISO9001质量认证虽然确立了一套公司的工作流程，但是现在来看已经不能适应公司的发展，需要对流程做相应的调整。今年年初，华旗南京分公司作为试点，上了ERP系统，现在已经基本完成。但这关键的一步要看做得怎样。正如华旗的企业文化所说，"凡事没有好坏之分，只有做得好坏之分。"

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