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长篇报道:长城PC“无将”闯关

http://www.sina.com.cn 2003年04月14日 14:34 计算机世界网

  吴庆生的匆匆出局,使得长城PC的渠道改革再一次横生变数,这一次,悬虚“将印”的长城会摆脱一年一换将的“规律”吗?

  《计算机世界》记者 黄志光

  2003年1月13日,冬天的深圳仍是一片绿意,长长的深南大道上车来车往,寒冷似乎离
这个南国城市十分遥远。

  位于深圳开发区内的长城大厦7楼小会议室,长城电脑核心渠道座谈会正在举行。与往年相比,今年的会场里多了不少新的面孔,场面也显得有些平淡。然而,几位“走错了会场”的老牌代理商的突然闯入却使得这里的气氛顿时紧张起来,同时也将议题由务虚讨论拉向了现实问题的处理。

  其实,这也是务实的长城集团的掌门人王之所期待的。为了听取渠道的意见,王之、卢明、孙治成等长城高层这几年在主持召开经销商大会的同时,都明确要求PC事业部找些核心代理商面对面的聊聊,听听大家的牢骚,解决实际问题。

  代理商的火力对准了吴庆生。自2002年4月吴接替何小强出任长城电脑事业部总经理以来,长城赋予吴的使命就是重拾“河山”,可代理商认为吴入主之后对长城电脑渠道进行的一系列改革动作太乱,对原有的渠道形成了很大的冲击,使得不少区域去年的业绩较前年出现了较大幅度的滑坡,错失了发展良机。

  当初长城电脑看重吴庆生,正是他的渠道商身份和对渠道的了解。小会议室里,几个代理商轮流上场,激昂的声音在每个人的耳边回荡。

  在电话中,几位参加了这次会议的代理商不约而同的向记者描述了上面的一幕。

  未完成的使命

  2002年4月19日,吴庆生接替何小强出任长城电脑事业部总经理,之前,他已经短暂担任了几天电脑事业部副总经理,主抓渠道业务。

  对于近两年业绩不断下滑的长城电脑来说,渠道之重超过一切。有人认为,对于长城的PC业务而言,短板不在技术,不在资金,不在人才,也不在品牌,而是管理。而管理的集中体现就在于渠道,PC这一块,80%的销售源自终端客户,源自渠道。

  事实上,前任总经理何小强也将渠道建设视为长城电脑的核心工作之一。2001年9月初,长城电脑向业界发布了一个名为“金翼计划”的渠道计划。计划到2002年,长城电脑将建立总规模达一万家的经销商队伍,覆盖到三四级城市。在市场普遍低迷,销量难以大幅提升的情况下,如此庞大的渠道建设计划需要充足的资金支持,这在短期内加重了厂商的经营成本。在长城电脑几乎全部的精力都放在渠道的推广和建设上的时候,长城电脑在市场上的声音开始变得弱小。成本上升的同时,而销量却在不断滑坡。在2001年IDC公布的中国PC产品销量统计中,长城PC已经跌到了十名以外。

  财报显示,2001年长城电脑的主营业务收入为20.59亿元,主营业务利润1.12亿元,净利润7100万元,分别比上一年下降了8.61%、26.66%和57.52%。而据媒体透露,当年长城电脑营业利润巨额亏损2.11亿元,而这主要是由于长城PC和长城宽带亏损所致。

  2002年3月,当长城PC的月销量已经达到了一个令人尴尬的数字,历经磨难的长城PC迫切需要信心,需要重振旗鼓的时候,渠道商出身的吴庆生开始进入了长城人的视野,应当说,长城电脑起用没有大型企业管理经验的吴庆生也表现了非凡的勇气。

  “长城怎么找一个地方、一个省里面的代理商来做总经理?按常人想,这种地方性公司的老板即使到北京中关村开家公司,也不一定能够在激烈的市场环境中生存下去,又怎么能够胜任,这么大规模公司的总经理这个岗位?”在一次座谈会上,吴庆生把大家想问的话说了出来。

  上任后吴庆生开始组建人马、整改渠道、裁减人员、提出纯PC的概念和新的服务理念。而长城也给了他前所未有的支持,吴庆生可以根据销量制定自己的生产计划、可以决定各分公司的人选。而这都是何小强,甚至是作为老长城的马犁所不曾有过的。

  与此同时,长城电脑在孙治成的主导下,到2003年第三季度,长城电脑公司主营产品PC、显示器和开关电源的销售量比第一和第二季度有了较大的增长。与第一和第二季度相比,第三季度公司的主营业务收入分别增长了16.39%和15.96%。与此同时吴庆生也向媒体透露,长城电脑在2002年后3个季度销售增长率平均超过40%,每个季度的绝对值都在增长,库存周转率提高了50%以上、客户投诉率下降了50%以上。

  但这都是建立在第一季度的低基数上的,与前一年相比,2002年长城PC的销量并没有多少提升,甚至还有可能出现小幅下降。更大的不良反应是,吴庆生的动作没有得到长城的根本---渠道的认可。

  “能否真正提高整机业务工作水平,创造出令人满意的业绩来,不是少数人的问题,是多数人共同关心的问题。”第127期《长城报》网络版透露,1月26日,在长城电脑春节中干座谈会上,王之发出了自己的呼喊。“长城电脑的重要使命是把命运掌握在自己手里!”

  2月10日,长城电脑便发布[2003]001号文,决定成立以长城电脑总裁孙治成为组长的电脑整机业务领导小组。在对显示器、电源等业务进行初步梳理之后,为了重整PC义务,孙治成终于站到了前台。

  渠道革命

  “必须变!变错了可以改,而不变必死无疑!”据传,在吴庆生刚上任的时候,王之是这么郑重地告诫。

  于是,吴庆生接受长城PC后最大的动作就是操刀渠道。他在向记者提供的《2002年长城PC渠道策略》一文中这样写到:“大部分分销商仅仅为完成认购额,提货后到处放货、撒货,作用只能为长城充当物流、资金流的角色,根本无法起到应有的作用。”

  2002年4月开始,长城电脑提前与几大分销商解除合同,取消了沿用多年的全国性大分销商的多层渠道模式。先是按区域及产品进行细分,将全国分为七个区域,在各地设立区域分销商,后又决定设立30家省级唯一分销体系,提出扶持培养300家地市级的龙头经销商平台,建立以地区分销为主的扁平化模式。按照最初的想法,渠道的变革在短期内对全国总代会造成一定影响,而经销商则会积极支持。然而,期待中的30家省级唯一区域分销商并没有如期出现,经销商也没表现出多大的积极性。

  “名单上的分销商有40来家,但这些公司,正经要他们拿些钱来压货,他们还真拿不出来。到月底冲量啊,或什么重点的定单支持的时候,还的找原来的大分销商的支持。”一位长城内部员工向记者透露道。

  一位渠道商则不客气的指出,“我不是出不起钱,做了区域分销就得囤货。但长城不是联想。联想一个大单没做成,还可以分成很多小单来做,短时间就能消化掉。但长城更多的面对的是一些行业性的大客户,一单泡汤,不知道要多久才能赚够这些小单。我宁愿从大分销商那拿货让他多赚点也不愿意冒这个风险!”

  该渠道商同时认为,目前的长城PC以商用机为主,对资金的占有相当高,大多数经销商需要的就是物流和资金流的支持。

  同样的思维差异还表现在家用机政策上。

  马犁时期,长城推出了一款风靡全国的飓风499,在短期内取得市场成功的同时为长城培养了一大批代理商、经销商队伍,但低价战略也部分损害了长城PC的整体形象。何小强将目光描准了家用客户,在推出一系列的新机型,并在以前的渠道基础上建立了数量众多的专卖店,代理商、特约经销商上也有了很大的增长。然而,专卖店的建设需要巨大的投入,而这使何小强上交的成绩单失分不少。渠道出身的吴庆生则认为,IT行业建专卖店是对渠道形象的自我抹杀。渠道都有自己的想法,有他自己的品牌,专卖店的形式会制约这些合作伙伴的发展。而这也就有了长城放弃家用PC的猜测。

  任何事情都有两面,就说渠道,不同的体系有不同的优势,如何选择和处理,不是简单能了事的。说到长城渠道改革的挫折,同样也有两面,除了问题依然存在以外,对解决问题的认识及解决问题的经验也是一次次加深。长城电脑这几年不理想,但长城品牌未倒,与长城的积累有关也与这些认识有关。

  但不管怎么说,在何小强之后,吴庆生主导的渠道改革并没有起到实质性的效果,一年之后,长城内部的价格战依然存在,新的体系尚未建立,而原有的代理体系却受到了极大的冲击。不管是长城内部体制的制约,还是吴庆生本身的弱点,都可能充分说明吴庆生离开的必然。

  处理遗留问题

  而对于吴的离开,长城上下表面上都显得十分平静,同时长城也没有急于任命新的事业部总经理,而仅仅只是任命了市场总监、曾经负责过东北区、华北区的郑农为长城电脑事业部副总经理,行使此前由吴庆生履行的各项权利和义务,而PC业务由整机业务领导小组集体领导。

  按照长城电脑领导层的口吻,一个部门经理的调整极为正常,说明了非常简单,炒作也没有意义,而长城电脑内部员工也有这样的说法“频繁的人事变化,我们已经麻木了。”

  “很多人,无论市场、渠道还是媒体都很关注我们的个人,谁在事业部总经理这个位置上,谁在这个位置上做了什么事情,他的思想是怎么样的。但我个人认为,大家真正关心的应该是企业和业务。”长城电脑总裁助理王卓认为,“一个健康的企业,不管谁在上面,如果政策具有连续性和稳定性,具体到某个人其实不重要。”

  但对于庞大的长城电脑体系来说,保持政策的连续性和稳定性谈何容易。这也许是孙治成等人自己走上前台的原因。

  记者注意到的一个细节就是,在长城电脑最近公布的400人大招聘活动中,有200人是销售类的人员,这些人员很多都将被安排到各大区、办事处担任副职,而这个职位也是过去长城电脑人事体系里所不曾有过的。或许,这也是长城电脑进行人才蓄备的一种方式,也为过去流失的员工提供了重返长城的通道。但这种改变如何真正能从体制上保证政策的连续性和稳定性,从根本上重拾员工的信心、提高长城电脑在渠道中的信用等级,还需要假以时日。

  目前,长城集团控股1家H股上市公司和3家A股上市公司(即“长城科技”和“长城电脑”、“深科技”、“湘计算机”),拥有全资子公司14家、控股公司12家,参股公司11家,2002年自营出口总额超过10亿美元。在上市公司长城科技里,长城电脑整机业务仅占10%,而利润的贡献更是微乎其微。但王之认为PC对长城集团产业布局的有三个方面的重要表现:一是PC仍然是网络最重要的接入设备;二是尽管PC技术含量不太高,但有很大的制造产业带动作用,三是支撑目前的市场渠道。市场渠道很重要,将来新产品都要在渠道上进行营销。PC就意味长城集团的“脸面”。

  中证资讯的分析师徐辉指出,2003年一季度,在整体走势不佳的情况下,股民对以长城电脑为代表的电脑制造类股票十分看好,长城电脑在股市上出现了低位交投活跃的状况。同时,2月份国家计委经济研究所公布的2003年年度《中国行业景气分析报告》显示,在10个重点行业中,微型计算机增长居工业产品增长率的第二位,前两个月累计生产微机增长达到86.5%,其中2月份增长更是达到101.1%。

  但这仅仅表现在制造业上,在自有品牌PC方面,自2000年开始,长城PC销量不断下滑,经营上也是连年亏损。马犁、何小强、吴庆生虽从不同的角度进行了整治,但这并没有从根本上改变长城PC的亏损状况。而股市从来都是以成败论英雄,以业绩论英雄,以报表论英雄。

  “主营业务能否尽快盈利是关系到长城电脑企业生死存亡的重大问题。”在2003年新春茶话会上,王之拍案高呼,“电源事业部能作到的,显示器事业部为什么做不到?显示器事业部能做到的,电脑事业部为什么做不到?主要竞争对手能作到的,长城为什么做不到?”

  基于王之的主调,孙治成等人于是作出判断“长城面临的困难是业务发展中的困难,属于前进中的困难,不是消耗性的困难。”

  长城计算机深圳股份有限公司总裁助理王卓在接受记者采访时说“前一段时间,确实有一些经销商打来电话,对公司2003年整机业务这块如何做表示关心,感觉好像没有了声音。事实上,从去年年底开始,我们以各种形式与渠道一起探讨当前存在的问题,并积极寻找解决问题的方法,一直处于高强度的工作中。目前,我们已经整理出一套比较完整的思路。简言之,就是要依托并整合长城的优势资源,理顺内部管理,以商用和行业为牵引,创造更为贴近用户的服务。而对于大家都很关心的渠道问题,更是我们今年的重点。我们将在深化区域分销模式的基础上,加强核心经销商和经销商的建设工作,向二、三级城市挺进,努力消灭市场空白点,以合作共赢的理念整理渠道。为了实现这样的目标,我们已经着手区域销售队伍的建设,同时在成本控制、产品规划以及市场推广等各个方面做了大量的准备工作。4月初开始的“各就各位”活动就是这一系列活动的“发令枪”。相信渠道和市场能够在随后的工作中,看到我们一步步扎实推进,长城必将‘闯关’。”


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