本报记者 董军

　　“南金蝶、北用友”的说法从财务软件时代延续到ERP时代，用友、金蝶是一对劲敌。但是随着今年两家公司的战略调整，这一局面彻底改变了：用友做深，金蝶做专。这两个老对手沿着不同的方向走下去，说不定会从对手变成伙伴。

　　用友突围：血拼中高端市场

　　在赛迪顾问最新的年度报告中用友拿到了数个第一，并在ERP市场首次超过SAP。这是中国ERP发展史上的重大突破点和里程碑，国产ERP已经具备了与SAP和ORACLE等国际巨头叫板的能力。实际上在2002年，用友正摆脱笼罩在头上“中低端ERP厂商”和“财务软件供应商”的名头，多年在高端ERP市场上的厚积薄发使得用友得以在2002年如愿以偿，在保持中端市场持续增长的基础上，频频在高端ERP市场上向国际厂商发难。

　　这正是用友的新战略：瞄准SAP，血拼ERP高端市场。

　　据悉，用友去年研发投入超过1亿元，其中60%投到中高端的产品上。“照目前用友ERP-NC的发展来看，在未来3年内，该产品的收入至少会达到今年的5倍。”用友总裁何经华明确表示。

　　而来自另一国际巨头Oracle的声音似乎更具说服力：“在中国，最可怕的竞争对手不是微软、SAP、SUN这些同样来自海外的软件公司，而是用友这样具有实力的本土软件公司。”

　　金蝶转型：专注产品，服务外包

　　与用友从高端的产品形象上效仿SAP有所差异的是，金蝶走了另外一个思路，在企业经营模式上学习SAP。今年金蝶做出重大的战略转型。“未来的金蝶是一家产品型的公司。”徐少春的这句话意味着金蝶将专心做产品研发，其软件服务业务将逐渐外包给合作伙伴。

　　在发展的十年间，金蝶赶上了两个大潮：一是财务软件，二是ERP。虽然在同类企业中其增长速度已经保持了较高的水平，但徐少春仍然认为金蝶遇到了发展瓶颈，在战略上走了一些弯路。“金蝶跨越式发展的瓶颈就是服务。”徐少春意识到如果要“通吃”所有的领域，最终的结果是资源越来越分散，强势也会变成弱势。“如果再不为企业重新定位，金蝶的命运就是等着被兼并。”做技术出身的徐少春最终选定了产品研发作为公司的发展方向。

　　SAP是一家典型的产品型公司的成功案例，如果没有与全球五大咨询公司的合作，也就没有SAP今天的成功。金蝶所学习的也正是这一点。

　　重构软件产业价值链

　　金蝶在战略调整的同时还发布了BOS(商业操作系统)开放式平台技术，这一次金蝶的产品取向与《计算机世界资讯》发布的《2003年中国软件平台发展战略研究报告》中的观点不谋而合。报告显示，由于软件业的基本矛盾和新平台的诞生，中国的软件产业正在发生变革———未来的竞争就是平台的竞争。

　　这意味着未来软件产业的价值链上将多出一个“平台”的环节，“到2005年，主流的管理软件都将基于业务基础软件平台”，计世资讯分析师曹开彬认为平台模式将会激发出ERP市场巨大的规模。而金蝶的BOS恰恰就是业务基础软件平台。

　　由此，金蝶在这个新的价值链上占据了两个重要环节，一是卖管理软件，二是卖平台。对此用友却有不同的看法与做法。用友产品与业务发展总监郑雨林对这一平台的兴起提出了质疑，他认为大型ERP厂商不会选择第三方的平台，而小型ERP厂商会选择IBM、BEA等大型中间件厂商的平台，因此国内厂商在这一领域机会很小，并表示用友不打算单独做这一块买卖。

　　除了对未来产品方向上的不同定位，金蝶与用友在产品定位上也存在较大差异：用友强调全力进攻中高端，而金蝶则调整为巩固中端；用友今年的重点依然是ERP，而金蝶则强调企业应用套件的概念；用友的ERP本身就是一个平台型的产品，而金蝶将平台与应用软件独立，“脚踏两条船”。双方最大的不同体现在经营模式的区别上：用友选择了全面出击，产品、实施、咨询、渠道、人才培养，自己构建一个庞大的ERP生态链，而金蝶只做最强项的产品。这种差异表现出来的是中国管理软件厂商的成熟，他们在选择走自己适合的发展道路。很显然，谁对谁错现在下结论为时过早，因为战略只是一方面，更重要的还是企业如何去做。

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