【赛迪网独家特稿】时间：2003年3月21日9∶00

　　地点：北京，IBM中国有限公司会客厅

　　人物：IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜

　　《中国计算机报》执行总编卢山

　　京剧之所以称为国粹，并非历史悠久之故，而在于它是一种以徽调“二簧”和汉调“西皮”为主，兼收昆曲、秦腔、梆子等地方戏精华的剧种。京剧是一种集歌唱、舞蹈、音乐、美术、文学等于一体的特殊戏剧形式，经200余年、数代梨园名家之锤炼，以其独具魅力的风格诠释着中华民族数千载的文化底蕴。

　　IBM之所以成功，也并非凭借其“历史悠久”之资历，而在于它能一次次地引领IT产业的潮流——70年前的财务处理机、40年前的大型机、20年前的个人电脑、10年前的服务转型、现在的On Demand计算……从某种意义上来讲，将这股蓝色潮流引入中国的是IBM的一位“老人儿”——IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜。他，过去、现在和将来是在以一种什么样的风格，在中国这片热土上诠释这股蓝色潮流的呢？

　　IBM的新领军人彭明盛筹划了一个大胆的计划，希望借此把IBM再一次带上科技巅峰，这个计划就是e-Business On Demand(EBOD)。很快地，周伟焜也将EBOD带到中国来了，可是目前有几个人能真正理解它的精义呢？

　　卢山：IBM之所以成功，很大程度上要归功于你们每每在产业发展的关键时刻，总能提出符合产业发展方向的概念来。最近一些时间，无论是IBM总部的高层人员，还是您,一直都在讲EBOD。为什么你们会认为未来的信息世界将是一个EBOD的世界？

　　周伟焜：我认为，我们看到了整个信息产业在未来将有很大的转变，当然，我们的看法不一定永远是正确的。但是，作为一家信息产业的领先公司、一家在业界很有影响力的公司，我们有责任把自己的看法与业界分享。我们这个新的看法，不是以技术为中心的，而是以客户为中心的，我们看到的不是有什么样的技术将发展为什么样，而是客户现实存在的以及即将出现的需求，信息产业和技术界可以用什么样的方式来支撑它。

　　在信息产业领域里，不断的技术创新是必然需要的，但仅仅如此，已经不够引领整个产业的发展了。如果没有互联网，信息产业不会有过去五六年的风光；上个世纪90年代初期，如果没有人倡导服务，尤其是没有外包服务的兴起，也不会带起一个服务业；上个世纪80年代，如果没有IBM PC和我们后来的客户机/服务器架构，也不会带来个人运算、部门运算。这些都是以技术为驱动的革命，所以几个风潮过去以后，整个产业已经养成了一种习惯，就是跟着技术、跟着潮流走。有了技术，有了产品，然后再来找客户，把产品推广到每个需要它的领域里去。当经济再一次复苏的时候，信息产业能不能再一次有明星企业的崛起，我觉得主动权是掌握在从事这个产业的人的手里的，而不是在客户的手里，只是看你如何选择未来而已。一个是沿着原来的老路子走下去，从现有的技术趋势上判断某个技术具有前景，然后投入其中，就像20世纪80年代的微机、90年代的互联网，凭借着引领一次技术潮流，趁势水涨船高。

　　但是，我们现在不妨来做一个假设，如果没有类似的，可以推动整个产业向前迈进一大步的技术，信息工业的未来会怎么样？当然，我们也有很多科研人员在为技术创新做些贡献，而且在这方面的实力我相信一点也不会比我们的竞争对手弱的。我们认为，与其现在猜测着某个“可能”“或许”会发生的事情，不如假定事情不会发生，因为目前我们并没有看到哪个技术真的会推动信息产业带来变革性的发展。比如现在大家讲得比较多的Web、服务器、平板电脑、数码应用等这些，带来的只会是一个波动，不会是变革性的。可是，即使没有这些，整个产业依然要往前走，要有更快的芯片、更高密度的存储、更好的方法来开发软件……所有的这些一定还是会发生的，而这些是渐进式的一些进步。

　　所以，我们觉得信息产业要真正向前迈前一大步，我们要有真正的快速成长，是要看我们有没有办法真正地帮助自己的客户，做他们真正需要我们做的事情。

　　卢山：换句话讲，IBM的EBOD计划，是一种从技术驱动走向真正意义上的客户需求驱动的探索。IBM认为现在、或者未来客户真正的需求是什么呢？

　　周伟焜：他们希望我们能够做两件事情：第一，真正帮助他们改变原有的商业模式；第二，真正帮他们提高竞争能力。也就是讲，让他们有成长，而不仅是省钱。这是跟大量的我们的成熟的客户交流以后得到的结论。

　　我们听完这些以后，回过头来看我们过去五六年跟几万个客户一起推动电子商务的经验，剖开种种表象去看最核心的那一部分。客户们很多应用都有了，尤其是美国的，ERP、CRM、财务系统、OA……好像什么都不缺了呀。可是，我们从电子商务发展的几个阶段里得到一个结论：电子商务还没有走到真正意义上的最后“一站”，因为我们还有几件事没有帮助客户完成。是什么事情呢？

　　第一件事情，如果我们能够真的帮大公司变得很“小”，你就成功了。过去有人说，小是好，小是美，有人说是大是好，但是从我们公司过去九年的转型里面，我们得到一个想法，如果你能够在保持大公司的规模的同时，具有小公司的快速运作效率，那会出现什么样的局面呢？

　　第二件事情，我们认为科技也可以让小公司变“大”。现在很多小公司的老板一天到晚都在讲“小是美丽”、“小有小的好处”，可是他的心里肯定念叨着“我怎么样才能变成世界500强”。我们认为信息通过虚拟整合在一起，是可以允许小公司实现大规模运作的。

　　在未来的信息产业发展中，真正的驱动力并非来自于实验室，而是无数IT用户在应用过程中总结出来的、抽象而成的“技术概念”。谁能帮助用户们把这些点滴的经验清晰地描述出来，并用技术的手段去实现呢？IBM无疑会是其中的一员！那么在IBM的“眼里”，从用户需求中孕育出来的是什么样的概念呢？

　　卢山：无论是把大公司变“小”，还是把小公司变“大”，这都是大家渴望已久的，问题是怎样才能实现呢？信息产业能为此做出什么样的贡献呢？

　　周伟焜：还是分为两个方面来讲吧。首先是怎样才能让大公司变“小”，很明显，仅仅依靠信息化是不够的。我们要衡量一个企业的信息化应用是否成功，第一，必须看到他的信息化和运作流程是否紧密结合了；第二，必须看他的流程与流程之间是否依靠信息技术联在一起了。可是，根据我们的观察，现在很多客户第一点都没有很好地完成，第二点就更不用提了，ERP、CRM、财务系统……一个个都是孤立的。我们认为，如果你要又大又快，一定要有紧密的流程，而这些流程一定要所有的端对端连在一起，而且是整合的。这是我们看到很多大公司梦寐以求的信息化。

　　接下来，我们再来看怎样才能让小公司变“大”。一个小公司，首先要弄清楚自己的核心竞争能力在哪里，然后通过联盟的方式，再通过网上，把自己的伙伴、供应商、客户联起来，实现小公司大运作。

　　在这个新的时代里，公司无论大小，都要做到以下几点：第一，公司一定要比以前更快、更灵活；第二，不管大小，你一定需要专注，就是说你一定要知道你的长处在哪里，你的竞争能力在哪里，你的核心的生意在哪里，然后由你的战略伙伴来弥补你的不足；第三，当未来成为不确定的时候，我们要使得公司的成本开支可以跟着自己的生意量进行随机的调度。信息产业能帮助企业做的就是这些，尤其在第三点上，我们IT企业必须改变自己去适应客户的发展。

　　卢山：你们的On Demand计算正是基于这个观念上的，对吗？

　　周伟焜：On Demand计算是让我们客户的信息化投入完全从业务的需求开始，而不是从技术的角度出发。去年年初的时候，我们有一种服务叫“On Demand服务”，但是后来经过我们内部反复的思考、论证，我们觉得这是一种全新的业务模式。

　　这种业务模式现在在其它行业已经有了不少例子了，比如音像行业里，以前美国有很多租录音带、录像带的店，现在已经没有了。为什么？因为通过互联网的方式，大家都能在任何地方任何时间，根据自己的需要看自己喜欢的电影、听自己喜欢的歌，这些店也就没有存在的必要了。比如在影像行业里，美国现在已经可以做到，你用数码相机拍摄相片以后，可以放到自己的机器里面，先做好筛选、补光、改变背景、左右对调……再把自己需要的相片送上某一家公司的网站，请他帮你冲洗，然后你可以让他帮你送到一个地点，完全不需要去他的店。

　　正是从这种种迹象里，我们看到On Demand是一个新的思维、新的业务模式。这个时候，我们的客户要想如何适应这种新的业务模式，我们也要想，想如何帮助他们变成真正的On Demand。

　　卢山：您觉得要帮助用户们变成真正的On Demand，IT企业要做哪些事情？

　　周伟焜：我觉得有几件事情比较重要。

　　第一，你要活下来，那你一定要从心里希望自己能帮助你的客户实现转型，并且让自己变得有能力去帮助客户实现这种转型。你要对行业有深入的了解，洞悉行业的趋势，熟悉行业的运作规律、流程，也就是说你要有能力协助客户实现信息化与流程的结合，并且实现流程与流程之间的无缝链接。

　　第二，如果客户实现了这种转变之后，他的整个操作环境，无论是信息中心，还是应用环境，都会发生很大的变化，作为一个IT企业一定要有足够的心理准备和能力去适应这种调整。也就是说，我们必须帮助我们的客户，使他具备有这样的能力，可以让他的客户随时随地进入他的系统里面，拿到自己需要的信息和服务；而且这种能力是必须具有很大的伸缩能力。举个例讲，在中国，春节期间短信的业务高速膨胀，要远远高于平常，那么我们必须保障中国电信的系统可以完成所有的业务量，可是平常中国电信并不需要这么大的空间，我们也必须让系统“小”下来。

　　第三，整个应用、开发环境也要重新调整，而且这一点是尤为重要的。为什么？因为在互联时代，所有的机器，所有的业务，都是联在一起的，没有一个开放的环境绝对实现不了这一点。在这方面，我觉得需要推动两件事情，一是开放，一是整合。只有一个公开的标准，才能实现真正意义上的信息流通；而整合也不仅是硬件上的，还要屏蔽软件上的障碍。

　　第四，我们IT企业要有更灵活的方式来满足客户的需求，也就是说我们自己也要On Demand。

　　卢山：如果讲On Demand是未来的一个趋势，毫无疑问，IBM将是能够把握这个趋势的公司，但是除了你们以外，还有谁可以参与到这场游戏中来呢？

　　周伟焜(笑)：我们现在看到的是一个发展的方向，也正朝这个方向努力，未来能够做到什么样的程度没有人可以确切地讲出来。但有一点是可以肯定的，On Demand并不是IBM的专利。只是我们在如何帮助客户实现真正的On Demand上有更多的看法，有更多的更深入的了解，如此而已。

　　经过这么多年的发展，IBM有一点经验是非常宝贵的，我们不是依靠那些专利赢得客户的信赖的，而是因为我们能够跳出自己的本位，看到客户的需求，甚至看得更远，看到整个产业，乃至整个人类社会、整个商业环境的需求。

　　EBOD能否再一次在中国这片热土上掀起一股蓝色风潮，现在还言之过早。但是我们可以把眼光收回到几年前，同样是它，把“服务”的概念带到这里来的，那个时候整个业界也没有多少人能够理解“服务”二字的真正要义。

　　卢山：EBOD是IBM对于信息产业未来发展趋势的判断的一个表述，独到而深远。但是现在大家提及IBM，联想到的更多还是软件和服务，而服务这个概念在中国市场上之所以有今日的风靡，您可是功不可没的。您觉得是不是所有的IT企业都必然经过“服务”这个经历才能有再一步的发展？

　　周伟焜：不是！服务也好，软件也好，为什么能让企业有比较好的成长，能够成为产业发展的一个很大的增长点？是因为它们都是利润相对比较高的地方。但是，你只有取得成功之后，才会有利润可以分享，如果你的核心竞争力并不在这两个领域，你没有在这两个领域里取得成功，这些高额利润会跟你发生关系吗？不会！信息产业是一个非常大的行业，作为其中的一员，要想取得成功，就必须找到一个地方，让自己可以成为世界级的公司，而不是一定要跟着别人学。

　　高额的利润是怎么产生的？是因为你为客户提供了更多的价值，而且是其他人所无法做到的，所以客户愿意付给你更多的回报。如果你做了，别人同样可以做，竞争就会产生，有了竞争，利润必定会少一些。从整个产业的现状来看，服务、软件两个领域的附加价值是相对比较高的，但是当越来越多的企业参与竞争之后，它的利润也一定会下降的。比如现在比较低阶的服务——PC维修，能产生的利润高吗？

　　只有在整个大的环境里，找到一个你能够做得最好的，别人无法跟得上你的，你才有成功的机会。服务、软件都是有比较高额利润的，大家都希望挤进来，我觉得是无可厚非的，但是选择切入点一定要选准了。

　　卢山：要找到一个适合自己发展的领域很难，更难的是如何在那个特定的领域里摸索出一条适合自己的道路来。我相信IBM现在在服务领域里具有很强的竞争力，肯定也曾经付出了很多努力，您能否与大家分享一下在服务这个领域里有哪些陷阱？整个服务业在未来是否会有更大的突破？

　　周伟焜：服务现在对于大家来讲已经不再陌生了，怎么去做也讲了很多了，我觉得有一点非常值得与大家分享的，就是服务业新的突破口会在哪儿？我觉得是服务模式上的创新。我们回过头来看，过去几年，服务业快速增长的原因是什么？是客户为了降低运营成本，把一些东西拿出来让别人做，这样可以节省很多费用。现在经济不景气了，很多客户该裁的人员也裁得差不多了，接下来会做的就是减少新项目的投入，他们不开新的项目了，我们当然就没有机会了。甚至还会出现另一种情况，他们会把一些本来准备或者已经拿出来让别人做的东西，拿回来自己做，反正公司有人。他们也可能会停止整项的外包，只是拿出一部分来外包。

　　但不管哪一种情况发生，我们都必须努力提升自己的价值，甚至你的竞争对手都做不到的，只有这样的服务才有可能突破目前的窘境，这是第一点。

　　第二点，必须拓展服务的领域，要想办法把信息技术与流程结合在一起。比如，现在美国有一些公司开始帮他的客户发工资，也就是他们把客户发薪水这个流程承包下来。当然，要做到这一点，你必须提高自己的服务能力。

　　从长远来看，我们认为服务还是会快速增长的，在中国我们也认为服务将会是增长最快的一个领域。但是，在服务里面，我们将会看到很多很多新的公司进入这个市场，因为这是一个很吸引人的行业。

　　目前，在业界与服务一样倍受追捧的还有软件这个“金球”。从全球范围来看，在这个领域里，IBM只是亚军，但周伟焜却让这个亚军在中国市场上成了冠军，他是如何做到的呢？对于这块业务他又是如何规划其未来的呢？

　　卢山：也许正是有了这样的警惕性，所以IBM才能每每走在产业的前沿。换个领域来讲，在全球的软件产业，IBM只是排名第二，但是IBM中国公司在国内市场上却是排名第一的，您这个亚军为什么能在国内做到冠军的呢？

　　周伟焜(笑)：我从来就没有当自己是第一名的心态来看软件这个事情。我跟我的同事讲，我们现在规划自己在软件市场的发展，我并不一定要你们继续争什么第一名、第二名的，而是要有一个明确的目标，一个符合我们整个企业发展战略的目标。

　　卢山：不争第一，那您想争什么呢？

　　周伟焜(笑)：第一也好，第二也好，那只是数字问题，是别人算出来的。我要的是在我认为未来对IBM最重要的领域里面，也就是中间件里面，继续保持第一名的位置。在中间件里面，我们目前有五个分支，虽然现在都有不错的成绩，但我希望它们未来都是市场上的第一。软件同样是一个很大的领域，我们会选择跟自己的核心能力有关系的地方来成长，我们现在在中间件领域里的五个分支其实都是互为关联的，并不是单一的。

　　其实，我认为我们在软件市场现在拿到第一名，是有点运气的成份在里面的，有可能是别人的问题出得比我们多吧。

　　卢山：前些年您在谈IBM的PC之所以被竞争对手超越时，讲了一个很重要的原因，是因为竞争对手选择了一个让客户容易看得懂的因素入手，也就是价格。反过来讲，服务和软件这两个都是无形的产品，您将如何选择一个容易为客户所看懂的因素作为突破口，来守住这个战略制高点的呢？

　　周伟焜：PC跟软件或者服务是不一样的，原因它们都是没有“定价”的，他们的价值完全是由客户来认知的。

　　首先讲软件，我认为最重要的是有更多的人懂得你的这些工具，有更多的人愿意在你的平台之上开发。为什么人家愿意做呢？就是他们学过了，他们有机会用到了，很多应用开发的公司用你的工具，你的品牌比人家响亮了。

　　接着来看服务，你要有办法真的接触到客户，你要有办法让客户感觉到你的这些人的确是跟别人不一样，因此值得付给你更高的价钱；当然你也需要不断地降低服务的成本；第三个，你必须把自己的品牌、定位、专长都弄清楚。只有做好这些，你才有资本成为这个市场领域里面的领导者。

　　不管是EBOD，还是服务转型，周伟焜所要做的是用自己的方式来演绎总部的战略思维，当然这种方式必然是要适合中国市场的。比这种演绎更有价值的是，他居然能够在这个位置上“坐”了如此之久，而且依然“生龙活虎”，其中究竟有何奥秘呢？

　　卢山：大家都知道中国市场潜力无限，但潜在的不等于现实的，这需要有很长的时间去发展，有足够的耐心去开拓，才有可能享受到成果，而在这个过程中往往会给很多跨国公司中国区的负责人带来压力，您是否也感受到了呢？

　　周伟焜：压力肯定会有的，但是，作为一个跨国公司在中国地区的负责人，他有一项非常重要的职能，就是让总部，让董事局清晰地了解这里的情况，并依此做出正确的决策，为这里的业务发展规划一个在合理基础上的高标准目标。

　　现在很多国际企业都把中国市场描述成商业的天堂，中国市场的确很大、很好、很有前途，但也并不是真的如他们描述的那么美好，至少现在还没有。作为一个像我这样的人员，必须让我的上司，比较务实地看到在这里我们可以追求的是一个什么样的发展前景。但是，我们对这个市场的描述必须是到位的，必须是准确的。只有当你的描述恰当了，总部才不会有过于急进的决策，也不会有迟缓于市场发展的决策，这样你在中国的发展才有可能是健康的、良性的。

　　卢山(笑)：不瘟不火，这可不是很好把握的一个分寸，可是这么多年以来，您的火候一直把握得恰到好处，有没有一些经验与大家分享一下？

　　周伟焜：其实我也曾总结了一下，我觉得有几个因素很重要：第一，我认为最重要的是，你必须坦诚地把事情告诉总部；第二，我觉得自己很幸运，像郭士纳、彭明盛这样的上司不太好找，他们到IBM之前，对中国已经很热爱，而且也比较了解；第三，我不是“空降兵”，我在IBM已经有很长的工作经历了，从工作背景到过去的业绩，让大家对我都有一些信心；第四，当然也要有一些沟通的技巧。

　　卢山：我觉得除了这些之外，还有一点是非常重要的，就是您把IBM中国从蓝图变成现实。从最早向总部提出大中华区这个概念到今天，您已经在IBM大中华地区董事长的位置上八年了，现在您更愿意别人称您管辖的这个公司为IBM中国，还是中国IBM？

　　周伟焜：虽然现在还是叫IBM中国，但实际上它已经是中国的IBM了。对于这个公司，我有两个责任，一是把IBM带进中国，把这里的事业发展起来；二是把IBM中国公司带到全世界去。

　　前十年，我要做的事情是把IBM带到中国来，把IBM全球的资源带到中国来，我相信我们还会继续做这件事情，因为我们很多客户需要我们全球的经验，全球的实力，但是我们未来十年比较重要的重点，就是把IBM中国带到全世界。

　　卢山：您觉得要把IBM中国的什么带到全世界去，还需要做哪些工作？

　　周伟焜：我认为在过去，我们能够吸引很多部门，包括我们的董事长、董事会，花很多钱在这边建立IBM中国，是因为他们希望看到IBM中国的成长。我希望未来十年里面，他们看到IBM中国，这里除了业务变成全世界的前十名之外，他们还看到IBM中国是全世界IBM很重要的一份子。而这里面包括什么事情呢？包括有IBM中国公司的员工在全世界很多地方工作，不是因为他们懂得中国话，而是他们很优秀；包括IBM公司在中国的制造业的发展，不仅仅是为了节省成本，而是为了提升竞争力。

　　卢山：不管是把IBM带进中国，还是把IBM中国带到全世界去，其中有一个因素是非常关键的，那就是人才。其实从某种意义上来讲，前面十年您实现的是人才本土化，后面十年要实现的是人才国际化，这里面就涉及到文化融合的问题了。在前面这些年里面，您要把IBM的文化精髓灌输给一些深受中国五千年文化传统影响的人，会不会有一些文化上的冲突和矛盾？

　　周伟焜：冲突不是很多，可能有这几个方面的差异。第一个是情理法三个要素上的排序不同，美国公司会把“法”排在第一位，中国是把“情”排在第一位，这需要时间进行调整，我希望我们能成为一个有人情味，而又很有规矩的公司；第二，对于经理的定位理解不一样，我们希望给一个经理的权力其实是很大的，他代表着公司来管理一批人，他不仅要有鼓励、奖励一个员工的权力，还要履行指正、批评，甚至处罚一个员工的义务，可是刚开始我们的经理们都不太乐意当“坏人”；第三，是看待人与人之间的关系，这里的员工比较尊老爱幼，在西方不是这样的，大家都讲究平等，这一点上我占了不少便宜，因为我年纪比较大，大家都比较尊重我，可是，这也让我多花了不少精力，不然我听不到真实的声音。

　　卢山：您觉得这八年里面，自己最遗憾的是什么？

　　周伟焜(笑)：遗憾挺多的，比如某年的某个单子没做下来，某个关键时刻没有把某个竞争对手消灭，这些对我来讲都是遗憾。但如果只讲一个的话，我觉得现在不管我们的客户我们的朋友如何认可我们，可是他们依然没有觉得IBM中国公司是一家中国企业。

　　法无情人有情在中国历史上不乏执法森严之人，其中最负盛名的要数北宋的包拯包龙图，铁面无私，三铡之下从不徇情。各类戏剧中演包公的段子也非常多，但流传最广、最为人称道的却是“铡侄”那一段。这一段也是极为难以演绎的，既要把包公执法严正的“无情”描绘出来，又要把他敬嫂事亲的“有情”刻画入骨，而且两者必须水乳交融相互辉映。

　　“有情”与“无情”之间的尺寸也实在难以拿捏，在戏里如是，在现实生活中更是如此。无论是立法者、执法者，还是守法者，都是有情感的，但是雷池绝不可越，先例绝不可开，否则纲弛纪毁。在“法”与“情”之间，其实还有一个“理”字，立法合乎理，则人之有情与法之无情就不会产生太大的冲突。

　　国家自有法度，企业又焉能没有规矩？但无论国家之法度，还是企业之规矩，都是对于适用人群的一种约束。如果从社会环境来看，约束这个社会所有个体的，不仅有法度，还应该有道德。法度是理性的规则，是铁一般的不能违反的力量；道德是人心的准绳，会随着社会环境、生活形态的变化而变化。法度没有人情可以讲，道德却侧重人性。只有两者达成一种平衡，水乳交融，无间配合，社会形态才会真正意义上地稳定下来。所谓道德就是“理”也！

　　社会如此，企业呢，除了条条框框的纪律之外，还需要点什么吗？

　　纪律、流程、规定，这些都是企业在长期生存发展中积累下来的经验的表述。但是，只要企业一天还需要发展，那么就有一天必然会面临新的问题，而这些“新状况”总是“老规则”无法清晰定义并约束的。这个时候，只有员工的“自律”才能保证企业的利益了。“自律”脱胎于道德规范，源自于员工内心对自己服务的企业的认可。

　　从某种意义上来讲，一个成长型企业，或者在前景具有很多不确定因素的企业，生命弹性会比任何规章制度都来得重要。恰巧，中国市场是一个还有巨大发展前景的市场，而IT产业现在的前路也存在很多不确定的因素，前面的任何一个节点、任何一个时间，都有可能会有我们从来没有见过的，甚至没有想过的事情发生。我们还真得提提职业道德，还真得让员工对自己的企业更有归属感一些。

　　人情味似乎也就重要了起来，似乎也就应该浓烈一些。

　　在IBM中国，周伟火昆既是一个执法者，更是一个守法者，而在他心中，除了“法”之外，还有“理”，还有“情”。而正是这种发乎“情”、止于“法”、顺乎“理”的管理风格，使得他治下的IBM中国公司秩序井然，却又富有朝气。(许枫)

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