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对话用友总经理何经华:ERP之中国路

http://www.sina.com.cn 2003年03月27日 14:11 计算机世界网

  记者 吴萍

  用友软件股份有限公司总裁何经华简介

  “中国软件产业要想在世界上占有一席地位,最大的机会在于ERP。如果我们在ERP领域不能做出一个国际化公司来,在其他领域更难。”—何经华

  近1000家厂商宣称要做ERP产品,足见ERP市场之热,然而,到底什么是ERP?中国的ERP之路如何走?这一问题,恐怕不是所有额头上打着“ERP”字样的厂商都能给出合适答案的。

  2000年,用友以反思者的形象,开始了由财务软件向ERP软件的“战略转型”,并于最近鲜明地阐述用友如何迈上“ERP的中国之路”;而在前不久,中国本土ERP的另一位代表——金蝶则向业界隆重推出了另一种诠释——EAS,至此,一个有趣的“十字花”凸显在众人面前。何为ERP的中国路?用友ERP转型到底将走向何方?被看作“用友转型操盘者”的何经华下一步棋会如何走?日前,何经华特别约请本报总编辑刘九如,就以上问题进行了探讨。

  ERP是中国软件产业的机会

  刘九如:春节过后的中国IT业,似乎所有的话题都集中在软件身上,无论是微软的盖茨来访,还是九部委软件工作会议相关政策的出台,都彰显出中国软件业的发展前景。但具体而言机会在哪里,大家还都在揣摩。你在国外著名软件企业工作多年,去年又加盟用友软件,你认为中国软件产业的机会在哪里,我们如何才能抓住它?

  何经华:在我的眼里,中国软件产业要想在世界上占有一席地位,最大的机会在于ERP,如果我们在ERP领域不能做出一个国际化公司来,在其他领域更难。

  我认为,全球软件业发展到今天,大体可以分为这么几大门类:一是水平类软件如ERP;二是垂直类软件如行业解决方案;三是纯技术类软件如操作系统;四是服务,如SI、软件加工等。在这些分类中,中国软件企业可选择的空间并不是很多。做垂直类软件如行业解决方案等确实还有一定的空间,但一般来说这个领域市场有限,不容易做大,要做出一个中国特有的结账系统,让美国的银行也来用,这种可能性几乎为零;而做纯技术类软件,写数据库或操作系统去打败Oracle和微软,谁都会认为这是一条死胡同;做软件加工,我们肯定比不上印度;做SI,倒是一个完全“本地化”的生意,却永远做不到世界范围上去。因此,我认为,中国软件惟一的机会在ERP。ERP是一种具有高技术含量,同时又具有高应用含量的软件产品,从应用上讲,它不是一个全球化的东西,但从经营上讲,它却能做成全球化的规模。中国企业只要做出自己的特色,就有可能在这一市场上与国外厂商平分秋色。

  就现状而言,目前全球专业的ERP厂商只有两家,一家是SAP,另一家是Oracle。但SAP和Oracle并不是“世界的”。由于ERP是一种流程导向的软件,其中渗透着管理的理念,这就决定了ERP在应用上,一定会有地域差异和民族差异。我们都知道,SAP是“德国造”,它的大本营是欧洲,它的流程制作标本是那些像奔驰一样的欧洲企业,所以,它在欧洲卖得特别好。但是美国人更喜欢Oracle,因为Oracle是美国的公司,它的软件才是为美国市场定制的,在美国市场,Oracle只花了两三年的时间,就做到了与SAP平起平坐的地位。那么,谁的软件是为中国市场定制的呢?中国的用户更喜欢谁的ERP?答案非常肯定——像用友这样的中国ERP厂商。

  刘九如:但是,做ERP需要充分的实施经验,无论是SAP还是Oracle,他们都号称拥有世界一流的管理理念和人才,而这正是中国软件企业所欠缺的。像用友这样的中国软件企业需要用多少年才能追上他们,这里边的差距何时能缩短?

  何经华:必须得承认,SAP们拥有全球最棒的产品,他们的产品与行业流程结合得非常紧密,智能化非常强,他们的产品演示甚至能让用户看得流口水。但这并不表示他们是放之四海而皆准的,他们的产品同样存在缺陷,这种缺陷就叫“缺乏弹性”。举个例子,在财务管理方面,我们中国人写支票时有时会添上一个日期,表明这张支票到某个日期才能兑现,这是期票的概念。但美国人没有这个概念,他们的支票随时可以兑现,所以他们的软件不可能会处理期票;再比如说人力资源管理,中国企业一定会设一个栏目叫“司机”,而外企却从来没有这样的职位。这些看似很小的差异可以放大到很多领域,文化上、政策上、管理习惯上,这会使国外的ERP产品在中国企业里产生实施“排异”现象。SAP解决这个问题的办法是“企业流程再造”,就是让企业改变流程来就它的产品,这有点本末倒置。而我们只要做出自己的ERP,一种不需要“企业流程再造”的管理软件,就可以掌握获胜的钥匙。用友追上他们,不应该需要太长的时间。

  国际化首先是应用本土化

  刘九如:用友实行转型,最响亮的口号是要做“世界级的软件企业”,这个“世界级”到底如何锻造?我们可以做出中国自己的ERP,但这个中国的ERP又如何能走到世界上?

  何经华:就ERP而言,要做到国际化,必须首先从本土化做起。我在Oracle做过一个大单,就是把Oracle的产品卖给了GE,结果一夜之间GE在全球的所有分公司都用上了Oracle的产品,Oracle也在一夜之间“国际化”了。其实SAP进入中国,也不是自己打过来的,而是他的客户把它带过来的。用友未来的国际化之路,一定也是同样的模式,先做好我们的客户在中国的业务,然后通过客户业务的延伸把我们带出去。其实谁都知道,任何一个企业,如果你今天能在中国市场做成老大,那在世界版图上就一定会有你的位置。用友如果能在中国市场做到ERP第一名,那么在世界ERP版图上就一定能找到它。

  刘九如:但就目前状况而言,SAP和Oracle在中国市场占绝对优势,用友有什么决胜的资本和信心?你到用友以后究竟做了哪些工作?

  何经华:与SAP和Oracle这样的公司相比,用友的弱势很明显,可能会表现在产品、管理、人才等诸多方面,但用友的优势也很明显。抛开运营成本和价格优势不谈,我们在其他方面的优势也是他们无法做到的,我们比他们更理解中国企业的需求,更能做出适应中国企业管理特色的ERP产品;我们的渠道与服务网络是他们不能比的,用友目前在全国有30个分公司,服务网络普及到乡镇一级,无论客户的业务做到哪里,我们都可以在他们的隔壁随叫随到,这是任何一家外商都不可能做到的;此外,由于我们的软件开发时间比较晚,我们可以应用世界上最先进的技术,什么组建式、原件式、BF架构、.net架构等,我们都可以照单收下,从而使我们的产品更具灵活性和可用性。现阶段,虽然用友与SAP、Oracle的正规军作战,还难以全面取胜,但与他们的地方兵团或合作伙伴作战,已经很占上风了。可以毫不客气地说,在所谓的高端ERP领域,用友已经找到了感觉。

  用友是一个非常健康的企业,组织架构早在2001年年初就已经成形,我加入用友很长一段时间,都在适应用友、研究用友,这其中许多基础管理的适应和调整,是外人想像不到的。九个月后,我制定了用友2003年战略,这就是我所说的“五大工程”:产品工程、渠道工程、售前工程、实施工程和人才工程。我认为,一个伟大的企业必须有一个伟大的产品,产品是一个企业的灵魂,所以今年在产品方面,用友不仅会继续加强对U8的投入,还将加强NC行业解决方案的开发,我可以保证,2003年用友一定会拿出一个具有国际水平的高端产品来;而渠道方面,用户过去14年来在财务软件上的成功,很大程度上来自于渠道的成功,但财务软件与ERP不同,用友的渠道必须实现转型,这个转型事关成败;到用友以后,我还发现,过去用友在售前的这一块职能、岗位都不十分明确,大部分工作由售后服务兼做,今年,我们非常明确地要把售前支持力量培养起来;实施工程我认为堪称ERP的“保命工程”,所以,用友在2003年将组建一个近600人的顾问团队,以保证产品的实施和客户的满意;人才是用友的短项,用友有3000多名员工,数目之大可列入世界前10位了,因此,今年用友的人才工程不是要增加人数,而是要定岗定位地招聘200~300个专家队伍,我希望能通过这个专家实现用友人才上的质变。有媒体称我这五大工程是我到用友后烧的“五把大火”,实际上我并不想靠几把火就促成用友的转型,恐怕好汤真需要细火慢炖。

  刘九如:应该说用友从财务软件向ERP软件的转型之路同样充满艰辛。从你的五大工程来看,你理解的ERP似乎还是从售前咨询到售后服务的一整套程序,你如何看待金蝶前不久发布的立足于产品供应的ERP战略?用友会不会因此进行些调整?

  何经华:从财务软件向ERP软件转型,用友确实面临诸多挑战,过去我们理解的财务会计叫核算会计,也就是说按照政府规定和相关法律出几个报表,数字没错就OK了;今天的ERP是管理会计,产品、预算、应收、应付、固定资产等都包含在内,这是一个集中管理的全财务概念。它在研发上的难度应该是财务软件的10倍,在销售上对专业能力的要求也应该是财务软件的10倍,而卖完以后的实施与交付使用,则应该是财务软件的100倍。

  用友的转型的确难度很大,但就今天国内软件产业而言,其他企业类似的转型恐怕比用友难度还要大。在我个人看来,用友肩负的使命是整个行业的使命,跨过去了,就可能会成为中国最大的ERP企业;跨不过去,不仅是用友的失败,也是中国软件产业的失败。金蝶是我们的同行,我们会一同前行,他们的策略我不便评论,我们与他们对ERP的理解有所不同,就我的理解而言,虽然SAP和Oracle在发展道路上起步有所不同,一个曾以产品为主,服务和实施外包给别人;一个则是以服务带动产品,但是他们发展到今天都已经是殊途同归。用友要走的路很清楚,必须有一个自己的服务团队,我们至今仍然称它为“保命团队”。

  用友的成功才是我的成功

  刘九如:无论你自己愿不愿意承认,业界还是有很多人把你看作是用友的“空降兵”。中国市场这两年对“空降兵”的认识似乎经历了一个从“热捧”到“冷落”的过程,大都因为对其“水土不服”的问题表示担心。你到用友是不是也经历了一个适应过程,你打算怎样解决“水土”问题呢?你觉得你在用友做到什么程度才能令自己满意呢?

  何经华:我是职业经理人,所以我一直都是“空降兵”。我在美国工作十几年,无论是到哪一个公司,都是“只身前往”,去做职业经理人,这在美国很平常,将来在中国也会很平常。中国现在对“空降兵”还有很多议论,是因为中国的企业大多很年轻,职业经理人体制还不成熟。但是这种情况将来会改变,因为我相信没有哪一家公司,做到百年老店,还是创业者在干。“空降兵”也并不意味着一定会“水土不服”,只要专业加敬业,就会成为一名非常好的职业经理人。其实公司是不是自己的并不重要,重要的是你是否具备职业经理人的能力,能否将自己的专业才能和经验与加盟企业的文化、经营模式及发展目标紧密结合,能不能把别人做不了的事做成功了。

  当然,每个企业都有不同的文化和理念,从外部引进的职业经理人需要适应期,我刚到用友的时候也在这方面花了不少精力,用友毕竟和我以前工作过的企业有很大不同,市场环境、人文环境都有很大区别,包括生活节奏和工作节奏都要改变,刚开始我确实有些不习惯。由于在国际大公司做惯了,还经常会闹出些“没饭吃?何不吃肉?”的笑话。但这个过程很快就过去了,现在可以说,我在用友已经找到感觉了。说实话,用友很可能是我最后一份工作,对这份工作我注入了个人的理想,王文京总裁的那句话非常打动我——“共同书写中国软件历史”,从某种角度而言甚至可以说,用友的机会,就是我的机会,用友成功了,我才成功。因此,如果用友能够因为我而转型成功,从而实现了用友人的目标,那就是我最大的满足。

  刘九如:你虽然在Sybase、Oralcle、宏道等国际化大公司任过职,但几乎从未负责过它们在祖国大陆的业务,你到一个土生土长的中国ERP企业来,最大的感受是什么?在用友,你是否感觉到压力?压力来自哪些方面?

  何经华:坦率地说,我到用友差不多是相当于回到了我工作的起点,甚至可以说,在某些地方用友的条件还比不上我工作的第一家公司,但这并不等于说我的工作会因此而变得轻松、简单,相反,我的压力可能更大,这个压力更多的不是来自于内部,而是来自于市场环境。

  在中国做ERP很难,因此整个市场还没有完全成熟,至今仍有大批客户对ERP价值认识不清。我们常常会听到“上不上ERP没什么区别”、“ERP解决不了什么问题”这样的抱怨,这让我非常着急,这说明我们还需花很多精力和时间对市场进行培育。ERP不是“万灵丹”,它能够提高企业的效率和决策的准确率,但它不能解决企业的运营问题。用户对ERP的过高期望,可能会推迟产业高潮的到来,会使整个产业因此而走弯路,这才是我真正感到有压力的。

  人物印象:“空降”的勇气

  虽然何经华称自己“一直都是职业经理人,一直都是‘空降兵’”,但他还是在多种场合表现出他对这个称谓有些抵触。尽管如此,事实却是谁也不能否认的,何经华确实是用友的“空降兵”。

  “空降兵”这个词,最早给人的感觉的确是一种荣耀,因为大多数企业请用“空降兵”都有“借助外力提升企业”的企图,而那个“被借助者”一定是才华出众、出类拔萃的,多半会招致艳羡的目光。然而,在最近两年的尝试中,从吴士宏到李汉生,一直到空降到浪潮通软的李波,差不多有七八位“空降兵”的旅历改变了“空降兵”这个词的感情色彩,在今天,人们再提到“空降兵”时,脸上难免都要流露出些许担忧。而恰在此时,何经华“空降”到用友,因此,最让人佩服的应该是何经华“空降”的勇气。

  是什么给了何经华这样的勇气?在旁听他与刘九如总编辑的交流以后,我感觉可以归纳为两样东西:专业和自信。

  何经华显然更具备职业经理人的技能。据说他到用友以后有很长时间不见动静,他的做法是少说、多听、多看、多做。这一点在这一次交流中也感觉明显,即使是与刘九如总编这样的朋友,在聊到初到用友的感受时,他也只是说:“我做了很多,但都没必要说。”在整个交谈中,他只介绍了用友2003年将要实施的五大工程,但从未强调这五大工程是他的建树;他大谈用友的优势和希望,大有一种“中国ERP,舍用友其谁”的感觉;他大谈中国ERP的机会,谈用友的国际化之路,雄心大略,可窥一斑。

  也许这才是何经华的过人之处,他懂得如何处理个人与团队的关系,懂得如何敬重自己服务的企业。何经华说:“用友的成功,就等于我的成功。”单凭这一句话,就可以感觉到,何经华对用友的感情,似乎已经超越了职业经理人的感情。也就是说,不但用友对何经华寄予厚望,何经华也对用友有所期冀,这是一个很好的开端,而何经华能否凭借其“专业+敬业”的职业经理人信念,在中国IT领域,造就一个“空降”成功的案例,这恐怕才是更多人都在翘首关注的。


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