文/本刊记者秦涛

　　从位于十六铺码头的上海银行总部大厦看出去，黄浦江刚好画了一个优美的弯线，使得这里成为观赏江景的绝佳地点。从外滩到陆家嘴，上海的财富集中在黄浦江的边缘，似乎这座城市的灵魂是一条鱼，而那在众多等待在这座新兴的国际经济中心淘金的“渔夫”中，上海银行占据了最有利的位置。

　　这个有利位置还有如下的线索作为证据：在上海的各类中小企业共有33万家，在上海银行开户的有21万，约占总企业数的2/3。在上海银行开户的个人账户数800万，占全市总人口1/2。

　　2002年12月29日，在成立7周年之际，上海银行成功地完成了一次具有重大意义的业务突破—成功地发行了国际贷记卡。发行国际贷记卡不仅是银行业务与国际化接轨的重要一步，也使上海银行整个管理观念得到一次质的提升，尤其重要的是，上海银行通过这一举措，再次占据了在下一轮竞争中非常重要的位置。尽管很多家银行早已意识到了贷记卡业务是银行下一轮竞争的焦点之一，而且早已开始在做准备，但是目前国内发行国际贷记卡成功的银行仍然屈指可数，而上海银行之所以能迅捷地抢得先机，是因为他们对IT技术的消化和对项目管理的掌控比众多的竞争对手更胜一筹。

　　“适用的技术才是高技术”

　　这一观点来自上海银行主管信息化的总工程师蒋洪。对于那些不针对自身业务量体裁衣、盲目上系统的所谓“信息化”，特别是目前风行的流程再造中的一些盲目做法，他有一个很风趣的比喻：让维纳斯穿旗袍。

　　上海银行的快速发展，是与一直坚持正确和恰当的信息化战略密不可分的。上海银行1995年12月29日由99家信用社合并而成，原名上海城市合作银行，1998年更名为上海银行。自成立以来，上海银行业务每年上涨超过20%。2001年12月29日起该行引进外资入股的比例超过18%，目前，上海银行是由一家上海市国有股份、中资法人股份、外资股份以及众多个人股份共同组成的新型股份商业银行，“立足地方、服务市民、坚持中小、挺进大型”是上海银行一直坚持的市场定位。2002年，上海银行全年实现利润总额达8.85亿元，总资产达1620亿元人民币。作为中国最大的城市商业银行，上海银行还牵头组建了全国“城市商业银行资金清算中心”。

　　在中国，开展信用卡项目的银行之所以非常少，是因为过去对银行个人信贷的政策比较严，过去主要只有工行、广发等少数银行在做，一直到2002年底，总发卡量不超过100万张。

　　正是因为起点低，空间大，从几年前起，很多银行就都在为信用卡项目做准备。上海银行也准备了差不多1年的时间。目前国内银行在信用卡项目上遇到的难点主要有两个：其一是需要迅速达到规模，国外银行的信用卡业务都是随着业务积累而逐渐发展的，但是由于中国的信用卡项目进入晚、竞争形势激烈，如何克服业务积累的困难，快速启动？其二是对IT系统的选型，从硬件平台到软件包，都有多种选择，怎样选择最合适的IT平台？很多时候，最早达成目标的人，往往是那个最早找到能够提供有效帮助的人。在激烈的市场竞争中，信息化固然是通向业务提升的必由之路，但错误的信息化决策也只能加速企业向错误方向发展。所以尽管很多银行一直盯着信用卡项目，准备的时间比上海银行长得多，最终上海银行却抢得先机，一个重要的原因就是，上海银行避免了陷身在复杂的IT系统选型泥沼中难以脱身，而是快速地找到了最合适自己的合作伙伴。

　　这位伙伴该是谁呢？第一，它必须对银行贷记卡业务有足够的实施经验，拥有相应的行业专家，为上海银行提供业务积累的补充经验；第二，它必须具有先进的管理理念，从而协助上海银行信用卡项目完成管理上的“脱胎换骨”，因为管理不提升，就会对新业务形成阻碍，再好的信息系统也帮不上忙；第三，它必须有整体的解决方案，有集成和整合的优势；第四，它必须有国际的背景，为上海银行走向国际化提供有价值的帮助。经过一段时间的选择，上海银行的目光最终落在了IBM。

　　说犹豫，是因为在上海银行成立至今的7年中，由于种种原因，一直也没有跟IBM合作过。现在，面临最严峻的业务挑战，必须要选择最好的合作伙伴，但是，上海银行仍然没有放弃“适用的技术才是高技术”的信念。因此，尽管IBM是全球最有实力的IT技术领袖，以成熟可靠的产品和优质的服务而享誉业界。在确定IBM作为合作伙伴之前，上海银行还是谨慎地进行了通盘的考虑，最终选择了IBM的业务咨询部门作为主要合作伙伴。

　　与此同时，面对竞争对手提供的低价格、风险投资等策略，IBM的高层领导对上海银行的项目也给予了高度重视，通过多次与上海银行领导的成功会面，表达了IBM的诚意和对该项目的重视，从而增强了客户对IBM的信任，通过包括IBM业务咨询及系统整合服务部(BIS)、电子商务基础设施服务部(ITS)、销售和品牌部门等多方在内的整个团队的精诚合作，IBM丰富的项目经验和高效的项目管理能力使客户相信IBM是最好的合作伙伴，同时在IBM强大的销售战略下，竞争对手在该项目中的一些合作伙伴如风险投资公司、信用卡业务咨询公司等也保持了中立的态度，这使得IBM能够与客户顺利地进行交流。

　　多快好省

　　无论是在新业务开拓和流程改造的过程中，客户最迫切地需要的，绝不仅仅是单纯的一个所谓“先进”的硬件或软件平台，而是需要一个能够更准确和深入地理解客户业务的合作伙伴，它必须能够拥有丰富的行业经验，能够跳出“IT”看“IT”。在这一点上，IBM的项目管理帮了大忙。

　　同类的信用卡系统，国外一般实施需要6个月至1年时间，且只支持一种币种，上海银行同时支持人民币和外币两个币种，却只用了3个月。这其中，IBM业务咨询部门起到了核心的作用。正因为有了IBM业务咨询部门的帮助，上海银行在这一项目中，不仅快速地确定了最适宜自身业务的软件及硬件平台，而且依靠IBM久负盛名的项目管理，从2002年6、7月开始，正式进入IT过程，仅仅花了3个月的时间，就完成了这一通常需要半年以上才能完成的项目。这其中的关键原因有三个：首先是上海银行强有力的系统协调能力(包括上海银行内部各部门间的协调和上海银行与IBM业务咨询部门间的协调)，保证了项目有条不紊、快速有效地推进；其次是有效的项目管理，上海银行通过IBM业务咨询部门的帮助，不仅快速地确定了最适宜自身业务的软件及硬件平台，而且依靠IBM久负盛名的项目管理，从2002年6、7月开始，正式进入IT过程，仅仅花了3个月的时间，就完成了这一通常需要半年以上才能完成的项目；第三是全体参加项目的人员(不论是上海银行的人员还是IBM的人员)夜以继日的顽强拼搏，确保了项目的进度。作为IBM一个具有突破意义的项目，IBM为上海银行提供包括RS6000服务器、存储产品、软件产品、业务咨询及系统整合、基础设施服务等在内的整体解决方案。

　　在这一项目中担任项目经理、被上海银行有关人士誉为“找到了最好的项目经理”的IBM业务咨询部的杜发君向我们介绍说，早在5年以前，工商银行信用卡的项目就是由IBM完成的。在银行信用卡业务上，IBM有丰富的经验。

　　在为上海银行提供的咨询服务中，IBM不仅派出了阵容强大的专家组，为客户提供了具针对性的银行业务咨询，还协助该项目的工程实施方，对软件平台的选型和本地化改造提供了极大的帮助。因为由于文化差异，如果选型不当，软件平台的本地化改造事实上是一个工作量非常大的部分。作为整个项目的监管，IBM提出，所选择的信用卡软件平台，必须是具有相当成熟度的产品，特别是在亚洲地区具有应用的成熟度。因此，IBM向客户推荐的软件包产品，都有超过10年的历史，其中在亚洲地区都有成功的应用经验。这样极大地简化了本地化改造的任务。最终，上海银行选择了新加坡一家公司提供的软件包。

　　与此同时，要做到“多快好省”，必须要有足够的远见。引进国际上的应用软件，一方面要保留国际上的标准，吸收先进的业务作法；另一方面，需考虑国内的实际情况，比如国内外会计制度不同，人民银行有专门的监管要求等等，在信用卡系统的本地化方面，IBM借助丰富的行业经验提出了良多建议。

　　从面向经营到面向管理。贷记卡项目的实施，标志着上海银行开始了新的发展策略。在面向服务的转变中，企业比拼的核心也发生了转变，过去都是讲提供多少产品，现在则讲管理；过去拍脑袋定，现在数据说话，成本分析，分析到每个客户头上。

　　“明年是银行圈地的过程，今年是打基础建设施，体系完成了，明年才开始论英雄。”上海银行总工程师蒋洪强调，比起庞大的投入，这个项目近期内不可能盈利。所以，上信用卡项目，上海银行确定另一个必须要同步完成的目标是，对内部管理完整性做一次质的提升。

　　2003年，随着世界经济的持续低迷和中国经济继续一枝独秀，不知道多少新的英雄将在上海滩—这片财富的热土大显身手，而其中，上海银行的戏份，肯定不会少。

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