刘韧/文

　　人物背景

　　杜家滨于1998年10月担任思科中国总裁，主要负责销售、市场以及全面管理，以加强思科在中国的发展。目前，思科在华业务已跃升为亚太地区业务的核心之一。2001年5月，杜

家滨升任思科全球副总裁，同时继续担任思科中国总裁，在北京全面掌控思科中国业务。

　　杜家滨在国内广为业界所知，始于他对微软中国业务的突出贡献。作为微软中国机构最早的负责人和微软中国首任总裁，杜家滨将微软中国的业务扩展到销售和市场、咨询、制造、研究与开发、支持和出版等领域，帮助微软与中国政府建立了良好的关系；同时，他促进了微软在中国本地化研究与开发力度，使微软成为中国市场开发本地化产品的领先企业之一。

　　杜家滨早年毕业于台湾国立交通大学，其IT生涯始于台湾工业技术研究院。在该研究院工作的2年中，他两次被评为杰出工程师。随后，他在惠普公司工作了10多年，在销售、市场推广和策划方面担任过各种管理职务。

　　思科公司背景

　　思科(Cisco)是全球领先的互联网设备供应商。它的网络设备和应用方案将世界各地的人、计算设备以及网络联结起来，使人们能够随时随地利用各种设备传送信息。

　　思科提供业界范围最广的网络硬件产品、互联网操作系统(IOS)软件、网络设计和实施等专业技术支持，并与合作伙伴合作提供网络维护、优化等方面的技术支持和专业化培训服务。

　　思科是美国最成功的公司之一。从1986年生产第一台路由器以来，思科在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。1990年上市以来，思科年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。思科在全球现有36000多名员工。

　　美国加利福尼亚州圣何塞，思科总部。杜家滨从一个高级副总裁的办公室出来，又去敲另外一个高级副总裁的门，然后再去敲下一个门。只要在总部，只要一有机会，杜家滨就是去敲美国老板们的门。在思科，很少有人像他这样做。

　　杜家滨一定要敲门进去，只为了要说一件事情：“你们部门投资中国，对你们部门有很多好处。”为了说清楚好处究竟有哪些，敲门之前，杜家滨必须做功课研究该部门的性质与特点，以便投其所好。

　　同时敲很多门当然还有别的目的，“一个人说应该到中国投资，大家只是听听，不会行动；两个同时说要到中国投资，大家会注意一下；如果大家都在说中国，都在说如何到中国投资，那么，更多的人就会不加思考地跟着说，最后‘集体无意识’。”

　　杜家滨每季度去总部两次，其中一次要向钱伯斯CEO汇报中国区业务情况，最近的一次汇报超时半小时，因为钱伯斯对“十六大”结果非常有信心，杜家滨当然就要抓住机会，和他大谈“十六大”后中国的改变。

　　杜家滨曾两次安排钱伯斯见江泽民主席。2001年1月的那次见面原定一个小时，后来延至近三小时。中国领导人从此清楚了思科在中国策略，钱伯斯从此知道了中国“以信息化带动工业化”的含义，以及中国领导人对信息化的积极态度。

　　杜家滨明白，当钱伯斯感觉自己比其他美国人更懂得中国时，“他就会逢人大谈中国，如此一来，思科中国的机会自然也就多了。”

　　讲演中国

　　亚信CFO韩颖在向杜家滨致谢，杜家滨莫名其妙，一时摸不着头脑。韩颖说：“因为你前几天的演讲，华尔街分析师写了一篇关于亚信的高水平报告，亚信的股票因此大涨16%。”

　　“中国，你可以从多个角度看它，而我要讲的，是我在中国过去十几年的经历，我的这些经历都是事实的；思科在中国每一年的业绩都在增长，这也是事实的；我们在中国的客户，像中国电信等等，他们用Internet都赚到了钱，这些也都是事实的……”

　　平均每个月，杜家滨都要代表思科去世界各地这样演讲一次，听众是全球各地投资银行和证券公司以及其他跨国公司。杜家滨演讲目的是让投资界从思科在中国的增长中看到思科巨大的希望，从而多买思科股票。

　　杜家滨帮助思科在中国成功的历程，使他在不经意间成了其他跨国公司投资中国之前的咨询顾问。一位日本公司的CEO每次到中国都来找杜家滨问这问那。杜家滨总是不厌其烦地告诉他，怎么样看待国市场，怎么样在中国市场上找到自己的位置。杜家滨的话，这位日本CEO很信，因为杜家滨不和他说理论，只和他说自己的亲身经历。

　　杜家滨现在逢人便讲20世纪80年代是日本人的，90年代是美国人的，21世纪第一个10年是中国人的。“尽管有一些泡沫，但中国人口众多，待开发市场庞大，这些因素会将泡沫一层一层挤干。”

　　“中国一定会成为世界制造中心。过去10年，中国已经成为一些轻工产品的世界制造中心，这些产品的附加值虽然不高，但它们业已为中国造就了价廉物美的生产线以及管理这些生产线的经理。接下来的10年，中国将要实现一次跨越，形成自己知识产权的产品，这将不再是抄袭，而是自主研发。”

　　中国出发

　　1997年12月11日晚，北京。原电子部党组书记刘剑峰、计算机司司长张琪、微软中国总裁杜家滨三人和比尔·盖茨围坐在一起。三人你一言，我一语，最终说服盖茨在中国设立微软中国研究院。

　　那晚的结果让杜家滨乐坏了，那晚他不会想到再过10个月，他就要离开微软了。1998年10月，杜家滨上任思科伊始，就在北京建立了思科网络技术实验室，但直到2001年11月5日微软中国研究院成立三周年宣布将研究院升级为微软亚洲研究院时，思科在中国研发机构仍未见升级。

　　站在今天思科的立场，再来看5年之前，自己促成的事情，杜家滨的立场变了：“微软在中国建研究院，并不代表他们扎根中国，他们的根依然在美国，他们最大的研发机构还在西雅图。”“他们之所以要在中国设立研究院，是因为软件产品要根据文化不同进行本地化，像中文界面、中文环境等等，而思科的网络设备只要互联互通就行，没有本地化的需求。”

　　“思科没有讲过扎根中国，但我们希望能够借助中国的市场和中国的人才发展出新的产品与服务，然后再将它卖到其他国家去。”

　　中国手机用户已经超过2亿，居世界第一，中国互联网用户已经超过5000万世界第二，所以，杜家滨现在整天想“移动通讯和互联网的结合会走出一条怎样的路？”在杜家滨看来，移动互联网应用模式以及相关应用产品极有可能在中国产生，而固定电话密度超过192%美国不再可能是这个市场的领导者。

　　现在，越来越多的思科工程师被从美国总部派到中国，了解客户需求，再回到美国做设计；现在，越来越多中国工程师被派到国外参与产品的研发，学成之后，再被派回思科中国。工程师陈刚不久前被派到加拿大思科，临别，陈刚给大家写了一封告别的信，信中说：“我还要再回来。我相信，有一天中国的开发环境会和国外一样好。”杜家滨说，他不知道陈刚还会不会再回来，也无法保证陈刚回来之后，还会继续在思科服务，但他敢肯定的是，他这样做，中国肯定会多了一个技术人才。

　　这样的技术人才积累多了，“就完全可以靠自己的智慧和能力，产生中国人自己的知识产权，然后将充满中国人自己知识产权的产品卖到世界每一个角落。”“台湾人也是中国人，台湾在高科技方面的发展有很多很好的经验值得大陆学习，但是，台湾市场狭小，香港也一样，大陆就不一样，在大陆有让人激动的正在高速增长的庞大市场，从沿海往西走，分别存在着已开发市场，开发中市场、待开发市场。中国拥有挺进全球市场的强大的母国市场作为后盾。”

　　面试唐骏

　　1997年，上海。杜家滨作为微软中国总裁面试从美国总部派来的唐骏，看他是否适合担当微软上海技术支持中心总经理一职；1998年9月，杜家滨主持完在微软的最后一次员工大会，洒泪而去；2002年，只用半年时间，唐骏就成为微软中国历史上最耀眼的总裁，八面风光。

　　直到1998年2月，杜家滨还对说服微软在中国大规模投资充满信心。尽管已经在微软干了4年的杜家滨早就知道微软在全世界从来不搞合资公司，但他那时还是觉得他能够说服微软在中国搞合资公司。因为“微软有120亿美元的现金放在美国银行里，而我们在中国有超过1500个销售代理，这些都是我们可以很好利用的资源。为什么不用？”

　　那时的杜家滨已不满足于微软在中国只做本地化工作，“不要再讲本地化，一定要改变这个观念，做软件不能只看到本地市场。比如中文Internet搜索引擎，它本身就是跨国际的。不能说在中国做的软件就只能够用在中国。”

　　“如果这个公司只能做本地化软件，说明其技术水平并不高，对微软来讲，我们不需要对这样的软件公司做什么长期的投资。中关村可以帮我做本地化工作的公司，我一找可以找到一大堆，但我现在要找的是那种真正可以长期投资，能做出一些产品出来，二三年后会带来很大利润的软件公司。”

　　杜家滨将他的这个计划称作自己的“内部创业”，“你所在的公司有着本来的业务方向，但市场上还存在着很多其它的机会，你利用公司现有的资源和公司现有的长处，创造出来另外一个业务，这个业务不在公司原有的业务方向上，但这个业务也许在将来会变成公司另外一个业务方向。”

　　微软没让杜家滨“内部创业”，没给杜家滨机会，而那时，杜家滨的孩子又恰好得了病，需要他回高雄照看。“在任何公司里，都会碰到顺利的事情和不顺利的事情，正好在那个阶段，我孩子生病，我就没心思再去努力将不顺利的事情解决?。”从1998年3月起，杜家滨就没心思再向微软争取投资了，杜家滨的心从此也不在微软了。

　　有半年时间，杜家滨没怎么照顾工作，只专心地照顾自己的孩子。“微软对我其实挺不错，它给了我半年时间。”尽管如此，杜家滨真要离开时，还是动了真情。因为他是微软在中国的首任总裁，微软中国的一草一木都是他从1994年3月起一点一滴“栽”起的。他至今还清楚地记得那个叫王树彤的员工坐在一大堆图书之中，中午拿一个白陶瓷缸子去旁边的食堂打饭，冬天暖气不够，夏天冷气不够，所有电脑一打开，电路就会“跳闸”，被迫自备了一台发电机的光景。到1998年，微软中国基本成型，而杜家滨要继续发展的资源却不够了。

　　而到了2002年，微软终于继在上海合资微创之后，又在北京合资了中关村软件。2002年6月27日，微软同中国国家计委签署谅解备忘录，在备忘录中，微软承诺在软件出口、投资、人才培养、技术开发等方面帮助中国，所帮项目涉及总金额超过62亿人民币，其中仅软件外包合同就达7亿美元之多。

　　因为微软巨额投资而处在风头浪尖的唐骏总裁明确表示，微软不擅长做合资企业，微软看好一个企业通常会直接买过来。“但在中国不同，投资是表示友好的一种方式。因此我们在中国的合资一定是与政府来做，不会与私营企业来做。微软在中国的战略与其他地区完全不同，在全球范围内，微软在中国的合资企业最多。”

　　杜家滨要在1998年做的事情，微软在2002年全做了，有过之，而无不及。只是此时，杜家滨已经离开微软4年了。杜家滨在4年之前，没能敲开微软门，4年之后，微软将门向唐骏洞然而开。这大约就是所谓的命运。

　　忘恩负义

　　杜家滨正和他的老板谈得高兴，他突然停了下来，正色对老板说：“有哪些观念，我的和你的不一样，你要让我知道。”同样，杜家滨也会时常提醒自己的手下不要和他的想法偏离太远。杜家滨不想他的老板再对他忘恩负义，他也不想对他的手下忘恩负义。

　　通过INTERNET，杜家滨将各方利益协调得很好

　　有了微软的教训，杜家滨从此明白，假如有一天他被从思科再次换?，他前面的积累随即全部前功尽弃，但“那一定有背后的原因，一定是我的想法和我老板的想法不一样了，而我又不知道及时地去改。”

　　为杜绝此类事件的发生，杜家滨会不停地去敲所有老板的门，告诉他们自己的想法，并说明理由。杜家滨防备着思科“忘恩负义”地将他换掉，也不愿意对自己的手下“忘恩负义”。每当下班有空，他就去敲同事门：“今晚有没有空，一起喝茶？”有时候，杜家滨会和手下意见分歧很大，每到这时，杜家滨就会喊停，各自回家，明天再谈。杜家滨并不认为他的意见都对，但他必须被说服。

　　杜家滨的思科中国拥有中国IT最豪华的高级管理层：原康柏中国区董事总经理奚祖强帮他执掌分销合作伙伴事业部；原3com北亚地区董事总经理吴锡源帮他打理渠道；原DEC公司中国区总经理林正刚也曾帮他统领过企业事业部。

　　杜家滨深知这批IT老将不是冲着他杜家滨而来，他们之所以愿意屈尊给杜家滨当副手，是因为看中思科在中国的发展速度。为了这个，杜家滨也需要不停地去敲美国老板们的门，说服他们多向中国投资，以便使中国思科发展得更快一点。“只要能高速发展，他们也就不会太在乎谁是老板。人反正总要有个老板，董事长也需要向股民负责。”

　　杜家滨清楚他不可能单靠自己的能力成功，他必须仰仗他的同事，而他的同事也不可能单独成功，他们也必须依托杜家滨的协调。还好，这一次杜家滨不像在微软那样不走运，他敲开了思科的门，他将各方的利益协调得很好。

　　坏到尽头

　　1998年，吴锡源到北京执掌3Com帅印不过三年时间里，就看到Cisco、Bay的中国掌门人来来回回换了好几任。吴锡源说他不会动，加薪50%也不离开已经干了5年的3Com。2001年8月，吴锡源出任思科中国副总裁、合作伙伴事业部总经理，负责思科中国分销渠道和中小企业业务部的总体管理和战略运作，直接向杜家滨汇报工作。

　　和吴锡源一样，1998年的思科也意识到要尽快找到一个能够稳得住大局的中国区总裁。在招聘的过程中，思科很快发现有好几个骨干都是一个叫杜家滨的人介绍来的，“那这个人为什么不来？”于是，就去联络杜家滨。此时，杜家滨的孩子已经可以出院了，杜家滨一块石头落地，就开始想自己的事情。杜家滨早就知道思科，早在1996年他和太太聊天的时候，就说过：“如果哪天没了工作，思科是一家可以考虑的公司。”那时，业内很少有人谈起思科；那时，网络界最耀眼的明星是3COM。

　　1998年10月，杜家滨走进只有90多个人的思科中国公司时，他的感觉是“不会再不好了”，因为已经坏到了头。面对混乱的公司，杜家滨所做的第一件事情就是使思科的所有员工都知道思科在中国的策略：“只有上上下下都知道目标，才能上下一心做一件事情。”“这好比数学里的矢量，一个往东，一个往西，不能形成力量，反而相互掣肘，只有都往一个方向用力，才能形成合力。”

　　杜家滨不但要让他的中国员工知道思科中国的策略，他还要让美国总部知道思科中国的策略。“否则，它就不知道我需要什么资源，也不知道怎样帮助我们。”从一开始，杜家滨就在不停地敲思科总部的门。

　　策略明确，组织构架合理，杜家滨再出去找人并困难，因为思科的工资在行业内一直保持高水准。思科、IBM、微软等业界二三十家同类型、同职能的公司之间有一个协会，他们在一起讨论共享出了一个业内的最高工资水准、平均工资水准和最低工资水准，思科的工资始终保持在前20%水平之上。

　　布道

　　1998年8月，中国教育科研网采用思科设备对全国骨干网主体升级；9月，中国电信选用思科设备扩建ChinaNet和中国多媒体服务网；1999年6月，思科全力支持的联通IP电话试验网开通；2000年2月，中国网通高速宽带主干网工程采用思科方案与设备；2001年9月，ChinaNet采用思科千兆比路由器在其骨干网上成功运行STM-64／OC-192C 10G电路，标志着中国互联网骨干容量的水平已经接近并达到信息发达国家一流水平……

　　杜家滨在中国是一个布道者

　　早在微软的时候，杜家滨就试图说服微软将更多的协同办公软件汉化引进中国，但直到如今，出于商业的考虑，微软也没有这样做。杜家滨喜欢用GDP的例子说明引进提高生产率软件的重要性。“如果这些软件能提高1%的生产力，现在中国的GDP是10.2万亿，那么就可以增加1000亿的GDP。”

　　哪里有互联网，哪里就有思科。思科为中国互联网建设提供了足够多的设备，也赚到了足够多利润。但杜家滨不想将行动止于这个层面，他想通过思科以及他自己对互联网的使用告诉中国对互联网投资是正确的，互联网的确能提高生产效率。据测算，网络的使用每年可为思科增加8.25亿美元的收入，同时也增加了客户与合作伙伴的满意度。

　　思科北京到广州的专线带宽为45兆，到上海带宽为8兆，到成都为8兆，到南京为2兆，到美国为16兆。思科中国的业务都跑在这些带宽上，“我可以看到任何一个员工4个小时前的销售情况，看到他卖的是哪些产品，卖了多少钱，是透过哪个代理做的，以及每个月的销售预估。”思科中国近700人，只有1个人在处理员工的报账事务，所有的报销流程全部在网上进行，出现非正常的大额报销时，系统会自动提示手工检查。

　　在思科系统内，所以的电话都是免费的IP电话，包括国内长途和国际长途，出思科系统，则只要付当地的市话费。不仅是语音，在这个系统上还可进行传输率为每秒374K的视频会议。

　　杜家滨在办公室用4台电脑，都是笔记本：一台用做服务器，有两个硬盘，一个是60G，有一个是40G，主要用来存放影像文件；一台用做软件测试，随时感受体验最新的软件；一台日常办公用；最后一台装有GPRS用于移动办公。用这台电脑，杜家滨可以一边在国外开会，一边通过思科内部的message和700名员工中的任何一个沟通，一边接听北京办公室同事打过来的电话。几天前，发生的一个笑话是，一位北京的同事尽管在和杜家滨通话，但他无法知道杜家滨在哪里、在用什么方式接听他的电话，因为他拨的只是杜家滨在思科系统内惟一的分机号而已。只要一连上网，所有的沟通方式全部都连接在了一起。

　　杜家滨家里有6台电脑，两个孩子和太太一人一台，一台用做服务器，剩下两台杜家滨自己用。工程师出身的杜家滨经常测试最新的网络软件，这不仅能使他在轻松之中得到灵感的激发，还能使他能够更好地将网络产品演示给客户看。在一次大会上，杜家滨首先用联通CDMA1X网络在笔记本上进行了一次邮件收发，这让在场的联通副总很有面子；这时，杜家滨突然想起到场的还有一位中国移动副总，于是他又拿出自己那部可以拍照的手机，为观众演示基于GPRS网络技术的彩信传输过程，并最终在新浪网的收费邮箱中进行了照片的接收，因为在拍照的时候，他看到新浪网的总裁正端坐在场下……

　　杜家滨是互联网的布道者，这当然是为了思科的生意，杜家滨说，这也是为了中国。杜家滨用互联网敲开了中国的门，他想让互联网为中国做更多的事情。

　　拯救贫穷

　　2000年9月，天山南北，杜家滨在此已逗留了一个多星期。他一边走，一边在想，新疆资源丰富，但新疆的石油为什么不能像英国北海石油那样上交易市场？新疆的天然气输往东部，没有计费系统如何结算？棉花、西红柿、番茄、枸杞、藏红花无法根据市场调整生产规模，如果能通过电子系统在国际期货市场上挂牌交易该有多好！9月23日，乌鲁木齐，中国西部信息化建设高层论坛，杜家滨在从互联网角度解决西部的贫穷问题：“西部为什么贫穷？因为离海岸线太远！Internet能够解决距离问题！”“西部为什么受穷，因为教育落后，E-learning能够弥补教育的不足。”

　　思科的目标是把思科中国做到全球第二大市场

　　2000年，思科向中国西部捐建30所思科网络学院，2002年6月6日，思科再次向四川捐赠8所网络学院。迄今，思科在中国已经建立了180所多网络学院，业已为中国培养出了一万名多名网络工程师，另外，还有一万名工程师在思科网络学院在读。

　　思科在中国建网络学院始于1998年，与美国大致同步。为了将网络学院尽早带到中国，杜家滨做了不少美国总部的工作，美国总部那时认为中国带宽不够，担心会影响学习质量。

　　下面是西部草原上一个叫sleepyzp的学习日记：

　　坐在电脑前，手边放着一套厚厚的《Cisco网络技术学院》，这是人民邮电出版的新书，中文版的，是大毛临走时?给我的(大毛是他网络学院师兄)。他刚到单位就给我发Mail了，我细细地读着。

　　“……不是很理想，工资也不是很高，但是已经足够在北京立足了。北京果然是人才济济，竞争得很厉害，所以我觉得目前能有这份工作已经不错了：)”

　　“网络技术课我还是主张你坚持学完。现在你是第三期，放弃了太可惜。况且这些东东还是很有用的。Cisco的学院开得并不久，是很新的技术，而且这些东西适用性很广，不单单是Cisco的产品，所以还是大有用武之地的。”

　　“给你留下的那套书不错，我向来认为中英对照比较效果好。英文原汁原味，很准确；中文更容易普及和理解。两者配合，相得益彰。你一定好好用啊＾＿＾。”

　　有记者曾调查参加思科网络学院的学生，问他们：“你认为思科是一家什么样的公司？”有学生回答：“我想它是一家教育公司。”

　　思科网络学院为非赢利项目，它的开支来自思科员工的捐赠基金。尽管网络学院肯定不能给思科中国带来利润，但杜家滨亲自负责此事，他经常花很多时间考虑下一个网络学院应该建在哪里，怎样让网络学院发挥更大的作用以及怎样让网络学院照顾到更多的学生。“我完全可以不管，但我总想它能给中国带来更大的用途。”

　　网络学院之外，思科每年还在中国举行超过1000场技术讲座，平均每天三场，用以提高代理商和合作伙伴的技术水平。

　　全球第二

　　2001年5月，杜家滨升任思科全球副总裁，同时继续担任思科中国总裁，在北京全面掌控思科中国业务。

　　思科升了杜家滨的官，也给他压了任务，要他在三五年内将中国变成思科在全球的第二大市场。思科中国现在是思科全球第四大市场。接过这个任务，杜家滨长出了一口气，这个任务意味着思科将向中国投入更多的资源，这个任务保证了思科中国的发展速度。杜家滨立即向总部表示，非常有信心完成这个任务，“中国绝对有这个机会。”

　　要将思科中国做到思科全球第二大市场，杜家滨首先想到的是实现目标营业额所需的企业内部结构。“假如2006年实现这个目标，那么2006年的思科中国结构需要怎样？为达到2006年之结构，2004年的结构需要怎样？2003年的结构需要怎样？”如此一路想下来，发展的思路也就有了。

　　下面就是实施问题，“要实现全球第二的销售额，只靠思科一家的力量肯定不行，我们要靠我们业已建成的全球第二大的渠道，这个渠道中有四千多家代理，四百家的认证代理。”在过去一年内，思科中国将制造公司从九家变到七家，接着又从七家变到了四家，这样做的目的是降低制造和仓储的管理成本。

　　1998年，杜家滨接手思科中国时，年营业额只有一亿美元，现在已经到了几十亿美元；1998年，思科中国位居思科全球排名第五十多，现在是第四。思科中国的成长率超过思科全球50%的平均值，产品在中国市场的占有率高达60%-70%，网络电话(VoIP)的占有率高达95%以上。

　　芝麻开门了。

　　《知识经济》：升职之后，有什么变化？

　　杜家滨：自己可以决定的事情增多了。

　　《知识经济》：纳斯达克崩盘之后，思科市值从5000亿美元跌到1100亿，你还像以前那样看好互联网和思科的前途吗？

　　杜家滨：Internet用户是不是在增加？网络设施是不是在增加？Internet一下子跑热了，跑得太热了，现在冷静下来，不是坏事。新生事物的成长通常都要经历一个过热阶段。现在看互联网，不要仅看网站，要看到，互联网真的在改变我们每个人的生活。

　　《知识经济》：思科怎样看待来自华为、中兴的竞争？

　　杜家滨：他们靠价格优势抢我们的低端市场，但今天我们的生产成本绝对比他们的便宜，因为我们的量大。在过去的10个月中，思科产品的功能在增加，价格却在下降，并且还在继续降。

　　《知识经济》：据报道，华为、中兴国内市场不景气，但海外市场做得很好？

　　杜家滨：他们在国外绝对不可能比在国内做得好。

　　《知识经济》：现在，有公司在反编译、仿制思科的产品，怎么办？

　　杜家滨：我绝对不怀疑中国政府保护知识产权的决心。我们赢过对手，不仅靠技术，还靠为用户提供解决方案以及为客户服务的精神。到思科之后，我的腰比在微软弯得更厉害了。

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