综述：杜家滨“外松内紧”

　　《计算机世界》记者林江艳

　　现在杜家滨必须带领思科面对来自两方面的挑战：一是来自产业环境。思科如何抵御“IT寒冬”的气候？二是来自竞争环境。面对竞争力不断提升的华为等国内网络公司步步紧逼，思科能否坚守“阵地”？“思科会赢!”在回答这样的问题时，杜家滨脸上“写着”轻松自信，实际上他内心却很难轻松。

　　杜家滨在软件红火的时候加入了最大的软件公司微软，在网络火热的时候加入了最风光的网络公司思科，产业的兴旺带动了公司的发展，成就了杜家滨职业经理人的辉煌事业。

　　现在网络产业陷入低谷，IT产业正面临“寒冬”的考验。过惯了“好日子”的杜家滨，能否带领思科适应寒冬的气候？

　　“这是任何一个新兴产业都会经历的过程。很多产业在开始时都是高速增长，然后进入缓慢增长，再往后进入稳步增长阶段，蒸汽机、收音机、电视等都是如此。曾经有一段时间，收音机异常火爆，一家收音机生产公司RCA的

　　但是，杜家滨必须面对的事实是，华为等国内网络公司竞争力不断提升，正步步紧逼思科，思科中国能否坚守“阵地”？

　　“思科会赢!”杜家滨的回答很自信。他的理由是——

　　“神仙”公司

　　据说思科公司每位员工的压力非常之大，尤其是销售人员。在思科，销售人员的销售额是放在公司内部网上的，老板时刻都能看到，谁排在末尾一目了然。更要命的是，排在前列的人也不一定好受，因为和销售业绩同时张榜公布的还有成本。如果哪位老兄的销售业绩很高，但成本也很高，恐怕也很紧张，至于销售业绩很低、成本很高的则更不用说了。为此业界有人把思科称作魔鬼公司。

　　杜家滨却把思科称为“神仙公司”。他的理由是：“思科公司本身的信息化程度很高，我们有一整套管理信息系统，管理整个公司运作，这套系统最大的特点就是非常透明。谁做得好不好，老板看得一清二楚。另一方面，因为很透明，员工也非常清楚自己的指标，如果成绩非常好，老板没道理不给奖励。也许有人认为太透明了给员工的压力太大，但实际上这套透明的管理系统给员工带来更多的是帮助。”

　　1998年，杜家滨刚刚加入思科中国公司时，将这套系统引进来。思科总部有这套系统，思科中国可以选择用这套系统，也可以选择不用。杜家滨认为，思科中国公司注定是要发展壮大的，公司越来越大，没有完善的信息管理系统不行，而且成长快的公司管理起来更不容易，不可能等公司做大了以后再来引进这套系统。因此，杜家滨甫一上任，就大力推进公司信息系统的建设。“

　　1998年，思科公司全球的订单80%是在网上完成的，而在中国思科公司则是100%。不仅思科中国公司本身，而且思科中国的总代理，如神州数码、晓通电子等，也都实现了100%网上订单。”

　　“思科对员工每年有一次大规模的业绩评估，每半年有一次小规模的业绩评估。当某个员工的业绩出现问题时，思科会分析是不是由于他能力不足。如果是这样，他的主管会来帮助他，比如派一个人来和他共同负责他原先负责的工作，并会为他制定一个PIP(Performance Improve Project，业绩提升计划)。如果在三个月内还不能完成这一计划，他就必须离开这个岗位。不过如果公司内还有他能胜任的其他职位，他也不一定必须要离开公司。”杜家滨认为，员工完不成任务，也可能不是因为能力不足，而是因为他负责的那片市场就是没有订单。这时候，他的老板就必须把他调整到别的领域去。

　　“到目前为止，思科中国没有裁过员，但我们每个季度有2%的自然淘汰。”杜家滨有这样的“狠招”，难怪有人称思科为魔鬼公司。

　　在杜家滨看来，完善的信息系统，使得某个员工的工作有问题时能够及时发现，得到帮助和改进，不致于影响团体的业绩和个人的发展。同时，有淘汰才有新的成员加入，新成员的加入不仅是补充原来的职位，更重要的是带来了新的思想。

　　国际化

　　当很多外企在本地化上下大力气的时候，杜家滨却在不动声色地推进思科中国的国际化。这可能和思科的产品有关。思科公司的产品是网络产品，网络设备需要互联互通，所以特别看重产业标准。杜家滨认为，思科的产品在美国研发还是在中国研发似乎并不重要。在他看来，就网络产品而言，中国的市场是开放的，和国际先进水平并没有太大差别。“也许几年前中国电信市场比美国落后一点，但现在，在Internet这个新起跑线上，中国和美国市场几乎是同步的。因此，思科中国需要做的是推进国际化。”

　　杜家滨不仅推进思科中国的国际化，而且他还帮助合作伙伴推进国际化。

　　“任何一个公司，如果要在某个国家某个地区发展，它必须了解当地市场，当地文化，当地政府。因此，最重要的是帮助合作伙伴了解海外，帮助海外了解中国。”

　　这些“国际化”工作更显示出杜家滨的“外交”才能。“中国历史沉淀之深，文化特色之大，市场变化之快，不是每个西方人都了解的。对于公司总部，对于海外合作伙伴，我们需要不断地和他们沟通，告诉他们中国市场和投资环境现在是什么样子，最近几年内会是什么样子，中国有哪些新的政策，具有什么意义，会产生什么样的效果等。这些不能等到事件发生后再交流，而必须提前交流。包括最近召开的中国十六大具有什么意义，三个代表写进党章和没写进党章有什么区别，这些我们都需要及早和公司总部老板或海外合作伙伴沟通。”杜家滨说。

　　在思科，杜家滨“国民外交”的工作成果很丰富。思科本身没有工厂，思科的产品都是由遍布全球各地的合作伙伴工厂生产的。近4年来，杜家滨凭着他“国民外交”的本事，说服很多这样的工厂搬到中国来，或到中国来建厂。2002年11月4日落成的天津英宝达公司就是杜家滨的成果之一，该公司生产思科IP电话，总部原来在马来西亚。这样的厂商很多，这些厂商不仅加快了思科产品的供货速度，更对中国经济发展做出了很大的贡献。例如，思科合作伙伴富士康公司在深圳设立的工厂，员工达6万人，2001年为广东省出口创汇24亿美元。

　　如此巨大的工厂不是说搬就能搬、说设就能设的，如何说动他们做出如此重大的举措？

　　“还是不断沟通。一方面，和这些厂商沟通，让他们了解中国市场，鼓励他们过来投资。”另一方面，杜家滨也会不断和公司总部高层拉关系，希望他们在采购时多考虑一下这些中国生产厂。思科公司遍布全球的销售网可以帮助这些厂商将更多的产品卖到全球各地，这对那些工厂来说也是非常具有吸引力的。

　　在思科北京办公楼里，有一个投资几千万美元的实验室，是思科全球最高级、设备最先进的实验机构之一。“在这里，可以把网络设计方案连成试验网，进行业务模拟，以检验设计方案的正确性、合理性。广东某银行要建一个能够经受业务高峰期考验的网络，因为当地外来打工者多，他们每月领到工资，都会在几天之内到银行办理业务，把钱寄回家，这几天银行业务就会暴涨。要建一个什么样的网络才能支撑这种突发业务呢？这个模拟试验就是在思科中国的实验室进行的。经过事先的试验，使得建成的网络能够很好地满足业务需求，避免遭遇技术风险和进行不必要的投资。”把思科实验室搬到中国来的杜家滨自豪地说：“思科不是最早在中国建立实验室的外国公司，但我们的实验室在中国规模最大、技术最先进的，只要思科美国有的设备，在3个月内中国实验室都会有。”

　　技术转移

　　“思科公司非常重视客户满意度，客户满意度是思科赢得竞争的第一大法宝。客户满意度是通过员工、合作伙伴和用户共同提高的，只要他们的水平都提高了，客户满意自然就会提高。”

　　当杜家滨1998年到思科时，中国的网络专业人才非常奇缺。“人才培训是最重要的，任何开发和建设没有人才都是空话”。杜家滨上任要做的很重要的一件事就是加大网络人才培育。1998年思科在上海设立了第一个思科网络学院。到2002年11月为止，思科已经在中国设立了170多家网络学院，培养并毕业的学生达一万名，目前在读生达一万名。此外，思科还辅导并培训国内网络集成公司超过55家，协助国家计委、国信办、外经贸部等政府机构和企业，进行电子政务、电子商务、网络安全等各方面的推广和人才培训。

　　“在这170多个网络学院中，我们每年投入200到300万元美元，用于师资培训、设备提供等。我们并不参与这些学校的经营，但每年都会和这些学校的校长、老师座谈，看他们有什么问题。”

　　对代理商的培训也是人才培训的一个重要内容。1998年，思科公司的代理商只有几十家，而现在已经达到4000多家。杜家滨说：“我们对他们开展了大量的技术转移和培训工作，在如何进行网络结构设计、网络安全管理、网络性能和运营管理等方面，进行了大量的培训。我们要把他们培养成网络专家。每年我们对代理商的培训课程达1000多场。另一方面，我们还对一些软件公司进行培训，协助他们进行网络管理软件的开发。”

　　“代理商的竞争力应该体现在技术实力和服务水平上，而不是诸如产品价格折扣、进货渠道、甚至走私等方面。”杜家滨认为技术实力和服务水平则主要靠人才培训。”

　　坚守高端

　　杜家滨问记者：“你觉得最好的随身听是什么牌子？”记者脱口而出：“索尼。”杜家滨说：“没错，索尼是随身听的发明人。人人都知道索尼的产品很好，但是不见得人人都买索尼，有些人会选择爱华等。原因很简单，索尼的产品定位高端，价格也相对贵一些，而普通大众可能会选择相对低端一点的产品。在网络设备方面，思科拥有高端技术，投入的研发费用也很高，我们2003财年的研发投入将超过40亿美元。对于低端市场，我们不是没有能力去做，而是有所选择。”

　　国内网络设备供应商近年来迅速崛起，在中国市场甚至国际市场和思科等展开竞争。他们不仅在蚕食思科在中国的市场份额，而且还从思科“挖了人”。

　　“他们的产品名字、指令代码都和思科的相似，他们是不是拷贝思科的做法，这个我不好说。但是，在任何一个领域，如果只是靠产品价格作为竞争手段，我想这是很危险的。从思科的产品规模、运作体制、全球资源等各方面情况来看，思科的产品价格可以很低，但思科不仅靠价格竞争，我们做的是中高端网络设备市场，并不断带领产业进步。这是思科的定位和策略。”杜家滨特别强调思科的“高贵身份”。

　　在杜家滨看来，思科产品本身也具有优势。“今天思科的市场规模已经到达一定的规模，我们的产品功能和可靠度经过了全世界市场的考验，其成熟度是竞争对手难以相比的。不同水平公司的产品，看起来很相似，有些对手的产品跟我们编号都一样，但性能是大有区别的。就好像两个苹果，尽管思科的苹果大一点，但如果不亲口品尝的话，并不知道其实思科的苹果要甜得多。数据通信跟以往的话音通信相比不一样，打电话讲不清楚，再说一次就可以了。数据通信不可靠，数据掉了一段你也不知道，所以，很多数据通信要求产品的可靠度特别高。可靠性就是思科的优势。”

　　但不能否认的是，国内厂商离高端产品也越来越近，不能不对思科的高端业务也有所冲击。杜家滨也承认：“华为对思科有威胁，而且对思科构成威胁不只华为一家，如中兴。”杜家滨怎么面对挑战？

　　“我们要赢过他们，然后在市场上让客户接受得更好。”杜家滨回答得斩钉截铁，他甩掉竞争对手的信心和决心写在了脸上。

　　杜家滨不愿意过多地谈竞争的话题，但这一话题杜家滨却无法回避。

　　“在2002年，全球前十位的网络厂商，唯有思科的市场份额呈正增长。”其中思科中国的贡献功不可没:目前思科中国成为亚太地区业务的三大支柱之一，业绩从杜家滨上任时排全球50多位到现在排名前5位。显然，全球电信网络市场低迷，思科中国已经成为思科必须坚守的一块“军事要地”。

　　思科总部对杜家滨的期望更高了，他身上担子更重了。

　　面对这些“不轻松”的话题，尽管杜家滨的脸上还保持着他一贯的乐观轻松的神态，但是他内心却难以轻松。

　　记者点评

　　彻底执行——杜氏成功法则

　　李云杰

　　记者采访过很多外企经理人，也采访过从外企“空降”到国内企业的经理人，他们中的很多人更多的是处于总部战略的执行者的地位，为不能有像国内公司老总一样的决策空间而苦恼，这也是一些人弃外企而转入国内企业或自己创业的主要原因。

　　外企有外企的“游戏规则”，作为跨国企业的分支机构，跨过公司在中国的公司在战略上必须执行整个公司的战略，一般来说跨国公司在中国的经理人的工作目标框架非常明确。

　　和大多数在中国的外企职业经理人一样，杜家滨也不可能按自己的意愿领导企业向前发展，更多是执行总部的政策。

　　杜家滨没有为自己这样“执行者”的角色而苦恼，他把思科中国做得很成功的经验是：“如果说有哪一件事情做得比较好的话，那就是执行得比较彻底。”如思科在中国推行的内部管理信息系统和网络培训都是全球的做法，但杜家滨把它们“推广出去，而且要做到最好”。

　　难道升任为思科全球副总裁，杜家滨也只能执行，不能有创新的做法吗？杜家滨的回答是：“我们的创新是先把中国的市场做好，等到人家看到我们取得成绩的时候，人家就会来学。所以，思科中国所采用过的各种管理制度，包括思科中国的渠道管理制度、跟代理之间的信息传递方式、技术培训制度，都是很多别的思科分公司想学习的东西。”可见，杜家滨所说的“彻底执行”并不排斥“创新的做法”。

　　“执行就要彻底，我要求员工把应该做的做好，我自己也要把应该做的做好。”杜家滨认为要知道自己的优势与不足，我们只能彻底执行。怎样才能执行彻底？思科建立了一套信息系统来保证。

　　不论是过去担任微软中国总裁还是如今担任思科中国总裁、思科全球副总裁，杜家滨被公认为是一位成功的职业经理人。

　　遵守外企的“游戏规则”，接受自己“执行者”的角色，然后发挥自己在“框架”内的创新能力。记者认为这或许是杜家滨的成功法则。