总裁在线(1)：创维董事长黄宏生作客新浪(实录2)

　　牛文文：听到两位老总对于员工外貌的形容，我觉得非常奇怪，茅总他们希望有体育爱好的人，黄总是希望胖一点的，到实际的地方去打仗。

　　接下来我想谈一个极其严肃的问题，我们从股东到团队，接下来一个问题就是产业。就在刚刚过去的一年里，我们中国企业家杂志在各种场合里，发现我们所接触的企业家都有一个词，就是兴高采烈，大家都高高兴兴的，都认为非常非常好，我有一个非常大的疑问，

就是在2002年，如果我们大家都好，如果所有的行业、所有的企业家都好，可以想象这里面是不是整个外部环境的原因，还是说在这个问题上，是内部企业的努力。如果说2002年我们的业绩好，是因为整个经济或者经济全球化的过程中外因导致的，是不是大家认为(除此)还有内因的因素呢？

　　黄宏生：外因、内因都有，2002年是整个家电行业恢复增长的年头，外因是WTO以后，整个中国的产品的出口确实大幅度增加，我们增幅93%，这要归功于中国入世，全世界跟中国的贸易伙伴关系建立了开放、相互的、相对比较长远的合作伙伴关系。另外，加入WTO以后，大量的跨国企业的投资，去年吸引外资中中国是512亿美元，比美国的400亿美元还高，这500多亿美元里，大部分是(跨国企业将)制造业转移到中国来，使得我们中国中部，包括很多年轻的农村的生产力到沿海来打工，一个人打工要买一部彩电，小彩电变成大彩电，原来没有钱结婚，现在打了工以后，除了带彩电回家，还带了媳妇回去，这就是WTO的效益。我们的整个销量增长了75%，就是因为内外的因素。

　　内因作为我们企业来讲，就是不断的创新，特别是2002年我们的健康电视，我们现在是规模最大的，生产和销售逐行扫描电视的主要厂家，这种电视的清晰度提高了八倍，而且价格比进口的品牌便宜一倍以上，这块科技的创新，是我们内部的不断的努力，激励员工，还有给大家培训和学习机会，走到国外去开发等等这样的创新运动，发自内部企业的运动，也适应了市场的需要。内部和外部的结合才有共同的增长。

　　牛文文：前一段时间我碰到了你的老乡李总，说TCL从一开始做电话机，好多产业他都做过，问他你到底有没有一个对产业上的坚持，你到底现在什么。我也想同样问黄总一个问题，一个进退的问题，我记得好象在你的团队风波之前，在2000年或者是99年的时候，当时有个传闻，说创维要淡出彩电，你想退出就能退出吗？消费者能答应吗？

　　黄宏生：作为企业家来讲，你当了企业家，你想退，是不能说退就退的，那么多用户、那么多员工，你走了就行吗？从我们创维来讲，我们感觉到电视在环球发生变化，就是数字化的变化，无论是大型电器连锁店，或者是商场，都是大屏幕的

　　网友：我听说在南方的一家通信设备制造商，我忘了他的名字，好象也有要做手机这样的产品的想法，对于做不做手机的问题，对你是个原则性的问题吗？

　　黄宏生：手机确实是未来十年IT里最大空间的行业，也许你会惊奇的发现某一天创维推出一个移动的电视，能够接受3G的图象，屏幕比手机要大、要清晰、要漂亮，随时随地都能够看到你喜欢看的电视节目，你喜欢这个产品吗？

　　牛文文：我期待着那一天尽快到来。在2000年有个很高层次的讨论，大家在预测信息的个人终端是什么？是彩电、是电视机、是PC、是手机吗？将来互联网时代讯号的传输和接收，你现在哪一种？彩信的老总在押宝，到底是彩电还是PC？

　　黄宏生：趋势可能是三电合一，我会从彩电往通讯走，就是移动的彩电具有通讯功能了，大量的彩电是可以随时接受来自通讯网的3G的信号，这个技术未来叫“条条道路通北京”。

　　牛文文：是不是可以理解，你不再会在彩电、PC和手机里做选择，而是等到创造技术合一的那一天。

　　黄宏生：应该这样说，我们已经在做三电整合的这种技术准备，这个商业机会在不断的冒出来的时候，我们会一直在那里等待，这就是创维要做的事情。

　　牛文文：那一天会在羊年吗？

　　黄宏生：有可能是羊年的下半年。现在科技的创新天天有新的惊奇。

　　牛文文：我们期待那一天。彩电行业和中国的家电行业，包括PC行业是创新更新能力非常强的，我们要问茅总一个问题，互联网还会有什么创新吗？

　　茅道临：互联网从我们来看，跟刚刚黄总讲的，从另外一个角度，我们认为在未来两三年之内，数字生活会在人们的生活中有三个屏幕，一个是电视屏幕，一个是电脑的屏幕，还有一个是手机的屏幕，数字电视的屏幕应该是娱乐终端，在两米到三米左右，电脑屏幕是人的数字生活的信息终端，这个屏幕跟人的距离是半米到一米，手机跟人几乎是零距离的接触，这样三个屏幕是各斯其能，内容的需求，包括图象、声音会有不同的表现方式，组合上也是不一样，新浪的定位也是在中文的数字生活里的先锋，希望能够从内容的角度对这样三种不同的屏幕，来打造中国人新的数字生活。

　　黄宏生：我们现在反对企业里潮流兴什么就跟什么，那是永远没有你的戏的。

　　牛文文：新民企业从股东关系、从团队、从创新都谈了，我们是不是谈一点其他的问题，民营企业有好多创始人，创维企业是您一手创办的，但是好多企业家在处理企业家精神和企业文化的时候，没有变化制度化，黄总，您本人在公司里是通过演讲、谈话还是说通过什么来推动你整个的企业机器在运转？

　　黄宏生：我们每个月有个董事会，在这董事会里有有关战略的问题，也有关于企业文化的问题，还有制度化的问题，制度化的问题是每天每时每月都在做的，董事会来推动这个工作。还有董事会的扩大会，就上个月的业绩进行汇报，扩大到各产业公司的总裁、各个管理部门的总经理，每一个会上半场汇报，下半场主题发言，这个主题发言一方面是各产业公司的未来发展，另一方面是我们企业文化在不同的时期要强调什么、重视什么、执行什么，通过这个来推动，当然还有包括各种类型的培训，各种类型的交流来进行推动。我现在首先推动企业家精神的第一条是树立我们创维未来的目标和理想，为什么呢？因为很多的企业往往是战略的目标和愿景定得比较近或者比较模糊，我们的定位是创维要成为中国的索尼，就是在娱乐方面终端的领导者，茅总是内容上的领导者，我们是终端的领导者。中国进行了20多年的改革开放，产业的基础已经有了一定的积累，虽然我们的水平还不是很高，但是你看50年前的索尼、20年前的三星，他们的水平也是不高的，但是今天他们已经成为世界强手，我们中国大量的企业也有象索尼和三星这样的机会，在未来里高速成长。

　　第二，关于企业精神，我们提出“微利时代、成本致胜”，我们提倡哈佛大学去年推出的一本书叫做《企业致胜的九大理念》，九大理念的前提是2000年后全世界的行业都进入了微利时代，企业要生存，就要控制成本，包括人才等各方面的理念，是通过这样的制度去推行的。

　　网友：茅总，互联网什么时候进入微利时代？您有没有这个预测？

　　茅道临：互联网从内容来讲，没有进入微利时代。在互联网整个的价值链里，大部分还是在亏损，内容方面从去年下半年才开始盈利，从这个角度，我们跟传统产业的企业比较，我们现在还没有上市的条件，一般的行业是连续三年盈利才有上市的资格，我们是提前跨入了这个门槛。在未来要做到连续三年盈利，这才能我们的目标，当然在初期的时候有暴利的情况，我们现在所关注的是如何在控制成本的基础上尽量的有规模化的效益。未来的两三年，内容上每年以超过50%的增长力在增加，利润率应该高于平均的利润率。

　　牛文文：我们今天在演播室里还有很多媒体的朋友，一共有五家，他们是晚报、信报、中国经济时报、经济观察报，他们也向黄总和茅总提了一些问题。茅总，为什么提倡蚂蚁文化？

　　牛文文：说到狮子、骆驼、豺狼、蚂蚁，有一个很小的段子，在去年有一个大的年会，在现场两天的时间里，的确变成了一个动物园，我列举一下那天提到的问题，有一个企业家说，做企业就应该变成鲨鱼，捕捉机会，把别人吃掉。银行家马玉先生说我象一匹马，能够奔向希望。还有人评价TCL的李总，象一只豹子，他老是笑咪咪的，一下子就把别人吃掉了。还有人说田总象一只鹰，看得远。

　　回到我们的主题，你刚才说蚂蚁文化，可是企业家角色的认定，我也非常困惑，在中国做企业家的确需要勇敢，有人说做企业就是富，富就是不仁，很多人心里长满了结子，被骗……，企业家在中国的地位最容易受伤害，我们说让企业家成为转型社会里的转型文化。黄总你是比较苦的，你感觉在创维里做了这么长时间，值不值？

　　黄宏生：这样说吧，打仗的时候是士兵先死，将军最后一个死，新四军就是这样，整团整连都被干掉了以后，军长最后死，现在做企业是司令官先死，心脏病、肝炎、癌症，为什么呢？因为企业家的压力来自于几个方面，一个是银行逼债，银行在你最好的时候还要送伞给你，下雨的时候就把伞收走了，当你运转不灵的时候，最需要它的时候，突然说不行了，贷款不批，这个时候企业家的心脏病爆发了，很多企业家死在办公桌上，死在岗位上，很悲壮。另外，是市场的压力，市场是非常残酷的，往往是你把货给商家，可是商家到期不给你付款，可是你门口堵着很多人要债，刀都拿出来了，见了刀子就中风了。第三个压力来自于企业内部的压力，企业内部因为人多了以后，因为大家有不同的思想、不同的文化，不同的需求，你不可能能够面面俱到，是比较难面面俱到的，就好象一个厨师，你说你炒的菜要满足一万个人的口味，那是不可能的，有的员工跟你敲桌子，堵着门口不让你吃饭，就饿死了，这是很悲壮的。所以，我让我的儿子、孙子下一辈子不要当企业家了，要辛苦就我们这辈子辛苦，所以企业家有“三高”，血压高、血脂高、血糖高”。

　　牛文文：还有两个死你没有说，一个是因为暴力而死的，还有因为社会关系，在中国做企业有很多是做政府关系的，比如说税，都是过去十几二十年的事儿，现在又出来了。

　　黄宏生：所以有五死了，因为企业家太少了，太可怜了，所以希望有志青年，成千上万的大学生来补充这个团队。

　　牛文文：大家都认为企业家是个强势群体，但是我感觉很弱势，很无能，任何的风吹草动的变化都会让事业停止，这真的是悲壮的事业。我们说了这么多诉苦的事儿，估计有人在香港不太认同，茅总是很多人崇拜的偶像，又有雅皮风格。

　　茅道临：我想先回过来讲一下刚才讲的文化，新浪提倡的是海水文化，海水能包容，同时又能够养育、培育新人，海水可以用柔和度让新浪充满在不同的终端上，当然有的人也对新浪做了新的分析，要新浪又新又浪，新是代表新闻，浪是代表潮流。我觉得压力是把握企业方向的压力，第二个需要资讯增长的压力，第三个是客户对于员工的责任的压力。所以，从这个角度来说，我跟我们的同事交流说，要吃饱睡好，只有这样才能够让我们可以承受这种压力，从我自己来讲，把十三四个小时工作的时间，剩下十个小时给自己运动、和同事交流的时候，希望做个分离，我认为这可能也是新一代的企业家或者新民企不要把我们累坏了。象黄总讲的，一个是我们有压力，第二在碰到困难的时候，很多伙伴，包括银行，很多有密切来往的伙伴会有一些改变，所以从这个角度来说，如何把自己从心态上、从体力上可以保护好，这就需要有一个平衡的生活。我个人还谈不上雅皮，但是一定要给自己时间，让自己彻底的从工作压力里解脱出来，打球也好，跟朋友聊天也好，甚至说享受一顿可口的美食也好，这样才能让我们的工作真正持续下去，把企业进行到底。

　　牛文文：听到两位老总说的不同风格，我问一个小细节，黄总平时最放松的方式是体育、看书还是交谈？

　　黄宏生：有几个方式，一个是旅游，在公务中旅游。另外，我是个电影谜，我喜欢看电影。

　　牛文文：你最近看的一部电影是什么？

　　黄宏生：《英雄》还没有时间看。另外，就是爬山运动。

　　牛文文：刚才两位老总说到，其实说蚂蚁文化也罢，海水文化也罢，说到企业家和社会的关系，这里面都不脱离一个主旨，就是在竞争越来越激烈的情况下，在企业创新压力越来越大的情况下，假如说是新民企，如何能够使自己的企业形成一种比较好的文化才能叫新民企，好多企业还没有把创始人的文化变成企业的文化，这是很大的难题。黄总选人是要矮一点、胖一点，茅总选人是要高一点，雅皮一点。最后还有一点时间，各自的老总最后评价一下自己，比如说你对你现在的情况满意吗？

　　牛文文：刚才两位老总说到，其实说蚂蚁文化也罢，海水文化也罢，说到企业家和社会的关系，这里面都不脱离一个主旨，就是在竞争越来越激烈的情况下，在企业创新压力越来越大的情况下，假如说是新民企，如何能够使自己的企业形成一种比较好的文化才能叫新民企，好多企业还没有把创始人的文化变成企业的文化，这是很大的难题。黄总选人是要矮一点、胖一点，茅总选人是要高一点，雅皮一点。最后还有一点时间，各自的老总最后评价一下自己，比如说你对你现在的情况满意吗？

　　黄宏生：如果说自己对自己评价，还不如网民来评价，但是要说的话，我对自己的看法是这样的，从我们这个行业来讲，我们跟一些比较优秀的企业比起来差距比较大，特别是跟一些跨国公司比，无论是从技术、人才、管理、财务等等方面仍然有非常大的差距，我希望能在不长的时间里让企业上一个新台阶，我们现在是处于发展阶段，公司还存在好多问题和危机，我希望能够在新的一年里，通过反思获取到质的飞跃，自己的飞跃和团队的飞跃。

　　主持人：最不能放弃的三种品质是什么？

　　黄宏生：第一是道德品质，对企业来讲，最重要的问题，道德就是诚信。第二个是责任感，在现在的信息时代里，我们不要求人要忠于企业，忠于一辈子是不可能的，要忠于事业，完全是金钱的游戏也不能使一个人成长。第三点，应该是持续的学习精神，如饥似渴的学习精神。这三点是我认为比较重要的成功的基础。

　　主持人：我们也有同样的问题提给茅总。

　　茅道临：作为新浪这个企业来讲，它刚刚开始盈利的时候还非常小，这个行业还一直在变，所以现在新浪如何能够在转型当中持续的成长，这可能是(我们)2003年面临的一个很重要的挑战，在以变应变中又能够真正的保持自己本身的核心业务这是非常重要的，不是什么都去做，要有所为、有所不为。我很幸运的是在过去10几年里一直做IT行业，象海水一样，融入其中，这是比较幸运的。对过去个人的看法，还是应该以团队来看，我觉得团队整个的表现是非常优异的，每一个个人都是因为这个团队才会有所表现，我们都是在这个团队里一起打拼的一分子。对于同伴和自己的要求，我觉得是双向同等的，主要是座次的规则，就是大家一定要遵守诚信的游戏规则，第二在管人的时候一定要公平，对别人和对自己的要求是一样的。第三，就是达标的责任，如果说今天公司有一个目标的话，每一个同伴，每一位一起打拼的同事，我们对目标和责任都要是共同承担的，在过去对自己的感觉也是在团队中我们互相的信任。

　　牛文文：今天一个半小时的时间非常紧张，网友有很多问题，非常抱歉我们没有一一回答。今天的直播到此，感谢茅总、感谢黄总，激情创维与奔腾新浪，大家探讨了很多问题。总裁在线栏目这是第一期，希望各位网友继续关注我们推出的这个栏目，大家也可以通过网上，向新浪和《中国企业家》杂志反映和推荐你希望在以后节目中出现的企业家，你希望提出的问题，感谢茅总和黄总，感谢各位网友。

　　茅道临：感谢黄总，感谢各位网友。

　　黄宏生：感谢茅总，感谢在座的各位记者朋友，感谢各位网友。

　　以下为黄宏生先生对其他网友问题的回答：

　　网友：中国彩电企业与国外企业比，有哪些优势和劣势？

　　黄宏生：中国企业的优势有：1、产品成本低。中国企业在原材料零配件供应方面已形成整体规模(不包括核心技术)，就地取材，有效降低了成本。另外，劳动力价格低仍是中国企业的明显优势之一。2、营销能力强。建立完善的营销网络，掌握中国经销商的特性，有效进行网络管理，抓好终端促销，灵活把握市场需求脉搏，这也是中国企业的相对优势。3、熟悉中国国情。中国企业更容易把握消费者的偏好，提供特色化的人性服务，有时起到的效果是国外企业的做法达不到的。另外，中国企业在开发和推广适销对路的产品方面，嗅觉比较敏锐，速度比较快，中国企业都是产品普及的能手。

　　中国企业的劣势也很明显：1、核心技术问题一直没有解决。这决定了中国企业仍只处在产业链的中下游，而没有完全掌握显示产业的话语权。2、品牌影响力有待加强。中国企业要塑造世界性的品牌，一方面要在高端技术产品市场加油，另一方面，要进行现代化的品牌运作，这些方面要向国际知名企业看齐。3、全球化的资源整合能力也要向世界企业学习。中国企业的国际化眼界还不够开阔，只有在全球范围内整合资源的企业才能算得上是真正的具国际竞争力的企业。

　　网友：创维下一步的产品开发有什么规划？

　　黄宏生：可用三化来概括：大屏幕化、高端化和时尚化。现在，很多消费者觉得看大屏幕的电视才过瘾，29寸嫌不够大，买34寸、38寸的人越来越多，大屏幕彩电在创维未来产品结构中占的比重会越来越大。第二是高端化，等离子、背投、液晶电视、高清电视、数字电视，这些未来的显示主流，创维绝不会成为后进者。第三是时尚化，电视机象服装一样，已成为追赶消费潮流的产品，产品生命周期越来越短，外观越来越漂亮，未来的创维电视在产品外观上一定是领时代风气之先的。

　　网友：创维宣称产品合格率百分之百，但我买回去的25寸电视机颜色不太好，看了四、五年后基本上不能再看了，贵公司维修员说必须换显象管，但换一个得花七、八百元，现在买一个29寸的电视也不过1000多元，请问，我这电视能否给以解决，如不能解决，我们以后可再也不敢买创维彩电了！

　　黄宏生：首先要澄清，开箱合格率与用户满意合格率是两个不同的概念，前者是客观指标，后者是主观指标，完全取决于消费者的心理感受。消费者感觉产品不满意，只要是合情合理的要求，我们厂家一定会努力解决，象这位消费者提到的显象管问题，颜色到底亮不亮，鲜艳不鲜艳，有时并不代表产品本身不合格。创维承诺：产品购买后七天内，可以包退、包换、包修；7-15天，可以包修、包换，但一定是换同等型号的产品，在与厂家协商的情况下，可以换其他型号，但要补齐差价；过了15天，只能包修，但如果同一问题(非人为因素)出现两次以上，可以与厂家协商换同等型号的产品。

　　网友：创维的某一系列的21寸电视价格不到800RMB，我买了一台，但是遥控器质量很差，一次不小心从床上滑落到地上就给摔坏了，但是更令人气愤的是，去买个相应的遥控器却要70-80块钱，也就是说我如果买10个遥控器就相当于买了1台电视机，这定价也太黑了，干脆以后遥控器一按就坏，电视免费送给观众，这样赚钱不是更快吗，请黄老板给消费者一个交代。

　　黄宏生：这个消费者摔坏了遥控器，看是怎么一个摔法，再好的遥控器也经不起摔。创维遥控器的定价是成本+30%的管理费，成本价一般是30-50元，管理费主要是仓储保管费。如果是到经销商处买，这个价钱不好说，如果到厂家指定的用户中心去买，超过80元，就算贵了，消费者可以投诉。值得一提的是，遥控器单独买肯定比与电视机一起买要贵，这个道理应该容易理解。

　　(实录1) (实录2) (实录3)

　　总裁在线(1)：创维董事长黄宏生27日作客新浪