对话联想集团总裁杨元庆:联想的步伐 | ||||||||||
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http://www.sina.com.cn 2003年01月24日 13:45 计算机世界网 | ||||||||||
联想集团总裁杨元庆与本报总编辑 刘九如对话 《计算机世界》记者 吴萍 “从联想2002年的业绩来看,中国的IT产业在2002年里已经基本上化解了1999年、2000年互联网的泡沫影响,走出了低谷,回到更加理性、更加健康的轨道上来了。”
“不论是个人信息终端、企业信息应用还是社会信息服务,未来的信息化将是关联的应用。”2002年12月3日,在联想Legend world技术大会上,杨元定“一语定乾坤”,锁定“关联应用”,“高科技的联想”形象鲜明;不仅如此,2002年还可以看作是联想的“服务扩张年”,通过一系列的并购,“服务的联想”轮廓显现。 IT的冬天并没有阻慢联想前进的步伐。到底杨元庆对产业发展有什么样的判断?联想的变化秉承什么原则?2003年,联想的“风”将向哪一个方向吹?日前,联想集团总裁杨元庆与本报总编辑刘九如交流,对以上问题给出了答案。 大刀阔斧推进 刘九如:全球经济进入发展低潮以后,IT产业处于调整变革时期,联想过去一年的变化就是风向标,不仅大刀阔斧,而且动作频繁;舆论也从各个层面在解读,“转型”、“新政”、“扛技术大旗”、“摘PC之帽”等等说法不一而足,然而,这一切都在你的掌控之中。回顾过去一年的一系列重大举措,你能否勾勒一下你的战略思路?联想的变化到底秉承的是什么样的原则?推动的本意是什么? 杨元庆:整个IT产业,从国外到国内,确实处于平缓发展时期,国际上许多著名的IT企业都在调整,这确实是大背景。但联想的变化还不仅仅是因为这样一个背景。自柳传志总裁将联想业务发展的重担交给我们以后,我们经过反复论证,并得到董事会的认可,明确制定了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”这样的发展战略和目标。基于这样的战略和目标,2002年我们当然要抓紧时间推进,在科技方面,健全和完善二级研发体制,加大资金投入,拉起了一支强有力的技术研发队伍,一年中发布了一系列新技术、新产品,推出了深腾高性能计算机,又在年底举办了技术趋势大会Legend World;在服务方面,并购汉普,形成咨询服务体系以后,又瞄准关键行业,形成三纵四横的业务布局,与中望合资,与浦发合作,这些都是探索;在业务布局方面,我们深入手机业务,而且成效明显。说我们一年来动作频繁,可能也就是针对这些而言的。 媒体从各种角度解读联想的变化,不能说没有道理,但从根本上说,联想的变化是基于自己的战略需要:推动关联应用,促进各行各业信息化建设,同时从单一PC厂商的氛围中走出,塑造一个新的形象。联想过去一年的变化,不仅是一个经营模式的转型,更重要的还是一场心态的转型,无论是联想自己还是广大用户,都在心理上经历了一场蜕变。 刘九如:你所说的心理上的蜕变,除了战略上的调整变革以外,也有所谓“冬天”的考验吧? 杨元庆:确实,这两年对IT产业是考验,对联想更是考验。联想一路上升,走惯了“顺”路,我们的组织架构、队伍构成、文化和心理态势都是“增长”、“再增长”,一旦出现平滑,出现下降,大家就接受不了。然而,一个成功的企业必是历经磨难的。2001年我们第一次体会到了没有完成预期的痛苦,这对联想是好事,多年来联想缺乏的正是失败的磨练。从这个意义上讲,我觉得我们应该感谢IT的严冬,它给了联想一个难得的体验艰难的机会。面对“严冬”,心态要好,不能乱了阵脚。从2001年下半年开始,我们就强调要把企业的健康成长放在首位,而不再像过去那样片面地追求销量或者是市场份额。同时,对传统业务的冷静分析也使我们认识到开拓新业务的必要性,不能因为传统业务不理想而使新业务的开拓受阻。事实证明,严冬确实加速了联想成熟的进程,我们在2002年迈出的每一步都更加坚定,对未来的发展方向也有了更深刻的理解和判断。 服务逐步整合 刘九如:联想对于服务体系和服务力量的构建,去年是花了本钱的。一系列并购动作在业界产生了不小的震动,先是汉普,接着是广州智软和中望,联想似乎在通过这一系列并购动作加速向服务转型的进程。但横向看,IBM向服务转型整整用了七年时间,而对此前没有多少并购经验的联想而言,你认为用并购的方式向服务转型有多少风险?并购的各块业务目前整合到了什么阶段?“服务的联想”目前到了什么程度?目标到何时才能达成? 杨元庆:构建“服务的联想”,我们坚定不移,思路明确。但参照国际著名IT企业成长的历程和运作经验,不能所有事情都自己从头做起。因此,我们采取了并购的战略。这种收购兼并的方式会使我们起点高、速度快。至于经验问题,我觉得只要目标明确,取舍恰当,不急功近利,终能摸索到合适的方法。说到并购的风险,一般人首先想到的是企业文化的融合,其实我们倒觉得业务流程的重组更关键,联想基本上是采取一种“自然融合”的方式,希望一切融合都能做到水到渠成。到目前为止,我们在这方面所做的一切都还只能算是一个序曲,整合还在继续,转型才刚刚开始。 从总体上讲,“服务的联想”基本架构已经搭建起来了:针对大行业、大客户我们已经形成了“三横四纵”的业务布局,三横包括IT服务的基础平台、水平应用及运营外包;四纵即目前联想IT服务所针对的金融、电信、政府和保险四大行业。而针对中小企业客户,联想IT 1 for 1事业部通过有针对性地整合应用方案,2002年在教育、电子政务等方面都取得了可喜的进展。尽管如此,我们并不期望服务业务最近几年就能实现利润,因为就目前的中国服务市场而言,很快赢利不可能,这个市场还有待培育,我们做好了“赔”的准备,三五年之后,联想一定会在这方面体现出成效。 刘九如:并购业务的整合还在继续,服务力量的构建任重道远,那么今年在这方面还会有什么大动作吗?业界有议论说你们与汉普的业务整合遇到了瓶颈,具体是什么情况?。 杨元庆:在架构上我们还会继续充实,缺什么补什么。另外,队伍的能力需要锻炼,等到整合完成以后,联想整个IT服务队伍应该达到上千人的规模,三五年以后还会壮大,甚至有可能变成五六千人或者上万人,人的工作是主要的。 汉普的声音少一些了,所以有些人就猜测和议论,认为我们的整合进展不顺,我觉得这个逻辑本身就有问题,这多半是因为大家习惯了做秀。而事实也许恰好相反,没有声音说明我们在踏踏实实地做事。我可以十分肯定地告诉大家,联想与汉普的并购,到目前为止,运作很正常,也很健康,我们已经拿下了好几个大单子,包括上海浦发银行、通州电子商务、广州电子商务等。我们近期还引进了具有国际著名企业主导服务业务经验的人,在现有的基础上起跳更有意义。 技术量力而行 刘九如:在服务转型的同时,“高科技的联想”也越来越鲜明,一系列技术成果的发布和Legend word技术趋势大会的召开,似乎都在竭力让“高科技的联想”形象更快地立起来?在你的心里,“高科技的联想”近期到底将如何推进?科技与服务力量的培育孰轻孰重? 杨元庆:发展技术与转型服务并不是一对矛盾,这两者的关系是相辅相成的。应用了很好的技术做出了产品,如果不具备对客户的服务能力就会成为摆设;反过来,如果没有很多强大的技术型产品,服务也会失去标准。因此,能做出客户需要的产品应该是做好服务的第一要求。在这里,我可以很明确地告诉你,塑造“高科技的联想”不仅迫不急待,而且志在必得。但正如柳总所说,我们目前不是想去花大钱争取诺贝尔奖,我们锻造科技志向是要围绕用户的应用和易用性去开发创新型的产品和服务,换句话说,我们更注重的是产品的附加价值和增值价值,这是我们技术创新的一个基点。 一直以来,在联想到底有没有技术、应该有什么样的技术这个问题上业界有不同看法,这说明我们做得还不够,态度也不够明朗。2002年我们想得很清楚,那就是技术要走应用之路。我们不会硬去做所谓的行业核心技术,而是会量力而行,按照市场的需要、客户的需求来决定我们做什么。技术一定要转化为能被最终用户接受的产品,从而使企业形成一个竞争壁垒,以保证企业赢利,保证企业健康发展,这才是我们的出发点。 刘九如:在Legend world上你谈到联想2003年到2005年会在技术上投入35亿~40亿元,研发方向是“关联应用”。业界有人认为,“关联应用”与微软提出的.net以及Intel提出的计算与通信的融合多少有些相近,你的“关联应用”的核心价值是什么?与相关理念比较有什么与众不同之处? 杨元庆:对IT产业的技术发展潮流大家都在把握和掂量,不一定因人而异就好。从大的方向上来看,确实不能排除联想与其他厂商会有共识,毕竟大家都是在针对实际应用中存在的问题来确定未来的研发方向。我们的“关联应用”出发点是自主定义、自主研发,如果与国际著名厂商有相近之处,那至少说明我们已经与国际厂商站到了同一起跑线上了。 根据自己的了解,目前中国信息化建设实际上存在三大问题:其一是在个人信息化终端,产品丰富,但应用割裂。其二是企业信息化应用资源浪费、信息孤岛普遍。我们在企业用户的应用中经常会看到,各种系统ERP、CRM、SCM、PDM等均单独配置不同的应用软件,采取不同的数据格式,各系统间的数据交换和协同应用极其不便。其三是社会信息化服务各基础架构间资源无法共享,应用和服务不能衔接互动。我们的“关联应用”战略就是针对这些问题而来的,希望通过一定的协议标准来实现多种信息终端之间的智能互联、资源共享和协同服务;通过对基础架构的集中管理和动态优化达成企业资源的充分共享和利用;通过一定的规则和标准关联组合,实现社会信息的共享。在未来的一段时期内,“关联应用”将指导联想的技术进步和业务发展。 刘九如:“关联应用”具体将为联想“衍生”出哪些业务?在这个过程中,PC业务会不会被弱化? 杨元庆:未来联想肯定不只有PC,按照关联应用战略,我们的业务至少会形成三条主线:第一条是更丰富的信息终端,从PC到手机到掌上电脑、数码类产品我们都要做,并且实现它们之间的关联。第二条线是从前台扩展到后台,服务器、存储产品、网络产品、安全产品都在我们的视线之内。第三条线就是强化服务业务。这三条线应该能够勾画出未来几年内联想的大致模样。 步伐还将加快 刘九如:新的一年已经开始,你对2003年的IT产业发展趋势有什么样的判断? 杨元庆:经过了2002年,我们已经明显感觉到产业在向好的方向转变。联想2002财年第一季度增长才4.8%,但到第三季度时已经超过了20%,这样的增长速度,在以往也已经可以算是比较高速的增长了,这说明中国的IT产业在2002年里已经基本上化解了1999年、2000年互联网的泡沫影响,走出了低谷,回到更加理性、更加健康的轨道上来了。展望一下中国IT产业的未来前景,首先我们从各个方面都可以看到,政府的推力一定还会加强,有关促进产业发展的政策一定会进一步明确;各行各业信息化的大潮波澜壮阔,在未来的国民经济发展中,IT仍将会扮演至关重要的角色,这个大势是不可逆转的;其次,用户也变得更加成熟,大量具有实际意义的IT应用已经被激发起来,新的应用仍在不断涌现,信息化引发的IT设备的需求将激发产业的成长潜力;与此同时,“IT改变人类生活”这句话已经富有实际意义了,社会大众与数码生活的追逐将给我们带来机会。因此,无论是政策支持还是市场氛围,都决定了2003年的中国市场充满机遇。虽然竞争会更加激烈,但我认为,IT企业只要踏下心来,做出真正有特色的技术与产品,不断增强服务的力量,就应该能够找到属于自己的发展空间。 刘九如:那么,在新的一年里,联想到底会有什么样的新规划? 杨元庆:因为我们新一财年的开始是在3月份,所以2003财年的具体规划还在制定当中,但大的方向是明确的,那就是加快向“高科技的联想”与“服务的联想”的推进步伐,这两方面将是我们今年的重点。同时,随着各方面能力的提高,尤其是人才队伍建设的加强,“国际化的联想”也将逐步推进。柳总曾经用“20步”与“5步”的比喻来概括我的风格与他的风格的不同,其实并不是我如何着急,更不是说我比他果断或大胆,而是市场在变,今天这个时代是“快吃慢”的时代,走得稍慢一点就有可能失去机会;况且,联想经过柳总以前那么多年的发展和积累,给我提供了这么一个好的平台,今天也确实拥有了快跑的能力。我相信,未来我们的发展步伐还会加快。但是,我也时刻在提醒我们的班子成员和全体员工,每一步都必须走实。 经历磨难 2001年5月,刚刚接过联想权杖不到半年的杨元庆曾经与刘九如总编就联想未来发展规划“对话”过一次,那时的杨元庆给人一种踌躇满志的感觉。 然而,2001年杨元庆很不走运,第一次单飞就遇上了暴风雨:预期没有完成,PC遭遇阻击,众人瞩目的第一份答卷一直没有翻开,而杨元庆在联想2002财年动员大会上的道歉词却在业内广为流传—“对于经济下滑中的市场判断我缺乏应有的经验……”挫败中的联想曾一度陷入惊慌,但这并不是最令业界担忧的,每一双盯住杨元庆的眼睛恐怕都在思量:杨元庆到底能否带领联想渡过难关。 当日历翻过2002年的时候,杨元庆交出的第二份成绩单令业界刮目:在全球IT市场下挫2.3%的大背景下,联想2002财年上半年整体营业额达到103.7亿港元,较去年同期上升4.1%,利润增长20.5%。而一直不被业界看好的家用电脑市场,联想的增长竟也达到了25.9%。有人把联想这些惊人业绩的取得归功于联想在2002年进行的一系列转型—开辟手机、服务器新业务,增加技术投入,通过并购汉普等搭建起服务架构带来积极效应。这样的总结固然没有错。但我们不妨再深入一些去思考:刚刚换上年轻少帅又首次遭遇挫折的联想为什么能够做到这些?我觉得杨元庆自己说过的一句话才是真正的答案:“心态要好,不能乱阵脚。” 衡量一个人是否足够成熟,心态是最主要的指标。年轻人敢做、敢闯、有冲劲,但容易急躁,容易被别人的眼光及表面上的光环所左右。然而,这不是杨元庆。在联想遭遇有史以来第一次挫败的时候,众目睽睽下的杨元庆首先抛掉的正是虚荣和急躁这两样东西,他告诫联想全体员工“不要再像过去那样把眼睛盯在销量或者是市场份额上,而要关注企业的健康发展”;在2002年其他人对市场的把握还犹疑不定的时候,联想再次表现出领袖的果敢:开辟新业务,向服务转型,并抛开众望所期而带来的沉重思想包袱,大声坦言“技术是要为企业赢利服务的,联想做技术会量力而行”。毫无疑问,杨元庆执掌联想的这两年,联想变得更加丰富,更加实在,也更加清醒了。曾有人担心通常“只踩5步就跑”的杨元庆面对挫败是否有足够的定力,现在杨元庆以实际行动展现了他坚毅、果断、势不可当的另一面:冷静、细致与务实。刘九如总编与杨元庆相识相知已10多年,每年都有两三次深入的交流,但这次面谈,他也感到这样的印象异常深刻。 成功的企业定是九死一生的企业。如果说过去那个一帆风顺的联想还不能算作成功企业的话,那么在杨元庆统领下,从磨难中走出来的联想,应该是向成功又迈进了一大步。 |