200亿外包大单抛向富士康 惠普中国大干PC战略

　　新惠普中国区总裁孙振耀称：“2003年，惠普公司会站出来，用攻击战略，而不是防守的战略，来扩大我们的市场占有率。”

　　本报记者李明顺

　　特约记者丁晔

　　北京报道

　　在2002年的最后一天，全球两大IT巨头惠普与康柏终于完成了在中国区法律意义上的合并。

　　1月7日，新惠普中国区总裁孙振耀在中国计算机用户协会康柏分会组织的2003新年联谊会上宣称：“2003年，惠普公司会站出来，用攻击战略，而不是防守的战略，来扩大我们的市场占有率。”

　　美国惠普总部目前已把精力重点从“对内”转向了“对外”，重塑企业对外形象是新惠普业务整合完成之后的头等大事。据悉，惠普2003年在全球的广告宣传投放额将达3亿-4亿美元。

　　艰难合并

　　孙振耀实施的“攻击战略”与惠普总部的战略步骤完全一致。在2002年末，惠普全球品牌和联络部门高级副总裁AllisonJohnson告诉外界，现在是公司向前走的时候了，惠普决心在与康柏合并结束后的6个月，重新对企业形象进行一些突破性改变。

　　惠普与康柏的合并历程可谓艰难，当时赞成派与反对派势力相当，有3700多名惠普股东进行了投票表决，

　　前者仅仅是以“微弱的优势”取胜。惠普香港的一位高层人士曾向记者描述当时意见分歧的场面：“投资惠普的散户股东并不是特别多，但那次由于赞成派和反对派的票数相当接近，所以连小散户也成了正反阵营拉票的对象。”

　　“我想说合并过程绝不是一个愉快的过程，是非常艰难的，但令我非常高兴的是，合并还是非常成功。”孙振耀在2003新年联谊会上演讲时说。

　　刚合并时，惠普中国上上下下都显得异常低调，尤其担心在对外宣传上出现差错。2002年，“我们像是一只‘惊弓之鸟’”，惠普内部一员工形容道。

　　“对于商业合并案，其法律问题是非常繁杂。”2002年11月28，惠普中国副总裁兼人力资源总监孙逢举在

　　孙逢举透露说，2002年5月8日的惠普全球合并仅仅是从组织意义上来说的，而具体落实在中国的注册以及其他法律事宜的解决，是在2002年的最后一天全部完成的。

　　全面进攻

　　惠普内部整合完成后“对外”第一个进攻计划是从PC引燃的。2002年11月，惠普公司负责亚太PC业务的高级副总裁AdrianKoch称，惠普将致力于扩大市场对其产品的需求，2003财年广告支出相当于2002财年康柏电脑和惠普电脑合计广告支出的两倍。

　　来自IDC和Gartner的统计数字都表明，新惠普的PC发货量仅仅在2002年第二季度超过了戴尔公司，而在2002年第三季度，戴尔再次超越惠普，占据了PC市场占有率的第一宝座。

　　这也许是惠普2003年再次力推PC的动因。惠普中国一位负责PC销售的人士告诉记者，他们已经拿到2003年的PC业绩要求计划，“具体的地区业绩要求也不一样，总之都比2002年增加了。”

　　据记者从可靠渠道获悉，惠普CEO卡莉·费奥里纳去年年底访问中国时，曾秘密飞抵深圳，与台湾鸿海集团投资的富士康集团CEO郭台铭进行短暂会面后，双方签订了一项200亿元人民币的外包合同，富士康集团将为惠普2003财年亚洲PC振兴计划提供全力后援。

　　不只是PC，惠普其它一些IT产品也在努力寻求辉煌。“如果从产品角度来看，惠普公司是全球最大的消费IT产品制造公司，比索尼还要大；惠普公司也是IT行业里面产品最多的公司，涵盖领域最广。”孙振耀在2003新年联谊会上很自信地说。

　　在新惠普四大业务部门企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG和专业及支持服务集团(HPS)中，目前，除企业系统集团(ESG)和信息产品集团(PSG)还存在小幅

　　亏损之外，其它两个部门已带动惠普整体业务进入赢利状态，惠普2002年第四财政季度报告显示，惠普净利润为3.90亿美元。

　　1月13日，惠普IPG集团正式全面进入投影仪市场，惠普中国声称一两年之内要做中国市场投影仪老大。

　　在惠普逐步靠拢消费电子领域的进程中，孙振耀的“雄心”不止于此，他透露：“在中国，(惠普)准备考虑推出

　　挑战IBM

　　在惠普丢掉软件中间件业务之后，惠普公司已不再与IBM之间争斗“软”领域，但孙振耀锁定的第一个竞争目标依然是IBM。

　　IBM常常这样讲：“惠普常讲开放式模式可以给用户带来更高的投资回报，可以有更低的成本，因为它是标准化生产的，但看看你们(惠普)的规模，还是没有我们的规模大，所以我的成本会更低。”

　　在近百名中国计算机行业专家及用户面前，孙振耀强调：“(从现在的规模来看)没有错！我们同时说，这是因为(IBM)封闭式发展模式做得比较好，但我们更多的是看未来，只有开放才有前途。”

　　惠普期望尽快能在规模上超过IBM，现在IBM的年营收近860亿美元。“合并之后惠普每年的销售额接近800亿美金。”孙振耀说：“惠普和康柏合并之后，事实上整个营业收入已非常接近IBM。惠普就是用具体的行动来证明自己，今天的开放式商业模式是适应未来的发展的。”

　　为此，惠普每个部门的销售人员都在2003财年挑上了更重的担子。惠普中国负责销售耗材的一位员工告诉记者：“我接到的要求是至少增加10%销售业绩。”

　　同时，2003年惠普内部的薪酬体系也实现了“解冻”。据了解，由于惠普在合并过程中的实现了封冻人事，过去一年惠普员工的薪酬体系没有进行任何调整。那位员工告诉记者，“薪酬体系‘解冻’后，可以大干一场了。”