计算机世界记者 徐萍

　　“戴尔就像一个一级方程式赛车，不能开太快，太快会撞，但也不能太慢。车手必须有丰富的经验和迅速的反应，所以绝对不是一个出租车司机可以驾驶的。”

　　符標榜似乎并不满足今年戴尔(中国)两倍于市场平均增幅的“驾驶”速度，“我现在 的挑战是如何让戴尔(中国)以3倍速增长。”

　　“不仅是增长，还要伴随利润增长。当然，增长与利润这两个目标要同时达到并不容易，所以必须深入这个赛车内部对所有的部件进行微调，如果调好了，我相信这两个目标是能有一种配合的，但这并不容易，真的不容易。”

　　知己知彼

　　2001年初夏，美国德克萨斯州奥斯汀，戴尔总部。

　　迈克尔·戴尔正在会见一位为中国市场物色的新任总经理人选。

　　这是一个外型粗犷的新加坡人，看上去精力很充沛。他在中国惠普工作了7年，负责惠普PC在中国的销售，对于以直销模式闻名的戴尔来说，他在这方面是缺乏经验的。

　　然而，迈克尔·戴尔并不关心这一点，真正吸引他的是这个中文名字叫做符標榜的新加坡人对中国市场的理解，迈克尔·戴尔更想从这位又被大家熟称为P.P. Foo的人那里，了解“在中国的IT市场，客户最大的价值在哪里？”

　　除了迈克尔·戴尔，符標榜在上任前还面见了包括戴尔COO在内的十几位高层。在持续几个月的沟通过程中，几乎没有人问过他“做了那么久的渠道，做直销有没有难度”。相反，“他们很重视我对客户的理解而非对渠道的认识”，几乎所有的问题都围绕着“中国的IT用户关心的是什么”而展开，即使是参观戴尔产品线时，他们也是不断询问“这种款型，这种性能，你觉得中国的用户会怎么反应？”

　　“戴尔当然很希望一个新员工是有直销经验的，但他们更看重的是你有多大的把握适应戴尔的要求，你是不是真正清楚价值链的中心是客户。如果是，即便你做分销出身，也很容易调整过来。”

　　“事实上，我以往的经验对戴尔并不是没有好处的，我很清楚分销会碰到什么样的问题，这样的一个配合可以更大限度地发挥戴尔直销的优势。这就是中国古语所说的‘知己知彼，百战不殆’”。

　　调整到直销

　　2001年8月，符標榜到任，担任戴尔中国内地及香港地区董事总经理。

　　从分销到直销，符標榜是怎样迅速调整过来的？

　　“我一直认为，在一个人的工作领域中，有一些是可以contribute(贡献)的，有一些是可以develop(开发)的。如果在某一领域做了太久，从个人来讲无论在经验上，还是视角上就会显得比较窄”。

　　在惠普时，尽管分销做得得心应手，但符標榜仍然很关注并且信服戴尔的直销理论。“无论做什么，如果和用户的距离太远，你就只能从别人的反应中去做判断，而这里面有很多信息可能是不准确的。在中国市场，分销的方式在开始阶段是比较方便的一种做法，但随着客户的成熟，在可选的领域里面，戴尔的模式更有竞争优势”。所以，符標榜还是花时间尽可能多地去拜访用户，“这一点到了戴尔就自然沿袭下来了。”

　　然而在中国，并没有很多人做过直销。即便有直销经验，很多也是做高端领域的产品，而不是戴尔要求的这种“fast moving(快速移动)”的领域。

　　“如果你的员工不能和你分享同样的一个目标，你很难执行公司要求的任务。”

　　那么符標榜又怎样把整个团队调整到直销上来了呢？

　　在戴尔，新人刚进来的两三个星期除了培训，还是培训。“内容就是一个——custom focus(关注客户)”。

　　“他不能只是感觉‘戴尔是直销’，他要知道戴尔为什么这么重视客户、为什么要去征求客户意见、为什么做销售不能只是打一个电话。只要他懂得了戴尔的这个基本宗旨，戴尔的其他要求就自然能跟上了。”

　　打单秘诀

　　符標榜的前任曾评价他“年轻，打单能力强。”作为一个新加坡人，能在中国市场吃得那么开，他有着怎样的过人之处呢？

　　“在中国要把生意做好，你不能只是关心用户会不会给你这个单子，你必须在一个更宽的层面去认识你的客户”。

　　上个月，符標榜去拜访一个电信老客户，“我们不谈戴尔，不谈直销，只是一起聊聊这个行业发展的趋势。结果他后来告诉我他在存储设备上有一个预算”。

　　“今天，在中国市场上，哪里发展都很快，如果你只是在单一的业务上面与用户交流，而不懂用户关心什么新闻，不懂得他们的生活水平发生了什么变化，你就不懂得今天的中国用户在IT方面将向什么方向发展。”

　　“就像上海申博成功后，你会判断房租涨价一样，只有更全面地了解你的用户，你才知道这个市场会怎么样发展，他会做怎样的决定。”

　　黑白之外

　　“新加坡人的特点就是比较直，黑的就是黑的、白的就是白的，没有灰色地带。这种行事的方式在中国会碰到很多困难。”

　　20世纪90年代初就来到中国的符標榜，庆幸自己赶上了一个很好的时机。“那几年中国的IT市场刚刚发展起来，所以交上了许多一起成长的IT业朋友。如果今天这个环境下，再有一个新人进来，做业务就没有那么顺手了。所以你要懂得中国市场，你至少要在这里呆几年”。

　　在中国多年的积累，使得符標榜能更理解和贴近中国式的思维习惯。“在中国，难的不是判断这个事是正确还是错误，真正要花功夫去了解的是为什么那个人做了一个错的决定，但他偏偏又认为自己是对的呢？”

　　“只要你愿意在你的客户身上多花一些时间，你就会知道，他原来有这样的苦衷，原来事情有那样的背景，你就会理解为什么他会对你提黑、白之外的要求了。只有理解了这些东西，你最后做的判断才会比较好”。

　　“当然，戴尔是一家美国公司，要求是很严格的。如果一个单子操作上非常有问题，我们是不能做出妥协的，即便是不要这个单子，也不能影响公司的名誉。”

　　中国老总难当

　　“中国市场空间很大，我非常有兴趣。但在中国做老总比在其他国家要难。因为第一，市场增长太快；第二，员工太年轻，需要你手把手地支持。”

　　在进入惠普前，符標榜在新加坡通用汽车公司做产品经理。当时对于年轻的符標榜来说，工作中有太多需要学习的东西，庆幸的是他遇到了一个好老板。

　　那时侯，这个老板每天即使自己下班了，也要留下参加符標榜Team的会，给他们提建议，做指导。

　　“当时遇到不懂的事情，就可以直接问他，有他在身边，我有了很多信心，成长也非常快”。通用汽车的这个老板的行事方式，给了符標榜很深的影响。以至于今天，他自己做了老板，也要身体力行地出现在不同级别的团队中，去了解他们最难解决的问题是什么，他们需要帮忙吗？

　　“IT里面都是年轻人，要他们去承担一个很大的责任就需要提供很强的支持”。

　　除此之外，多年的职业经历，符標榜始终坚持的，也是他对自己的团队强烈要求的，就是“要总结错误”——这是他用近十万美元买来的经验。

　　那还是符標榜刚到惠普工作头一年的事情。当时在给一个用户做报价时，符標榜犯了一个错误。这个错误的影响是很大的，他使得一个几万美元的折扣，变成了十几万美元。于是他找到了老板，坦白了问题，并表示自己只有以离职来补偿。没想到老板大怒：“你已经花了我这么多钱来获得了这么一个教训，你就想走？没门，你必须干下去，把损失的钱给我挣回来。”

　　“IT这个行业，每天都有很多事情发生，很多时候，你不能等到所有信息都有了再做决定，那样太慢。而且等到信息完整后做决定和在不完整的信息下做决定同样面临挑战，所以你需要找到一个平衡。而我关注的恰恰是对错误的研究，因为只有不断地总结错误才能杜绝错误”。

　　“我给我的团队强调，有人之所以完美，是因为他犯了很多错误，改过来了。所以我会体谅他们，每个人都给他们一个learning cost ,重要的是他要珍惜这个机会。”

　　“在美国或许我们会强调系统更重要，但在中国，人是最重要的一个因素。今天中国市场发展太快，人的选择也多了，所以流动性非常强，要留住人才是很难的”。

　　正因为这样，符標榜很注重高级人员的待遇,“这不只是房子、车子、工资，他们更需要的是表现的机会。戴尔是一个很年轻的公司，在这一点上很开明，我们会为更多的年轻人制造有挑战的位置，让他们学习新的东西，承担更多的责任”。

　　把生意做大

　　“老实讲，我真的不觉得今天在中国市场的竞争有多么激烈，如果我们的市场份额高到已经不能再高了，那我们会有困惑，但现在还不是。”

　　符標榜刚到惠普中国时，公司有几百个代理，他心里暗暗盘算“不够，我们应该有1000个”。事实上，无论在哪家公司，他都不希望自己的贡献只在于“能打单”，他要把生意做大。

　　在刚公布的戴尔第三季度数据中，戴尔(中国)的增长率达到了42%，“相对与戴尔面临的市场空间来说，这个数字还不够。”

　　符標榜并没有夸大中国市场的空间，事实上，中国市场今年20%左右的增长率，已经帮了很多IT经理们的大忙，“只要你不做错事情，你就能按照市场的增长走”。

　　“然而，作为一个外企经理人，我不能只帮它做一个normal business,这样的业绩是对不起公司的”。符標榜看到，戴尔的模式在中国很有优势，但也遇到了一些挑战，只是这些挑战“并非无法克服的”，“怎么把戴尔在中国的市场占有率做到好像戴尔在美国的水平，如何突破今天最难做的市场，如何让最难做的客户群有兴趣，这些才是我现在最大的挑战。”

　　对于即将到来的2003年，符標榜已经有了一系列缜密的计划。

　　“在企业级方面，我们只是碰到个皮毛，还有很多机会可以做更深的工作。今年戴尔已经进入了很多像银行、电信这样的企业用户，明年我们会花更多时间去把周边的支持环境做好，而不只是靠价格”；

　　“在市场方面，现在我们主要集中在华东区和北方，南方和西面的开发还不够，所以我们正逐渐建立团队，明年将会有大量的销售和技术支持投入到西部”；

　　“我们不只是要赢，而是赢之前要把这个工作做到最好。这个行业中已经有人做得很好，但我们不会被今天的标准束缚，我们永远会去挖掘，哪些方面戴尔还可以做得更好”。

　　进入持久战

　　2002年12月，中国厦门，戴尔CCC——戴尔(中国)客户中心。

　　符標榜手中正在展示着一个小巧的鼠标，与其他鼠标不同，这个鼠标后面的线是可以按使用者的需求任意伸缩的。“我发现我们许多笔记本用户总抱怨鼠标的线太长了，很碍事，看到这个发明，我觉得很好，决定把它送给我们的客户。”

　　一直以来，戴尔不愿意多谈与联想的竞争关系，在最近的某个场合，符標榜也以一句“联想是一家很优秀的企业，我们要向他学习”堵住了进一步的发问。

　　“事实上，研究竞争对手有什么用呢？你又不能做竞争对手的工作，就算你要给用户一个很好的支持或价格，这和竞争对手也是无关的。只研究竞争对手，不研究用户，最后你还是会输。”

　　“我觉得市场空间很大，每个公司都有自己的策略和方法”，符標榜轻轻一拉鼠标，后面的线立刻收缩起来，似乎他对手中鼠标的兴趣高过对竞争对手的兴趣，“如果你把用户的工作做好了，其他的就是自然的。我很相信这一点”。

　　虽然对于未来，符標榜踌躇满志，他自信已经把戴尔(中国)这辆赛车的各项指标调到了最佳位置，只等着下一个赛站，跑出更高速。

　　但他自己也很清楚许多事情“并不容易”。不可否认的是，戴尔目前在中国的直销遇到了渠道渗漏的麻烦，另外中国市场区域发展不平衡的顽症，也不是短期内可以克服的，而竞争对手在国内的势力仍然十分强势。不知道符標榜有没有做好充分的准备去打一场持久战？

　　符標榜拥有英国大学工程学士及工商管理硕士学位，主攻工业营销及国际商务管理专业。

　　1990年～1993年惠普新加坡

　　1993年～1999年惠普中国PC销售经理

　　2000年～2001年Gateway中国公司

　　2001年～2002年Dell中国董事总经理

　　记者点评：符標榜的竞争力

　　从惠普到戴尔，人们总用“突然”来形容符榜的这个选择；在渠道和直销两个战役均告捷后，人们的反应除了“惊讶”，只有疑问：究竟是符標榜选择了直销，还是直销选择了符標榜？

　　符標榜、中国用户的熟悉。

　　虽然是一个新加坡人，符標榜对中国市场深刻的理解力是令人佩服的：他知道“黑”、“白”之间的灰色文化；他理解“为什么那个人做了一个错的决定，但偏偏又认为自己是对的”，而这些，是一个只懂得“渠道”或“直销”理论的人不可能具有的，这恰恰就是符榜最大的竞争力。

　　从通用汽车到惠普，再到戴尔，符標榜说，每一次职业经历都是一个学习的过程。的确，我们看到，在通用汽车等企业的经历，确立了他基本的职业能力，而惠普则成就了他丰富的职业经验，如今在戴尔中国，则是他实现自己职业成就的最好时机。正如他自己所说要“把戴尔在中国的生意做大”，他并不想让自己的职业印象只停留在“打单”这个层面上，想必这也是目前大多数外企中国总经理们的志向。

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