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长篇综述:神州数码涉险转型

http://www.sina.com.cn 2003年01月02日 14:57 计算机世界网

  记者 孙小羽

  2002年这个多雪的冬天,郭为分外感受到了肩头重任的分量。

  神州数码面向软件服务的转型尚在“河”里,远未“靠岸”。神州数码所选择的软件服务业务模式能否被证明是赢利的商业模式?企业文化和机制能否真正演进为与软件服务业
务相适宜?各块业务能否在指定的时间到达指定的“地点”?当某块业务出现危机时,有没有关键的人立刻顶上去?

  即使这些问题都确保无虞了,神州数码能按照设想的那样,等来中国软件服务市场大发展的好时候吗?

  一旦有几步路走“闪失”了,转型就会失败。在这个过程中,无论是郭为跟随柳传志10多年学到的管理真经,还是过去做分销业务获取的所有经验,几乎全部失效。神州数码除了依靠自己在“卧薪尝胆”中摸索出转型之路,别无他法。这就是郭为最近沉默寡言,低调对媒体的原因。

  柳传志做一件事“要在周围试探20步才跑”,而杨元庆的风格是“踩5步就跑”,郭为说自己是“在20步之内”,但“不踩实一定不能往前走”。与杨元庆率领联想背水一战向技术转型不同,郭为率领神州数码向软件服务转型的方式显得进可攻、退可守。同样是不达目的不罢休,杨氏风格为“勇往直前的坚决”,郭氏风格则是“水到渠成的坚决”。

  那么,郭为如何带领神州数码涉过湍急险恶的转型之“河”,胜利到达软件服务的对岸?

  憋着一口气的郭为选择了难度最大的第三种方案。

  过“战略关”

  2000年春节期间从北京飞往南方的飞机上。大多数人交头接耳,沉浸在度假的喜悦之中,但这几个人脸上的神情分外凝重。

  尽管联想一分为二的消息在2000年4月份才正式对外公布,但是,依照柳传志一向“拐大弯”的做事方式,包括于立山在内的原联想科技的高层经理们在1999年底就被柳传志告之即将面临拆分的现实了。所以,2000年春节,郭为亲自率领神州数码不到十个人的核心管理团队去南方开了一个务虚会,商讨没有了联想品牌的神州数码到底还能做点什么事。就是在那个会上,神州数码第一次萌发了向软件领域转型的想法。当然,从今天的眼光来看,当时的决策“就是一种直觉判断,并没有经过特别的研讨”。

  然而,这个朦朦胧胧的转型决策没能说服大家。假如联想和神州数码没有拆分,事情不会变得那么曲折。但是,刚刚从联想“分娩”出来的神州数码“体质”脆弱,敏感的人们太需要从郭为口中知晓神州数码的未来了。要知道,在品牌、自有产品都划归联想之后,当时的神州数码拿得出手的只有代理分销业务,系统集成业务虽在“两联两通”里占有一个席位,但也谈不上有多大规模,网络业务更是尚处启动阶段。拆分不久,一个神州数码的高级干部曾经大声质问郭为:“你要跟大家说清楚,神州数码到底做什么,否则队伍就带不了!”

  2000年秋,以麦肯锡北京董事总经理吴亦兵为首的咨询团队应邀秘密进驻神州数码。郭为和常务副总裁林杨领衔的内部小组和他们一道制定新公司未来五年战略。

  麦肯锡给神州数码提供了三条道路。一条是通过电子商务改造分销体系,成为供应链管理型企业,榜样是英迈国际和香港利丰。第二是由渠道分销前移,成为合同制造企业,范例是Flextrix;第三就是供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发,最后会合在IT服务的大旗下。每一种选择都有完整的财务测算。只要做的话,都可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。

  憋着一口气的郭为选择了难度最大的第三种方案。

  “如果我们老是做分销,就像拉磨的驴子那样总是原地踏步走”,郭为这样说。从这个意义上讲,神州数码进入软件服务领域,不仅仅是简单的转型,而是从理念上去提升企业要做什么。

  但随后的事实证明了,当时的神州数码对软件服务业务的认识是偏向于乐观的。只有经历过坎坎坷坷之后,神州数码向软件服务转型道路上的脚印才会越来越坚实。

  没有了硬件业务庇护的软件集成事业部陡然间面临内外双重挑战。

  软硬拆分

  就这么定了。

  作为神州数码主管系统集成业务、承担着向软件服务转型重任的副总裁,于立山知道自己不能再犹豫。2000年神州数码拆分完成后,于立山没有马上对系统集成业务进行组织机构调整,而是在内部着力培养核心能力。但是,有一些核心人员,甚至是整个项目组离开了神州数码,于立山在痛心的同时也在思索,到了对系统集成业务进行结构性调整的时候了。2001年,神州数码把系统集成本部拆分为软集成和硬集成两个事业部。

  如果不拆分,无论是文化导向,还是考核机制都更容易偏向于硬件业务,软件业务只能沦为附庸。各行业总经理每年的利润收入大多从硬件业务上获得,精力自然会放在硬件业务上,而不会下功夫琢磨怎么能做好软件业务。另一方面,“常常有客户说就不给项目中的软件付钱了”,于立山说,软硬件混在一起表面上赚了钱,但软件开发人员感觉在公司没有生存价值和成就感,不利于留住和培养软件人才。软硬拆分有助于建立一套适合于软件业务的管理和业务发展模式。此外,从分清楚业务状况以方便投资决策的角度出发,软硬集成业务也应当拆分。

  没有了硬件业务庇护的软件集成事业部陡然间面临内外双重挑战。从外部来看,用户不一定会认可;从内部来说,“原来大家不大考虑怎么去把内部能力发展起来”,现在到底用什么方式来销售软件,都需要被逼到绝路的软件集成事业部独自去摸索。然而,巨大压力也是前进的动力。现任神州数码软件股份公司总经理谢耘面露侥幸神色地说:“如果当初不分开,软件和服务业务可能永远做不起来”。

  事物总是利与弊如影随行。软硬集成拆分虽是大势所趋,但因拆分产生的大量沟通成本是于立山必须要面对的问题。于立山的解决方案是先兼任软硬两个部门的总经理,这样“左兜右兜都是我的钱”,2002年软本由谢耘担任总经理,硬本由岑涛担任总经理之后,“我会加强沟通,尽量减少沟通成本和摩擦”,于立山说,事情“没到影响业务,或是不可调和的程度”。

  然而,对神州数码的软件服务转型之路来说,挑战才刚刚开始。

  选择了开发预制产品和解决方案的神州数码跨入了一个几乎是陌生的领域,这就决定了神州数码即将翻越的陡坡格外湿滑和漫长。

  爬坡

  2001年8月,股市上的波动引起了以郭为为首的神州数码高层管理人员的警觉。神州数码拆分剥离上市后,一家专门投资于信息和通讯业务,名为GA(General Atlantic Partners)的美国投资公司不断在股市上吸纳其股票。

  GA到底要做什么?

  3个月后,GA成为神州数码的第二大股东,拥有超过10%的股权。神州数码的管理层也搞明白了,GA只不过是非常看好从联想拆分出来、向软件服务转型的神州数码的未来前景。GA公司执行董事William Otto Grabe有非常显赫的背景,他曾经长期担任IBM副总裁职务,是IBM全球服务部的创始人之一。2001年10月,神州数码发布公告,宣布委任William Otto Grabe先生为神州数码非执行董事。

  这个时期的郭为正在苦苦思索、四处“取经”。分销代理怎么做,郭为已经驾轻就熟。但软件服务究竟怎么做,麦肯锡不可能给出答案。更何况,做软件服务在现阶段的中国是一条太贫瘠的狭路。华为总裁任正非就曾经劝说郭为放弃投资做研发的想法,“研发要做就得大做,要不就别做,小打小闹还不如不做,这是一件太费钱的事了!”听到华为老板任正非的这句话时,郭为内心受到了强烈震撼。他知道,这是任正非的肺腑之言。他亦知道,由他驱动的神州数码向软件服务转型的道路,将是多么的艰难。

  今天,站在神州数码大厦8层郭为办公室的落地窗前,往南看,可以隐约望见早已驻扎上地核心区的华为研发大厦;往北看,则可以看见神州数码正在建设中的研发中心的工地。到2005年,神州数码将拥有3000名软件开发人员。迄今为止,神州数码在软件研发上的投入超过亿元,但这个数字跟国际大公司比,跟华为比,还真是“小钱”。郭为不无佩服地说:“华为有一万个技术工程师”。

  然而,要做到“技术驱动”,需要大规模投入,更需要循序渐进。“有了天才不等于有了技术,积累和假以时日更重要,我们还是要一步步地做”。郭为一个电话打给了谢耘:“两个月后,我要看到详细的报告”。

  谢耘是神州数码内部少有的懂得整套产品研发和管理经验的人,他是清华博士,在外企、国企、私企都做过,经验非常丰富。不过,谢耘也没有运作纯软件公司的经验。那段时期,谢耘一方面与同行、专家频繁沟通,另一方面也与咨询机构有了大量接触,包括与GA公司William Otto Grabe先生召开全球视讯会议,探讨IT服务到底该如何细分,“我觉得解决一个系统问题的要点是,搞清楚自己的核心价值到底在哪里”,谢耘说。

  半年之后,谢耘交上的答卷得到了神州数码高层的认可。至此,神州数码第一次清晰地把IT服务分成了七大类型(以服务为导向的产品、以自有产品为基础的系统集成、无自有产品的系统集成、咨询服务、现场系统维护、系统外包、应用外包),分析了这七种类型服务面对的客户有哪些特征,明确了神州数码将重点发展以银行为主的金融行业、以税务为主的政府行业、电信行业三大行业的应用软件,业务模式是以自主开发的、预制的产品和解决方案为核心,为客户提供应用系统集成服务。“制定战略的核心是定位和选择,你说不清楚做什么,说明你没有战略,你说什么都做,也说明你没有战略”,谢耘说,“这和我们过去有非常明显的区别,原来基本上客户要什么我们就做什么”。

  “我参加了公司今年4月份的所有重要会议”,Grabe称,“和管理层选择了几个跨度不同的业务模式,从一端到另一端,从纯粹的产品公司到纯粹的服务公司。我认为神州数码管理团队所选择的道路是正确的。”

  知易行难。选择了开发预制产品和解决方案的神州数码跨入了一个几乎是陌生的领域,这就决定了神州数码即将翻越的陡坡格外湿滑和漫长。

  打乱重来的组织结构变革引起了软件集成事业本部内部激烈的矛盾冲突。

  改结构

  谢耘在台上讲话,竟然有两个人跑上台来与谢耘辩论,第三个人则在台下指手划脚,说谢耘讲的不对。2002年,这样的情形经常在软件集成事业部出现。

  软、硬集成事业本部的拆分大大刺激了软件业务的发展,但神州数码还在酝酿更大的变革。2002年年初,当时担任软件集成事业部常务副总经理的谢耘负责调整组织结构和业务流程,以适应发展预制软件产品和解决方案的战略规划的需要。

  新设计的组织架构完全打破了原来的模式。过去软件集成事业部的管理模式以承包制为主,即在内部按行业划分为若干个小事业部,各小事业部从产品开发到销售都是自己负责,只要按时给总部上交利润就行了,业务流程相对比较粗放。承包制的好处在于能够最大限度地激发各个小事业部的最大潜能,八仙过海各显神通,况且,“在说不清楚这件事情怎么做的时候,你还不如包给他”。当然,承包制的劣势也显而易见,当业务变得复杂和有一定规模之后,承包制会造成整体运营资源的浪费和效率的低下。

  谢耘要让大家从承包制走向专业化模式。横向上谢耘设计了产品和技术工程两大部门。产品部负责开发三个重点行业所需要的预制产品和解决方案,集中开发模式有利于提升开发效率和实现技术共享。技术工程负责统一为行业客户做工程实施,“实施效果好与坏的关键点是项目管理能力强不强,而项目管理能力其实与行业经验无关”,谢耘认为,如此一来技术工程部的项目管理能力迅速变得齐整,使工程实施的效率和质量都得到保障。在这样的设计下,纵向上按行业划分的事业部变成了纯粹的市场营销部,“行业的不同需求和特征可以通过最前端各个事业部传递到内部”。

  然而,打乱重来的组织结构变革引起了软件集成事业本部内部激烈的矛盾冲突。一个突出的矛盾是,对新形成的产品部和技术工程部等成本中心,不知道该如何考核。“包括我们这些高级管理人员开始时对成本中心、利润中心和费用中心在整个价值创造活动中到底是什么关系并不清楚”,谢耘说。价值链上成本中心是创造价值的部门,利润中心是实现价值的部门,在神州数码原先的体制下,大家只有对利润中心进行考核的经验。(下转第A34版)(上接第A33版)这就导致了工程部、技术部本来是成本中心,但在心里面,“他自己还是把自己当成了一个利润中心”,技术工程部往往考虑的不是如何有效地创造价值,而是如何跟事业部讨价还价,“从事业部要更多的钱过来”。2002年初,业务部门和技术工程部之间出现了大量配合上的矛盾,双方争吵得很厉害,这就是开头一幕。

  谢耘花费了大量精力去沟通。他不仅与各部门的负责人谈话,还常常与工程部具体做事的人聊天,“我要看的是投入能不能创造价值,至于价值如何换回钱来是事业部的事”,谢耘要求工程部尽可能利用成熟的产品、以最高的效率去为客户实施应用系统。慢慢地大家开始接受了以一个成本中心的眼光去考核、激励产品部和技术工程部。

  内部组织结构和管理流程的调整对软件集成事业部的业务发展产生了一定影响,这是神州数码为变革付出的代价。但是,神州数码没有因此停止变革的脚步。

  把握软件产品的运作规律不难,难的是如何改变人们长期受分销文化熏陶形成的潜意识。

  过“产品关”

  到底做还是不做?谢耘拍板要做,并称出了事情自己担着,很多人表示不理解。谢耘隐约觉得,他要挑战的,是人们心头最坚硬的堡垒。

  神州数码软件集成事业部必须整体跨越一个鸿沟,那就是,“大部分人的‘脑子’都要从习惯了做定制软件,变成习惯做纯软件产品”。金融事业部耗费大半年时间在银行业做了一个软件产品需求调查,今年5月,谢耘直接兼任产品部总经理时觉得这个产品有前途,但询问金融事业部时,却得到这样的回答:“你们这个产品没有做出来,我哪知道要不要做?”

  谢耘坚持要做。“大家觉得开发软件产品要预先搞清楚到底实现哪些需求,最后一定能卖给哪些人,其实这是一个误区”,谢耘说,其结果必然导致开发进程停滞在调研阶段,或产品做到一定程度发现不符合需求就停了下来,“所以永远也做不出软件产品来”。谢耘给产品部下了死命令,一定要把这个产品做出来。之所以所有的软件产品都要到3.0版才好用,原因就是任何一款软件产品面对的都是未来市场,“你永远不可能绝对地说清楚要做什么,这是一个非常核心的问题”。更关键的是,产品的优势不可能靠一、两个好主意形成,而是必须依靠持续完善的过程和长期积累达成,这就意味着一旦选择了开发某个软件产品,“中间这口气不能断”。这些开发软件产品的核心规律,是谢耘他们硬生生“悟”出来的。

  谢耘刚刚主抓产品部时,管经营的经理告诉谢耘,产品部今年能少花点钱就少花点,关系不大。2001年软件集成事业部开发了一年的软件产品,效果并不太好。从管理层到软件开发团队都显得信心不足。谢耘给产品部确定的指标是,到明年3月前能做出两个像样的产品来,产品部的工作算及格;做出四个,相当不错。但令谢耘高兴的是,不仅前文提到那套银行业解决方案最后被开发出来又卖了出去,而且现在产品部的“菜”还没有炒出来,事业部就等着要“吃”了。“其实软件产品开发没有那么难,投资也没有那么多”,谢耘说,关键是,“你必须知道遇到哪些困难点要往前冲,哪些困难点要考虑是不是方向错了”。

  这两年神州数码软件集成业务常被竞争对手诟病产品老化、新技术含量少。为此,神州数码花费了很大功夫抓项目管理能力和CMM认证。2001年软件集成事业部通过了CMM2认证,目前CMM3预评估刚刚结束。今年在开发一个税务行业的解决方案时,谢耘专门聘请了新加坡咨询公司,为神州数码提供从技术架构到软件开发管理的全方位咨询。在神州数码总结的四大核心能力产品开发、行业专家、项目管理和客户关系管理里,神州数码过去的优势更多地体现在了项目管理能力和行业专家上,而客户关系管理和产品开发能力相对而言却是“短板”。

  然而,神州数码面临的更大挑战是,如何削弱以分销模式建立的一整套运作机制和文化对软件业务产生的制约作用。分销业务在整个价值链中只占很窄一个部分,但软件业务覆盖了价值链中从研发到销售的所有环节,这就使得软件业务需用的管理模式和文化与分销业务不太一样。神州数码多年的分销管理经验使其非常善于“堵住”各种漏水的地方,这对软件业务很有益。但是,分销业务管理更多地强调运作效率,强调原则和一致性,而软件业务需要柔性管理,除了运作效率,更需要创新的机制和文化,“我们知道分销的度在哪里,但是这个度不适合软件”。

  把握软件产品的运作规律不难,难的是如何改变人们长期受分销文化熏陶形成的潜意识。谢耘发现,通常在表层面上大家对事物的认识非常一致,但具体操作时,每一个人的潜意识起作用的结果是,事情到最后必然走样。“你搞不清楚哪里会出毛病,这确实不是使用一、两个手段就能立竿见影的”,谢耘期望通过执行适合于软件业务的管理流程,在细微处逐渐改变大家,“一、两年后软件业务的运作规律也变成潜意识就简单了”。

  2002年10月,神州数码宣布以软件事业部为主体成立神州数码软件有限公司,谢耘担任总经理。软件公司的成立给了谢耘他们更大的空间,去摸索过“产品关”的方法。

  不知道,神州数码的这一盛宴能否准时到来?

  软件服务新版图

  于立山在办公室里焦灼地走来走去。广州那边新龙公司正在举行引入投资的最后一轮公开招标会,于立山没有亲自出马,他派了一个副手去,两个人随时保持电话沟通。

  终于,于立山得到了好消息。神州数码战胜了其他三名竞争对手,全资收购广东新龙公司。广东新龙的强项是为金融行业提供IT服务,一年能签几千部广东省ATM服务合同,而神州数码过去在金融行业应用软件开发和系统集成能力上比较强,但在提供相关ATM服务能力上却相对较弱,神州数码全资收购新龙,协同效应要远远大于业务的冲突。新龙加入神州数码后如鱼得水,接连签下了神州数码在沈阳、石家庄的金融行业用户的ATM服务。“我们希望新龙公司在神州数码软件战略当中成为一个重要的棋子”,于立山说。

  合资、收购是郭为迅速搭建起神州数码软件方阵的捷径之一。假如说神州数码在2002年以前更多的是依靠自身能力向软件服务转型的话,进入2002年之后则是双管齐下。2002年3月,神州数码携原来的ERP软件业务和台湾ERP龙头企业鼎新公司合资成立神州数码系统管理有限公司,大半年下来签约用户已经超过140家,签约量几乎是神州数码过去在ERP市场上奋战7年的总和。资源的有效配置迸发而出的生产力是惊人的,于立山不无感慨地说:“如果我们还是自己做,今年也就能做这个数字的1/10~1/5”。不过,神州数码也有与D-LINK失败的合资经验,这一次于立山分外小心谨慎。除了市场的因素,合资公司能否成功走下去的关键是管理团队能否精诚合作。

  收购的道路同样布满荆棘.“投资比做产品还难”,郭为一年脸无奈。2002财年神州数码预计斥资2亿港币用于收购软件公司,但至今只有新龙被明确纳入神州数码的方阵。神州数码的投资原则首先是要与自身发展战略相契合,“某家做网络游戏的软件公司盈利模式再好,我也不会脑子发热去投他”,于立山说,其次业务必须优势互补,第三就是必须认同神州数码在大舞台上做事的文化,不能再做“散兵游勇”。同时满足这几个条件的软件公司并不多见。更何况,“国内年利润达到2000万元以上的软件公司不超过5家,绝大多数公司没有利润”,郭为说,这导致了神州数码的视线很窄,合作的成功率只有10%。

  电子政务市场是一个即将启动的庞大市场。如果神州数码成立管理系统公司、软件公司和收购新龙公司是为了做深已有市场,那么即将成立的主攻电子政务市场的新公司的目的则是提前“卡位”。郭为承认,电子政务公司是因人而设的产物,公司总经理董志刚等管理层在电子政务行业具有相当资深的经验,是神州数码从外面请来的团队,“我们希望他们独立运作,运作好了独立上市,运作不好就要自食其果,被别的兄弟软件公司兼并”。这对神州数码过去做新业务总希望大包大揽观念是一个重大突破。

  郭为还把眼光放在了海外市场。他认为中国软件外包业务能够突出印度、爱尔兰等国家的重重包围的关键是发展ODM业务。而软件外包业务能否成功的关键除了获取定单的能力,就是成本控制能力,因此,神州数码的策略是成立合资公司,与全世界最大的发包商和具有丰富软件开发管理经验的国际资本合作。郭为认为,神州数码的软件外包要从千万元美金的单子开始起步,“没有这个基础去做就太辛苦了”。这家软件外包合资公司很快就会公布。

  所有软件业务都以独立公司的方式运作有助于神州数码将引入外部资本,以缓解压力和分担一部分风险。但郭为清楚地知道:“要牢牢控制品牌”。

  就这样,在国内市场,神州数码在四大行业用户金融、电信、政府、制造业连布四棋;在国际市场,神州数码则希望通过提供软件外包业务敲开市场大门。神州数码软件服务版图呈现如图一所示格局。特别值得注意的是,在代理业务领域里,神州数码可能将与微软、Oracle公司以合资方式整合下游的ISV,共同推解决方案,“什么我们自己做、什么我们参与做,要分清楚”,于立山说。三大业务之间将产生积极的互动作用,形成品牌、人才和资本三大平台。至此,神州数码的转型路线清晰凸现.

  按照郭为的设计,软件服务业务作为神州数码的二级战略“火箭”将在2004年成为神州数码整体利润的主要来源。不知道,神州数码的这一盛宴能否准时到来?


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