—联想融合之道解秘

　　《计算机世界》孙小羽

　　2002年对联想IT服务业务群组掌舵人、联想高级副总裁俞兵来说，最具有挑战性的一件事，便是如何让那些被纳入联想“大家庭”内的企业们迅速定下心来。不过，经过联想大 量细致认真的工作，俞兵心里的“石头”终于落了地——

　　2002年是联想向IT服务转型的关键一年。在不到一年的时间内，联想通过三次资本运作成功入主汉普、合资智软、携手中望，这样大手笔的运作在IT业内并不多见。如何成功地将这几家公司融入到联想集团中，并不是件容易的事。好在，联想一直是一家做实事的公司，联想IT服务业务群组经营管理部肩负起了让汉普、智软、中望顺利融入联想的重任。联想把整个过程称之为融合，而他们在这个过程中摸索出的经验，值得业内人士共享。

　　融心

　　联想IT服务经营管理部总经理彭巍的内心颇有些起伏不平。

　　他刚刚收到一封融入联想的企业中某位同事的家属专门写给联想的信，这封信里有这样一句话：我丈夫工作十几年，第一次收到单位寄的礼物。信很短，但彭巍领会到了里面表达的深意。在此之前，彭巍和他的同事们，甚至包括俞兵等联想IT业务群组的班子成员，在今年中秋节做了大量细致认真的工作，比如给在各地做项目的同事们打电话表示慰问；给这些同事的家属们寄上中秋礼物和俞兵的贺信等等。

　　这些虽是点点滴滴的小事，但反映出联想在融合这几家企业中的关键性策略：融心。彭巍认为，联想在融合工作中的总体指导思想是融心、融事、融文化，但首要和最重要的则是融心。因为，单纯的业务整合根本解决不了两个公司完全合并到一起的问题，“我们发现所有业务能够正常开展的前提是人们有一个共同的目标和价值观，而这个问题的关键点在人心的融合上”。要做到融心，就要允许百花齐放，最核心的思想是“英雄不问出处”。

　　联想融事先融心的策略带来的效果是在业务上的双向整合。比如，尽管联想有很多优秀的管理流程，但彭巍他们在融合开始时没有主动引入到被融合的企业中，“我们不希望大家产生一定要按照联想的规矩来做事情的想法”。但是，经过组织全体员工开展拓展活动、春游、中秋生病慰问等等大量细致的“融心”工作以后，被融合企业往往会主动与联想沟通，“他们会说联想知识管理的流程很好，能不能把联想的流程结合自己的实际需要，然后逐步推广”。

　　融入联想的三家公司大概共有六七百人，每一起融合案子都有专门的团队来做相应的工作。其中，光是汉普就有7个任务小组来进行人力资源、财务、行政、信息系统管理等方方面面的融合工作。这7个小组一般都由联想和汉普双方派人组成，每个小组都会制定清晰的整体工作计划、目标和策略等等，接下来便是具体实施过程，在执行的过程中会根据实际需要对计划、目标和策略进行适当调整，在180天中结束全部的融合工作。

　　负责融合的团队是临时组合，当融合工作结束之后，这些小团队就会自动解散，然后把相应的工作移交给相对应的部门。比如，人力资源的工作将被移交到汉普相应的人力资源部门，财务工作将被移交到汉普相应的财务部门。“融合是为了将被合并的公司扶上马再送一程”，彭巍说，尽管融合工作的目标在于为子公司提供一个良好的氛围和平台，也就是说，融合工作的定位决定了其不可能取代实际的经营管理，但良好的融合过程辐射出的价值却不可小觑。

　　融事

　　联想有非常严谨的管理风格，比如，开会迟到要罚倒水，上、下班要打卡等等。汉普公司的管理就没有那么严谨，员工一般上下班不用打卡，也没有固定座位，开会不太守时等等。不过，如果你现在去汉普，会发现开会时迟到的员工会自觉给大家倒水，但上下班是依然不用打卡的。

　　联想与子公司在业务和管理流程融合上的指导思想是二者相遇取其长。联想发展历史较长，已经形成了正规化、高水平的管理模式，2002年联想宣布向服务转型，成立IT业务群组以后，对自身原有流程做出了很大修正，以符合IT服务业务本身的特色。联想投资的这些企业虽然在某些方面优势集中，但规模较小，而联想要做的工作就是如何把自己在管理运作上的核心精髓拿来为他们所用。

　　事实上，在联想做出收购或投资动作之前，已经对被投资企业做出详尽的调查。调查方向一方面是被投资企业与联想战略的契合度有多大，另一方面则是融合成功的可能性有多大。这个详尽调查的内容涉及到业务、财务结构等等非常深层次的问题，通过对被投资企业优、劣势的分析，来预测联想投资这些企业能否真正产生“1＋1”大于“2”的效果。因此，联想的融合工作便有了一个提前的保障，通常，融合计划就是在这个详尽的调查分析的基础上做出的。例如，在联想与汉普的融合中，联想经营管理部总结出19类急需处理的问题，包括人员、组织结构、薪酬激励的机制等等，通过联想与汉普双方的判断，最后整理出6个最关键的问题。随着这6大问题在融合过程中得到彻底解决，其他问题就不复存在，或弱化到很微小了。

　　融合的目的是保证业务的正常运作，如何做到不影响正常的业务运作是联想融合工作的出发点。在稳定中求发展，开放客户、培训、信息、知识资源，协同作战是融事工作的指导原则。

　　在第一次着手融合工作时，彭巍或多或少地感到了困难，但随着工作的深入，联想逐渐总结了共同规律，形成了很多工作模板，把一个融合案子到底该如何一步一步做完进行了流程上的规范。比如，当联想收购某企业的消息一旦对外正式公布后，联想马上就会给所有所涉及到的客户发去一份正式通知函，告知客户相应的信息，同时也特别说明联想将继承原有的所有承诺，或专程拜访一些重要的客户等等。在制定流程的过程中联想借助了咨询公司的帮助，最关键的是，联想善于总结的能力使其融合工作达到了如此高的水平。

　　彭巍认为，坚持不懈是把融合工作做到位的关键所在，而从工作量角度来讲，与人沟通则是最主要的部分，因此要想融合工作成功，除了“执行、执行、再执行”，“沟通、沟通、再沟通”之外，别无二法。几个融合案例下来，彭巍和他的同事们已经游刃有余了。

　　融文化

　　杨元庆的一句话曾经给彭巍留下了深刻印象。那是有一天吃午饭时，杨元庆走过来问他融合工作做得怎么样，并提醒彭巍“别拿制造的思想套在服务思想上”。实际上，如何在文化层次上进行融合，是彭巍心里时时思考的问题。

　　2002年在联想听到最多的是词便是“包容”。文化基本上包含三个层面：理念层、制度层和行为层。彭巍他们在公司内部上下提倡“包容”、“尊重”和“信任”的文化，例如，在办公区设置了一个宽松、开放的讨论区，在装满食物的冰箱上贴上“取货付款”的说明，而不是发布使用管理条例，或大力惩罚不自觉付费者，“大家从冰箱里取东西交钱的一刹那，对自己的心灵也是一种陶冶”，彭巍说，“这种‘自律、自强、自省’的信任文化是我们需要的”。

　　经过联想前期详尽考察之后，进入联想大家庭的子公司在核心价值观上与联想的差异并不大。这些企业的管理层都是有抱负、有理想，而且愿意做事情的人。联想的目标是希望被投资企业在未来三年内能够进入其行业内的前三名，“联想所有的投资都是战略投资，我们更看重被投资企业的长线发展，对短期盈利的要求不是很高”。

　　尊重行业规律、正视管理现状、承认文化差异，是联想进行文化融合的指导思想。

　　杨元庆一直在对联想的制造文化进行变革。2000年，联想内部大搞拉近员工与管理层之间距离的“称谓无总”运动，而后又大张旗鼓地清除“大企业病”。而联想在与被投资企业进行文化融合的过程中，也必将对联想自身的文化进行有益的补充。

　　融合不仅对联想，对整个中国企业都是企业经营管理中的难题。仔细设计、谨慎操作，联想用自己的实践和方法挑战着这一难题，并找到了属于自己的答案。

　　免费试用新浪15M任你邮 获数码相机、手机大奖