【赛迪网独家特稿】量化是外企的口头禅，也许数字最能说明问题，一组量化的数据硬硬地将戴尔中国总经理符标榜印在了“2002中国信息产业年度经济人物”榜上。闪过五年，DELL跃升为中国个人电脑供应商排名第四，市场占有率4.9%，平均每年增长一个百分点。

　　DELL大跳贴面舞

　　当戴尔怀揣“宝典”踏进中国的时候，并没有人在意这个“外地人”，即使其拥有通行世界而皆准的直销法宝。理由很简单，中国的信用体系环境不完善，构建直销体系成本高，不适合中国的国情。

　　不信邪的戴尔却坚信，“企业只要针对本地客户的根本需求展开服务，所有困难都能克服。”1997年，戴尔并没有急于把心思放在销售上，而是开始精心策划建造精确对接市场需求的庞大服务体系。

　　知己知彼，方能百战不殆。在搭建完毕强大的后台管理体系后，针对中国特色的PC市场，戴尔并没有实施其在全球的老套路——电话、网络直销订货，而是灵活地调整了销售策略：在零售网点展示产品，同时将销售重心放在行业客户上；首次推出“固定配置”的硬件产品；对支付系统做了一定的调整，并同银行签订相关协议以便利消费者进行支付。

　　“客户需求第一”的企业管理理念是每个公司都在呐喊的口号，如何贴身恐怕中国企业还是处于扭扭捏捏的状态。大胆的戴尔却跳起了贴面舞，直面倾听用户的呼吸。不同的舞蹈，戴尔带给舞伴的是“量体裁衣”后“舞衣”——提供高性价比的产品及服务解决方案，把客户拉进自己的怀里，戴尔培养出了面对众多竞争者的从容态度。

　　联想终于“心痛”了，不再固执地死守分销的阵地，进军电脑定制直销市场。而DELL全球副总裁凯文·罗林斯却向记者表示，“戴尔模式分析起来并不困难，最困难的部分在于执行。国内公司模仿戴尔的最大障碍在于理解蕴藏于其中的观念。”

　　灵活地执着

　　事实上，盲目地学习各种所谓的成功“模式”，而不结合自身的现有实力、渠道成熟程度、供应链的状况等方面进行自身发展之路的冷静思考，结局只会是邯郸学步。

　　戴尔的直销理念理解起来并不困难：按照客户要求制造电脑并直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速得出反馈。而关键是，如何实现对“上帝”的承诺。联想的意识并非很模糊，戴尔的成功并非因为其模式，而是因为其理念，即使戴尔实行分销，在先进的管理理念的指引下，仍然有可能达到今天的成功。

　　事实上，18年磨练，经过戴尔不断改善出来的直接经营模式的流程，从这个意义上讲，靠单纯的“模仿”是很难做到的。

　　另外重要的一点就是，如果要在传统的“渠道”模式的基础上“嫁接”戴尔的经营模式，还会造成“渠道”与“直销”之间不可避免的利益冲突。

　　所以说，在企业的成长过程中，引导企业走向成功的并不是某种表面上的模式，而是企业是否拥有适应市场变化的管理理念，是否拥有满足客户根本需求的能力。企业的运营模式皆由此而生，再因人、因时、因地而各不相同。

　　殊途同归

　　曾经有媒体认为，目前，或许只有转变销售模式走向直销，国内品牌才有生存之路。但是单纯转变销售模式而不从理念上进行革新，那将是一种削足试履的行为。企业如果急功近利，而投入大量财力、精力搭建直销体系，却不考虑客户与产品是否因此得到了最有效的沟通，无疑是舍本逐末。

　　在海外被称为“中国狼”的国内著名家电企业格兰仕的销售策略是实行区域独家代理，永远不做终端，永远不做流通领域，但它在世界各地一样获得了巨大的成功。在欧美地区，格兰仕生产的微波炉已经超过了市场份额的40%。

　　当初，欧美看似饱和的市场是日韩企业的天下，无人看好格兰仕。正是在怀疑的目光中，格兰仕发现了市场的切入点，并立即投入行动，通过扩张生产规模不断降价，并凭此最终成为市场龙头。

　　在此，摘取《DELL战略(Direct from DELL)》中的一段话送给国内的企业：“只要能力足以做到的事，一定会做到。如果某件事情可以改进，就一定有人想得出改进之道。不管是在哪一个行业，那个想出方法的人，最好是自己。”(赵铭)

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