【赛迪网独家特稿】在古希腊神话中，狮身人面兽“斯芬克斯”会向路过的旅人拷问谜语。那个谜语十分有名，“有一种动物，早上用四只脚走路，中午用两只脚走路，晚上用三只脚走路，这是什么动物？”，谜底就是“人”。

　　人是多变的，由人构成的企业组织更是如此。在激烈的市场竞争和瞬息万变的外部环境下不断演变，经理人就是多变组织结构、文化的产物之一。“百年老店”惠普就习惯于在 激烈环境变迁中不断哺育经理人，人文精神给企业组织带来安定和希望。

　　“狮子CEO”菲奥莉娜：美丽经理人再造新惠普

　　古埃及人将狮身人面的造型献给了法老王，它表示以狮子的力量配合人的智慧，象征着古代领导人的智慧和权利。而当现代的人们第一眼看到惠普公司的CEO，惠普系经理人的领袖卡莉·菲奥莉娜的时候，人们则不得不感慨于她的美丽与智慧。

　　也许菲奥莉娜生来就具有英雄的血统。她父亲所在的斯尼德家族曾经有不少成员在美国南北战争中捐躯。为了纪念这些家族的前辈，斯尼德家族的第九代传人朱瑟夫·斯尼德在1954年9月6日给一个女孩取名叫卡莱尔顿。卡莱尔顿·卡莉·菲奥莉娜就是那个女孩。

　　美国IT业界形容菲奥莉娜为一个“让人过目不忘的女人”，有人评点她“既迷人又令人生畏”，《商业周刊》索性说她像头“狮子”，因为她有弹簧般的舌头、钢铁般的意志，还有狮子一样的好胃口。

　　通过领导惠普与康柏两家巨型公司的合并，47岁的卡莉要在一个有60多年历史的惠普身上做大手术。有分析家曾经这样预测，如果卡莉能够带领惠普走出计算机的低迷时期，同时还能把这两家公司的合并整合好，她将成为一代管理巨匠。

　　卡莉于1999年7月17号就职惠普。她升任惠普CEO之后，做过两件令人刻骨铭心的事情。第一，她毫不犹豫地将自己的照片放入惠普名人堂，与历代惠普的CEO、著名经理人放在了一起；第二，她领导惠普流程再造，依照卡莉的话说，就是“改变惠普的DNA”，打造惠普新的企业文化。

　　菲奥莉娜在员工大会上曾经反复提及惠普的“车库文化”，这个车库现在已经成为加利福尼亚硅谷的历史文物，更重要的是它是惠普最重要的精神遗产。一幅惠普员工创作的油画生动地反映了这一文化症候：夕阳西下，一间普通的车库里灯火通明，门缝中一种红色的光冲盈而出，十分耀眼。

　　卡莉巧妙地将合并后新惠普的发展规律与企业早期的车库现象捆绑在一起，化解人们的疑虑。“我们的车库规则的第一条就是你相信你可以改变世界，这条规则涉及到想象力、激情和勇气。”“车库的第二条规则开放性的思考、创造性的思考和团队的相互协作。”

　　“远见卓识和想象力是很重要的两件事情。它们驱动着一种激情。一名首席执行官需要思考的是如何创造公司价值，不仅仅是创造某一个季度的价值，而是创造好几个季度、好几年的价值。伟大的公司都不是短短一个季度就取得成功的，伟大的公司都要采取一些果断的举措才能成功。”

　　“惠普和康柏是两家独立的公司，他们同样拥有开放的系统，标准的平台和简单的技术。两家公司结合在一起之后，能够推动更开放、更灵活、更易于使用和成本更低的技术。”“信息技术行业正处在变革时期，我们想要引领变革的潮流，而不是一味地追随这些变革。”在一位美丽女性的领导下，惠普发出了狮子一样震耳欲聋的吼声。

　　狮子与骆驼的混血：孙振耀的理念

　　一只狮子领导的一百只绵羊能够打败一只绵羊领导的一百只狮子。当然，在企业的变革中，在大型企业业务的调整过程中，不可能每个经理人都当狮子，总还需要有些人做一些承上启下的工作。

　　从事这样工作的惠普系经理人也非常不容易，一方面他们必须吃透公司总部的变革思想，另一方面他们必须安定军心，将改革思路以委婉动听的方式表达出来，并贯彻实施。从某种程度上，企业与企业的竞争并不取决于作为领导者的“狮子”，而是取决于继承狮子气魄的“绵羊”。

　　中国惠普公司的总裁孙振耀这样进一步阐述卡莉的惠普DNA改组思想。“如果说以前惠普的人是骆驼，那么现在惠普的人要做狮子。”而孙振耀坦称自己已经变成了“七八成狮子、二三分骆驼”。我们脑海中想象的画面可能不好看，但是狮子＋骆驼，刚柔并济的效果是很好的。

　　事实上，像骆驼一样耐久力惊人，坚忍不拔的孙振耀本身也是魅力十足。他是中国惠普强有力的领导，能力很强，被卡莉比喻为“一只小狮子”，而且他也是一个帅哥，在公司上下吸引了众多的目光。

　　由于与康柏的巨型合并案而导致大量经理人出走，2002年上半年经理人格局最不安定的恐怕要数中国惠普。3月20日，康柏中国区总裁李金水突然辞职，业内议论纷纷；只隔了一个多月的时间，5月8日，康柏大中国区的另一位总裁俞新昌的辞职信又见诸于报端。

　　最先在坊间流传的是中国惠普将要裁员，在中国，惠普和康柏的业务重叠相当多。服务器、台式机、笔记本等都是惠普和康柏在中国主要开展的业务。新公司一旦成立，惠普和康柏的服务器、存储、以及软件等业务势必合并，所以在中国地区的裁员数字将远远超过其他地区。

　　新惠普最终还是做出了它的决定：保住中国惠普的孙振耀，将中国惠普、康柏中国、香港惠普、香港康柏四大事业部纳入惠普系经理人的掌控之中。这四大事业集团将各自直接对新惠普亚太区的相应事业部负责，而孙振耀本人将把25%的时间和精力用在“结合四大集团优势为中国区做工作”上，另外75%的精力用于他兼任总经理的企业系统集团的工作。

　　上任后，孙振耀的职责将包括：组织再造和建立新惠普企业文化。前者包括人员的选择，强化核心竞争力，后者包括对客户的热诚、信任和尊重、团队精神、速度和灵活性等等指标。

　　七天造就经理人：惠普系经理人的“黄埔军校”

　　圣经中上帝创造世界花了七天，而在惠普，培养一个经理人最短的期限也只需要七天。惠普培训经理一直用的是传、帮、带的方式，在工作中学习，在学习中工作，该补的补，该学的学，每一个学过的人都可以学到最实际的，当然起到的效果也是立竿见影、茅塞顿开的。7天的时间足以说明白自己的困难，7天的时间也足以告诉别人我是个什么样的经理人，我的职业目标是什么。

　　“比如如何完成从员工到经理的过渡，惠普觉得也许一般的MBA课程会告诉他有多少种管理方式，但到底哪一种适合自己，只能靠摸索，这种成本太大了，惠普MBA就会根据你和你的企业以及你所处的小环境的特点告诉你最适合你的是什么，惠普是给每个人一个明确的答案。”

　　随着惠普咨询业务的开展，惠普的内部员工培训也在逐渐走上商业化的进程。惠普“接单”其它企业的经理人培养是叫卖企业自己的“管理思想和企业文化”，将企业的“管理软件”打包出售，并在短时间内浓缩培养经理人。这种方式被称为“拔苗助长”，听来有些匪夷所思。

　　“惠普之道课程有机整和了惠普公司60多年的管理经验的精华和众多实战案例，并设计了一套教学方法使学员能在最短时间内掌握要领，并能在实际工作中得到很好应用，而且所有的授课老师都是惠普的高层领导。”

　　企业自己经理人的话题也并不新鲜。在惠普之前，爱立信、诺基亚、摩托罗拉等公司都已经在中国成立了自己的商学院。但是有别于其他企业与高校联合办学的套路，惠普坚持的是“自力更生，自主办学”的思想，惠普的MBA案例全部来自自己的企业。

　　此举可谓是一石击三鸟：既挣了钱，又宣传了自己的管理理念，同时业界普遍管理水平提高之后，也给惠普自己制造了竞争的动力。只有不断在这种随时有可能被别人超过的危机之中，才可能进步得更快。

　　从狮子到骆驼，从企业高层到分支地区市场，到经理人培训的打包出售，惠普的经理人培养成了一个体系，成了一个强项。企业既通过不断的“人才复制”保留了自己的“优势基因”，也在不断的环境变化促使下，相互繁衍，优胜劣汰，起到扬长避短的效果。(金凡)

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