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本报记者 汪若菡 北京报道
12月12日，有消息称；汉普管理咨询(中国)有限公司创始人张后启博士已向公司董事会辞去总裁职务，中国惠普咨询与集成事业部(HPC)原总经理马越“空降”汉普，接替张出任公司新总裁。
由于联想对此事处理明显低调，该消息尚未对外发布，业界对张后启离任一事一时间众说纷纭。记者拨通张后启手机求证此事，得到的回答是上面的消息完全属实，不过他本人并未离开汉普，而是出任汉普咨询公司副董事长。张后启补充一点说，马越还将担任联想集团副总裁一职，换言之，他已经完全接替了今年年初汉普与联想合并时张的位置。
接电话的张后启正在香港等待中午从北京起飞的马越前来会会，他准备在12月12日在香港举行的联想圣诞晚会上把马越介绍给联想在香港的员工。
“这算是马越对外的正式亮相。”张后启说，“这是一个意料之中的结果，汉普的员工早就知道了。”
张后启为什么
张后启此话绝非虚言，相比该消息如同台风登陆在业界引起的种种猜测和喧闹，处于风暴眼的汉普人对于张后启“退后”、马越空降一事倒显得异常平静——这一切或许要归结于张后启所谓“咨询公司两条线”的理论已经在公司内让员工们耳熟能详。
“甚至在和联想合并之前，我就已经在物色一个这样的人选来接替我做公司的日常运营。”张后启说，在他的字典里，这不是“退后”，而是“分工不同”。也就是说，马越主管汉普的业务和日常运营，他则要把大部分精力放到公司的业务模式、思想体系创新和战略上去。
这样一来，汉普的思想体系和运营这两条线终于在物理上被分开了。
联想并购汉普以后，通常让咨询公司老总寝食难安的资金问题不再让张后启头痛，但是反过来，思想体系的问题开始困扰他。张后启一直在各种场合推崇学习型组织，认为咨询公司必须有自己的理论体系。虽然业界对他所提出的BPR(业务流程重组)等做法未必完全认同，但他的管理理论确实让汉普在国内的咨询公司中显得与众不同。
张后启一直说汉普要一年上一个台阶，这后面的核心思想就是业务模式和思想体系上的创新，“这已经不再是我单挑‘五大’(咨询)，一个人到处抢单的时代，”张试图洗脱曾在其身上展现得非常明显的个人英雄主义的色彩，“总之要超越对手，也要超越自我。”
但是，忙到最后，张发现自己根本没有时间创新----处理汉普的日常业务占掉了他几近99%的时间，一年里他很少有机会能在一个地方停留整一个星期。他的新书《再造竞争优势》，本来应该在今年年初写完，但是一拖再拖，直到年底才问世。张后启自嘲说，如果不是因为他出差时遭遇车祸，被迫休息3个月才能腾出一段时间写书，“还不知道要拖到什么时候去。”
而此时，国内ERP的概念已经被炒得火热，国内国外的咨询公司言必称BPR和ERP，拉起业务来都滔滔不绝，那些使汉普区别于其他公司的理论存量很快就要用光了。
周遭的市场环境也不容张后启乐观，前有IBM的IT服务，后有大量公司纷纷打入管理咨询和ERP实施战场。一时间鱼龙混杂、前后夹击，行业价格战已无可避免。有的咨询公司老总抱怨说以前350万元的项目，现在竞争对手报价100万元。降价幅度大到这种程度，竞争惨烈得“有点像当初的彩电价格大跳水了”。
但彩电厂商还可以压缩成本，把一部分负担转移到上游的彩管厂商身上去。咨询公司的成本却不降反升----“咨询公司惟一的资源就是人，好的咨询顾问在国内并不多，你不重视他，他就会被竞争对手挖走。”这样降价降到最后，仅有的那点利润全没了，咨询业陷入赔本赚吆喝的窘境。
在这个当口，张后启所推崇的思想创新被固化成了许多东西，比如新的业务模式、新的组织结构等等。张后启相信这些创新能让汉普有别于其他咨询公司，抽离ERP的降价泥潭。他还相信这东西可以让正在谋求上市的汉普得到资本市场的青睐。资本的介入可以让汉普“上规模”，“这个台阶汉普是一定要迈过去的。”
“干这些事情都需要时间，所以马越的到来恰逢其时。”他对记者说，“我正好可以把精力集中到资本运作和理论创新上去。”
除了汉普咨询公司副董事长职务以外，张说自己现在比较喜欢的头衔其实是汉普的首席顾问。
马越为什么
张后启专心“退后”去搞创新，中国惠普咨询与集成事业部(HPC)原总经理马越由此被推至台前。
业界人士普遍认为，马越之所以离开惠普，一方面是由于为咨询事业部(HPC)业绩下滑，另一方面是因为惠普亚太区管理层对国内业务的控制力度越来越强致使他无法正常行使权力。HPC的一位人士指出：“最为重要的一条是，惠普合并后变成4大产品集团独立运作，回归2000年之前产品路线。从以前的发展策略来看，咨询似乎不再是惠普重点关照的对象。”换言之，马越在自己的职业经理人生涯中遇到了天花板。
有可靠消息称，在今年10月马越离开惠普之前，联想就已经开始与之接触。当时马越曾经就离开惠普一事接受本报记者采访，在谈及本人去向时，马越的回答是，他“更倾向于国内的大型高科技制造企业，而且一定要是上市公司，这样的公司会需要他所具有的国际公司的规范运作经验，从企业文化上看，彼此也不陌生”。
现在回过头来看看马越的这番话，简直就是对着联想抛绣球。
业界普遍猜测，马越此次“空降”，是由于汉普今年销售业绩未达到预期所致。虽然马越和联想对此均不发表意见，但是有传言说汉普将在明年年初开始组织架构的调整并且裁员。如果消息属实，马越除了要交出一份让联想满意的销售业绩成绩单外，该做的事情还不少。
业界关注的重点现在基本落在马越是否堪担此重任上。此前，马越在IBM和HPC的业绩固然不俗，但是并非咨询人员出身，也有业界人士认为他“对ERP并不了解”，更何况他单枪匹马空降汉普，能否像张后启一样领导汉普这样一个以软件实施服务为主营业务的管理咨询公司，真要打个问号。
马越对此回应说，正如作为一个乐队指挥未必需要精通所有乐器一样，管理者注重的是协调、组织和用人方面的经验，他对在汉普的未来很有信心。
至于外界所关心的他与张后启合作问题，马越说：“大家目标一致，一定会配合得不错。”张后启则说：“马越是我和联想一起物色的。”
联想为什么
但与其说是张后启选择了马越，不如说联想选择了马越，因为联想是汉普的大股东。
业界的猜疑是由此而起，不少人认为，张后启对此次人员变动的所有解释加起来都不如大股东的一条理由有说服力，即联想与张后启之间存在分歧。
对这个问题，张后启回答说，大家要更多地去观察一下联想的战略。他认为汉普如常运行在联想整合高科技资源大规模协同作战的轨道上。
在这一年的时间里，联想入股汉普强攻咨询业，与智软成立合资公司涉足保险领域，从长天挖来其金融服务团队，最后收购中望时军电信，连续4个大手笔，已经让其电子政务、金融、保险、电信等四大业务领域全部浮出水面，再加上IT服务基础平台、水平应用及系统外包三大横向业务，杨元庆称联想IT服务已经初步实现了“三横四纵”的框架部署。
汉普就是这三横中的一横。
回过头来看联想入主以来汉普的数次动作，都是围绕这个战略和寻找IT服务新增长点长出的枝枝蔓蔓：首先是汉普开始在企业客户中力推BMB(业务模式重组)，以求代替它3年前赖以成名的BPR概念，并且试图通过这种尝试找到新的业务模式；然后是联想和ORACLE、SUN合作启动的“鲲鹏计划”，这是另外一种尝试，即把ORACLE的软件当作载体，加上汉普在本地管理咨询和实施方面的增值服务，把这个软件改造成本地成长型企业需要的解决方案，通过联盟体的方式去销售和提供服务。“这就等于联想成了总代理，其他的联盟体合作伙伴成了联想的下家。”
从这个角度看，汉普已经完全运行在联想的战略轨道上。惟一的解释是，张后启领导下的汉普，业绩还没达到联想寄予的厚望。
在张后启眼里，联想也意识到“现在谁能够创新，谁就能够跑第一”。既然“创新”是张的长项，结合马越的职业经理人经验，联想有望在目前已呈胶着状态的咨询领域里突围。
但这种表面异常合理的解释里似有疑窦重重，除去仅普今年业绩没能达到联想预期外，目前汉普几位决策人物的位置颇耐人寻味——张在汉普担任副董事长，在同一个机构里，杨元庆是董事长，马越担任总裁，他的位置如同三明治夹馅，加上联想一股独大，张后启如何保证自己的创新理论能在汉普如愿以偿付诸实施呢？业内人士的猜疑似乎也多集中这一点上，因此张后启被联想“架空”或者借机脱身的说法不胫而走。
但“架空论”一说亦有有反对意见：尽管汉普今年业绩差强人意，但不能排除外部竞争激化、形势比人强的客观条件。“张后启十汉普”直到现在为止在国内咨询界仍是具有卖点的品牌组合，联想不会白白浪费张的价值，或剩余价值。
张后启对此类猜测可能已经听多了，因此回答倒是简单明了，颇富个人色彩。他说自己也是汉普股东，大家的目标一致，都是要把汉普做大做强。以后他推崇的做事情方法是透过董事会规范运作，经营层面也要强调规范、协同和团队的观念。
“公司掺杂过多个人色彩的时代已经过去了，在接下来的发展阶段我们有新的玩法。”
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