【赛迪网独家特稿】时间:2002年11月26日
地点:方圆大厦中科软件存储技术有限公司会客厅
人物:中科软件存储技术有限公司总裁侯建国
《中国计算机报》执行总编卢山
存储,是近年来业内少有的几个热点领域之一,可是目前也正面临着双重矛盾,处在十字路口。一方面,用户对数据存储的了解还不够,很多用户尤其是中小企业用户,甚至还提不出对存储的具体需求;另一方面,厂商的竞争压力已经骤增。这种情况,多发生于市场由导入期开始进入成长期的阶段。作为中科存储的总裁,侯建国如何带领企业度过目前这种尴尬处境?他的管理风格是什么?管理理念是什么?他是个什么样的人呢?
公司要管的是人,不是机器。只有从文化上形成强大的凝聚力,员工才有在公司追求长线发展的想法。管理人员需要具备五个方面的素质:智、信、仁、勇、严,这是为将之道。做事情,也需要考虑五个方面,道、天、地、将、法。
卢山:有人说您是一个文人,您是如何理解现代企业文化建设的?
侯建国:其实,我们中国的管理文化要比国外丰富得多,国外的管理是一种表格式的管理,严谨有余,底蕴不足。公司要管的是人,不是机器。只有从文化上形成强大的凝聚力,员工才有在公司追求长线发展的想法。为什么很多销售人员会经常跳槽?因为他们往往认为反正就是赚钱,在哪儿不一样,所以总是短线发展。来来回回,公司和个人都没有积累,也没有提高。
看现代的管理理念,不论是MBO,还是戴明模式,其实和做人是一个道理,都需要计划、实施、纠错、改进(PDCA),都需要不断地进步。所以我要求我们的员工都要有不断进步的想法,要想着在公司长线发展。
卢山:那么,具体一点说,您是如何要求员工提高自己的素质的呢?
侯建国:我认为管理人员需要具备五个方面的素质:智、信、仁、勇、严,这是为将之道。对于公司的员工,我还经常提的一点是,人一定要有适应性。大环境是一个人改变不了的,所以一定要想办法适应。作为一个有职业精神的人,一旦做出了选择,就要全力以赴去适应你所选择的环境,要做到“外圆内方”。
卢山:作为一个现代企业的管理者,您认为怎样才能算成功地做事情?
侯建国:做事情,需要考虑五个方面,道、天、地、将、法。
比如说,我们做市场,虽不敢说追求民心所向,大势所趋,但必须要有前瞻性,要符合产业规律,并且有明确的定位。举个例子,如果我们现在做的是自行车,按交通工具的路子走就是夕阳工业,按健身器材的路子走就前途无量。微软为什么能变得这么强大,操作系统这个方向选对了。这就是道。
天、地,就是所处的客观环境和自己在环境中的地位。所谓将,就是说要有好的管理者,就是要有满足智信仁勇严这样要求的人材。法,就是说做事情所需要的一系列规则和拥有的资源。
总的来说,作为管理者,一定要有自己的一套思维方式,case by case(一件是一件)地做事情是不行的。就算是卖萝卜,也要想,我如何才能成为一个出色的商人;如果只是盘算着每卖一次赚几个钱,是没有前途的。
光讲精神不讲物质,是唯心主义;光讲物质不讲精神,是拜金主义。我们公司既不需要唯心主义的人,也不需要拜金主义的人。
卢山:讲文化可以解决公司的所有问题吗?
侯建国:务实的东西当然重要。我和他们也说,光讲精神不讲物质,是唯心主义;光讲物质不讲精神,是拜金主义。我们公司既不需要唯心主义的人,也不需要拜金主义的人。大家都不能喝西北风,但是如果我成天跟员工说,冲上去,给你二百块钱,那是在贬低员工的个性和他创造的价值。
要想让员工踏踏实实在公司追求长线发展,薪酬制度、四险一金、考评体系都要非常完备。奖励制度都有章可循了,员工可以看到自己劳动的回报,有了归属感,内心精神的力量也就激发出来了,这些都是可持续的。
卢山:您认为,在企业经营的过程中如果遇到挫折应该如何来面对?
侯建国:做事前,首先要把目标定好。这样,出现挫折的时候,就先想清楚,既定目标改变了没有。如果目前的情况并不影响当初的目标,那就必须坚持下去。
任何人都会产生挫折感,这时候不能头疼医头,脚疼医脚;要是那样的话,光做思想工作也能把人累死。所以,也要把这种认识灌输到员工的头脑中去。
卢山:您刚才讲到的这一整套管理理念,是与我们中国传统文化一脉相承的,可以说是对儒家和法家很多思想在现代企业管理中的继承和体现。我的感觉是,在我们中国的企业中建立中国传统文化氛围,会形成一个正向的良性循环,不断完成自我激励的过程。
侯建国:对,正是这样的。
卢山:我知道您当年三进二出中科存储这家公司,您现在所竭力塑造的企业文化,是否就是您当初努力去追求的一个环境。您有没有与员工进行过类似的交流,您希望他们在这样一个平台上获得一种什么样的感受?
侯建国:文化的建设,首先是有前提的,一个人就想搞出一套文化来是不可能的。不同规模的公司,面临的首先要解决的问题是不一样的,只有像现在这样公司有了一定的规模,有了一定的积累,树立并建设企业文化就成为当前公司的要务(Mission)。
我2001年底来到公司,先后担任公司运营中心的总经理、产品中心的总经理、公司副总裁,直到现在当总裁,自始至终,公司管理层之间都非常信任,这种信任,使我可以充分地利用现有的各种条件来营造公司的文化。说到员工的感受,我曾在公司里提出过一个“快乐工作法”的概念,其实就是一个环境好。在好的环境中,哪怕工作压力大一些,哪怕收入不是最高的,但是大家的心情会非常好,可以在这里有一个长远的发展。
中科存储的第一目标就是一定要做专业化的公司,在专业化的前提下,我们重点做好产品线的整合。“兴民族产业,做存储巨人”是公司愿景(Vision),如果有一天,在全国范围内,一提到存储相关的产品、方案等,就会想到我们,我觉得就够了。
卢山:您多次提到长远发展的问题,那么您有没有给公司定一个长远的目标?
侯建国:当然有,是:兴民族产业,做存储巨人。这是公司愿景(Vision),说得实际一些:如果有一天,在全国范围内,一提到存储相关的产品、方案等,就会想到我们,我觉得,就够了。
卢山:那么您是怎么看待存储市场当前的竞争状况的呢?
侯建国:从总体看,国内存储用户成熟的消费心理和高涨的消费需求还没有完全形成。随着我国信息化建设的深入和全面,各行各业对信息化也将提出更高的要求。目前,中国的银行、证券、电信等行业对存储的需求已经达到一定层次,但存储用户对数据存储与存储技术的了解和理解还远远不够,很多用户尤其是中小企业用户及个人用户,甚至还提不出对存储的具体需求,大家都觉得数据很重要,但是却找不到适合自己的方式来实现。我国15,000多家大中型企业,1,000多万家小型企业中,真正拥有存储设备的企业不过5%。
这虽然标识了企业存储市场的广阔前景,但也暗示了中国企业对于存储重要性的认识尚处在一个意识萌芽与成长阶段,中小企业用户对数据的主动保护、发挥数据使用价值的意识有待存储厂商进行深入的挖掘和教育,市场需求的成熟也有待于存储用户对定制化产品、解决方案、专业化服务等方面的深刻认识和理解。
在存储低端领域,技术壁垒较低,厂商进入的门槛随之降低。厂商的增多,竞争的加剧,价格战自然在所难免,比如闪存类产品,产品的价格最终还是选择了持续走低,产品的利润从前两年的少则100%,多则200%~300%,下滑到现在的10%左右。对于那些不具备生产能力,品牌知名度低的产品,由于无法从生产控制和销售规模上降低成本,其低价格也就意味着产品品质和服务的没有保证,也就意味着产品的短线发展,最终损害消费者利益。
在高端存储产品领域,由于国外厂商掌握着核心技术,其市场份额大部分还把握在IBM、EMC、HP等国际厂商手中,国内虽然也不断有存储新秀出现,但由于缺乏人员、产品、技术和应用的核心竞争力而底气不足。据调查结果表明,2002年上半年,在中国高端存储系统市场,居于前五位的品牌皆为跨国厂商,而且这五家跨国厂家的市场份额已经达到85%左右,在中国高端存储市场中处于绝对的领先地位。由此也导致在项目的直接竞争中,国内厂商之间只能靠直接的低利润去增强竞争力,导致恶性循环,不能做到可持续发展。
卢山:作为国内存储行业经营产品线最全的一个企业,又面对当前这种状况,请问您在经营方面是如何给公司定位的?
侯建国:首先一点就是,我们必须做一家专业的存储产品公司。从国际上看,综合性的公司真正做得很大的只有一个GE,其它的公司,如IBM、HP都是在专业领域成长起来的。所以我们中科存储的第一目标就是一定要做专业化的公司,在专业化的前提下,我们重点做好产品线的整合。
用户的选择是多样化的,不可能在A厂商处选一样,在B厂商处选一样——他们希望越简单越好,能在一家买全了是最好的。而且,大多数用户其实并不关心产品的技术含量,他们真正关心的是给自己带来了怎样的使用价值。所以我们目前的策略是高端产品代理国外的领先品牌,中低端做好自有品牌。
卢山:可是并不是每一个用户都会需要所有的产品,如果有这样的用户,也很难对他们进行定位。而专而全的产品线配置,却会给企业内部的资源配置带来很多的挑战。
侯建国:我们既然要做专业的存储公司,就要追求企业在用户中的影响力,要让用户一想到与存储沾边儿的产品,就能想到我们。就像我们中科存储沈阳分公司一样,当地80%的用户和SI一有存储的单子,第一想法就是有我们这么一家公司在做这个产品,可以来找我们。这就是影响力,产品线不全是不可能有这种效果的。
第二方面,“术业有专攻”,我们公司的业务架构是事业部模式。由于产品所实现的应用不一样,大部分业务人员需要面对的,还是单一的用户群。但是在某些案例中,还是可以共享资源的。比如前段时间我们接了一个石家庄高速公路的单子,用户除了需要一套HP V7100的磁盘阵列,还需要一些其它的产品。用户当然会考虑系统的TCO(总体拥有成本),所以根据不同的应用需求,分别采用了HP和金存的存储产品。有了这样的机会,我们要想打进行业市场就容易多了。
从总体上看,我们进行的是一种矩阵式管理。在我们各地的分公司,也都要按照事业部来划分职责,保证整个公司的各部门都能在资金、物流、市场共享资源。每一个员工都要接受两条线同时对他进行管理,这也比较有利于员工的成长。
链接一:侯建国如是说关于发展:空间是自己做出来的,不是上天给你的。空间是可以积累的,积累出来的空间才有够不够大的问题。要扩展自己的空间就要考虑空间的增值,不要做无用功的事情。
关于做人:文章做到极处,无有它奇,只有恰好;人品做到极处,无有它异,只有本然。只有做到本色的时候,才说明这个人的胸怀已经足够大了。
关于学问:人对世界的认识要有一个过程,也可以分为几个层次:最初是不知道自己无知,表现为妄自菲薄;然后是认识到自己的无知,也就开始有自知之明了;慢慢地发展到,自己心里很清楚自己知道什么,也就开始形成自己的思想体系了,这时候人就会变得胸有成竹了;最高境界是这个人已经无所不知了,可是他并不知道这一点,还在不停地去找自己不知道的东西。
关于事业:人的胸怀有多大,所能成就的事业就有多大。
链接二:侯建国的人缘侯建国要去出差,知道了的员工过来和他打招呼,许多人都跑出来给他送行。正巧一位客户前来拜访,一出电梯口被惊住了:楼道里塞满了中科存储的员工,一脸微笑的侯建国站在正中间。
于是人家悄悄地问:“你们公司怎么了,围着老总要干什么?”
答曰:“我们老总要去出差,大家送一送他。”
又问:“哟,这是要去哪儿啊?”
答曰:“上海,得去一天。”
记者手记:汲取海水力量的人小时候,并不知道曾经有一位名叫安泰的人,可以不断汲取大地母亲的力量;却知道有一位“大西洋底来的人”——那是一部带有科幻性质的连续剧。主人公可以直接从海水中汲取力量,然后变得力大无穷;但离开了水,他的生命都有困难。
侯建国不是我们熟知的那种IT经理人,与典型的圈里人相比,他完全是一个另类,是从海底钻出来的另一种人。有人戏称他是个“三无人员”:一无技术背景,二无销售经历,三无市场经验,是一个文人,抛开玩笑的成分,这种说法并没有错。
他的上一个工作单位是航天工业总公司第二研究院的机关;他是航天系统唯一具备ISO9000国家注册审核员、ISO14000国家注册审核员、OHS18000国家注册审核员资格的三栖审核员;他本科学的是应用化学系环境工程专业,硕士学的是城市环境系城市规划专业,幸好发给他MBA证书的是HP商学院,否则他看起来就彻底和IT不沾边儿了。
侯建国是个文人,更是个好人。他把公司管理得有声有色,因为他有一套属于自己的管理体系——文化。他也谈市场,他谈市场用的词汇是:“道、天、地、将、法”;他也谈管理,他对管理者的阐述是:“智、信、仁、勇、严”。他给自己的员工讲解什么叫“边缘效应”,一定要旁征博引地提到这种思维是如何同时体现为生物学上的另一个概念。在他眼里,各种数据、信息、媒介、包括存储技术,最后都是由0和1组成的。
在侯建国看来,所有这一切都可以触类旁通,只有能够任意地“触类旁通”的时候,才算是“毕业”了。侯建国并没有解释是从哪里“毕业”。如果从他的求学经历来看,他分别从哈尔滨工业大学、北京大学、北京外国语学院和HP商学院毕业过,很难确定他是从哪一次开始触类旁通的;如果从他现有的思想体系来分析,就更让人找不到源头了。惟一一个解释是,他总是不断地从文化的海洋里汲取养分,然后消化为自己收发自如的能量;也许他私底下认为,自己也还没有从文化这所学校里毕业,还需要不断地汲取下去。于是,他继续在“大海”里面游个不停,一有时间,他就看书,看《资治通鉴》,看《二十四史》,也看《哈佛大学MBA营销实例》,甚至看一看《老残游记》。游累的时候,他浮出海面来换气,与我们进行“尖峰对话”。(李煜)
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