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王筝编译 原载于《CIO》 杂志
有能力去应对刁钻的用户，是所有CIO应该具备的重要技巧。毕竟企业IT项目的成功与否来自用户对它的认可。
Michael Armstrong是依阿华州首府Des Moines市政府的CIO。在他刚上任的第一周，
他认为从肯塔基州的列克星敦市迁移到依阿华是一个大错误，因为这里的人们顽固地认为，即使没有IT部门他们也能很好地工作。在这里，2100名员工中的许多人一直认为用纸和笔工作的效率，比用桌上旧PC机更令人满意。1997年9月，他随意漫步经过一个部门负责人的办公室，发现他的电脑远不及镶有他孩子美术作品的昂贵画框更有用。
在一个部门会议上，即使是治安部门负责人的助手，也不愿意听CIO告诉他该如何运转该部门的工作。“那真是令人郁闷的日子。”Armstrong说。
而今天，历经种种困难之后，他使市政府的计算环境由大型主机进化成分布式系统，还安装了一套光纤网络，连接所有的设备，并发展了城市的第一个系统标准。作为工作的副产品，他还顺带征服了众多对技术充满恐惧感的警官、公务员和管理者，并赢得了他们的尊敬。回想这段拔云见日的生活，他自豪地认为这是他职业生涯中最大的胜利和骄傲。
几乎每个CIO都能列举出某些“刁钻”的用户所引起的种种心烦。但一个不容回避的现实是：有能力去对付这些刁钻的用户，是所有CIO应该具备的重要技巧。毕竟企业IT项目的成功与否来自用户对它的认可。
这里有着各种各样的原因使用户充满抵触情绪。在Des Moines市政府，许多人有技术恐惧症，同时也害怕改革，因为改革会影响到他们已经适应多年的生活工作习惯和节奏。而有些人则太忙碌或者只专注于他们自己以前对IT重要性的了解程度上。
实事上，有许多原因使用户感到困难。因此，我们要积极了解：是什么原因阻碍用户使用这一切。前德勤公司顾问Leigh Kelleher认为，CIO的工作就是要判断什么样的人会有困难，以及为什么他们很难克服困难。
终止错误的工作方法
最初，Armstrong不知该如何引领市民走向正确之路。事实上，他开始时的尝试是一个灾难。他打算先在财政和人力资源这两个部门运用PeopleSoft的软件，并计划用9个月的时间努力完成这一切，让两个部门的信息可以互通。但是9个月之后，展示在他面前的是一片溃不成军的失败景象，财务部门40%的员工离开。原因多种多样，有些是因为软件实施时间太久，有些则因为恐慌变革对其工作的影响。其结果自然可想而知。整个项目不得不半途而废；他也意识到他的团队不适应未来的新环境，不得不解雇手下60%的员工。
“整个实施无可避免地失败了。我们几乎毁了三个部门。我对由此给组织带来的严重后果毫无准备。”Armstrong回忆着说，对用户而言，最大的问题恐怕是在执行过程中受到了伤害，他们可能不是害怕技术本身，而是害怕变革，害怕出现影响他们情绪的变革。作为CIO，应当了解和关心出现的这一切情况。
Armstrong试图减缓他所带来的压力，也从这个事件中得到了许多宝贵的经验教训，意识到不宜引进那些庞大的新系统，交由还不愿意努力合作的员工去运作。两年后，在他试图引入IT技术以接收、管理和处理来自Des Moines市20万名市民的各种要求时，这些教训发挥了巨大作用。
施展能力
这项IT技术，就是最热门的CRM。Armstrong认识到他必须劝说全部15个市政部门都安装CRM系统，才能确保项目的成功。有了这一想法，他就周密谋划了整个行动。首先，他手下的两个项目经理花费了一年时间与政府部门的职员们交谈，了解他们都会收到一些什么样的电话。这些谈话起到了非常重要的作用。最后，他们归纳出了可能收到的超过1250种不同的电话类型，从清除垃圾到猫狗上树。这样的做法让用户感到受到了重视，他们中的许多人感到很满意，因为此前从未有人过问过他们的工作。
由于城市的需要和预算的约束，他决定在整个项目上投入30万美元。为了减少任何潜在的影响，比如失去目前的工作或者重组方面的担忧，Armstrong坚决反对使用呼叫中心来运作这个系统，虽然这是大多数人习惯的思路。Armstrong的想法是：“我不想让大家感到他们的工作受到威胁，尤其是当我们需要从他们身上获得信息的时候。我们也不想对市民进行再培训，因为很多人已经习惯遇到问题就去寻找相应的部门，甚至连所要找的人名字都很清楚。”
同时，Armstrong努力工作，以证明这些系统为这些部门的改变所带来的价值。但警察们不愿意看到原有的911系统被改变。他们认为现在使用的技术没有缺陷，并质问为什么要多此一举？Armstrong指出标准化将会有助于部门间的协同，例如你可以为倒霉的邻居的一个电话而叫来警察、消防队和社区服务人员。
他选择了公共事业部门开始实施他的项目，因为这个部门有两个原因可以成为很好的样板：第一，接到的电话最多；第二，这个部门是自动化流程的提倡者。
但是并不是每一个人都对这个系统感兴趣。客户服务部主管Greg Cloe曾抱怨软件系统无法满足一些特殊的需求，因而表示希望采用另一套软件。Armstrong和他的IT团队认真听取了这些特殊的需求，并专门为此对系统进行了订制。Cloe看到自己的意见得到了很好的反馈，也对修改后的系统表示非常认可。
现在，这套市民反应系统已经上线，15个市政职能部门中的12个已经开始使用这套系统。每月，该系统可自动处理9000个电话，而此前，这些电话都是用贴纸条的方式处理的。对于市民的投诉，系统采取了标准的处理流程，投诉内容会被集中存储，相关的工作人员都可以访问，并跟踪投诉的处理情况。系统还会自动提示下一步的处理动作，并生成相关数据的分析报告。后来，这个项目被Aberdeen Group评为2001年10个最好的CRM项目之一。曾让Armstrong头痛不已的警察局，现在也主动要求Armstrong来帮助改善信息系统。警方已经准备投资500万到700万美元，来升级他们的911报警系统、电子化档案管理、移动数据和无线通信。
切勿妄自尊大
很多CIO都很苦恼业务部门的用户不懂IT，但Milholland遇到的问题则恰恰相反。Milholland知道自己的手下都热爱技术，作为EDS公司CIO、高级副总裁兼CTO，他却不得不面对这样的问题：“有太多的人对于应该怎样利用信息技术有自己的观点。”
在为波音公司工作了21年后，Milholland来到了EDS。在这样一个技术服务公司里，他发现他的众多用户都是技术高手。很快，他就意识到专断的工作方法在EDS是行不通的,“当你面对一个对技术颇有了解的员工的时候，你可以拿出一副独裁者的架势对他说‘这事儿我知道得比你多。’在短时间内，你会成功。但是如果你想干得长点儿，最好还是多听听别人的意见。”
的确，对于IT而言，EDS公司的资源得天独厚。公司有14万名员工分布在60个国家。这些人都能通过一个基于Web的网络空间来讨论技术问题；公司还为此建立了一个运作委员会，这个委员会由来自各个业务部门的用户组成。Milholland说他尝试着建立一个开放而灵活的系统，但必须有一个例外——当一件事情经过充分讨论并已经决定后，必须要强制推行。“任何争论都要有结束的时候。”
2000年，Milholland打算上一套新的ERP系统。众多热情又熟悉技术的用户为他推荐了所有可能的软件。在经过了热烈的电子化讨论，以及运作委员会的筛选后，最终决定升级到SAP 6.4c系统。Milholland说：“很多人向我表达他们倾向于什么公司的什么版本的软件，但是最后还是要我们作决定。”Milholland认为，通常情况下，只要给这些技术高手以表述的机会就足够了：“如果你提供了沟通渠道，实际上你耳边的噪音会小很多。”
怎样啃硬骨头
用户特点：老家伙
行为：害怕新的系统，借口是因为“我们从来不用那
种方法。”
通常存在：政府，建筑公司，非营利的组织。
确认的特点：乱丢满桌信笺，使用曲别针办公近20年。
注意事项：解释新系统将如何与其原有的方法相融
合。为使用新技术设立奖金和认知系统。
用户特点：传教士
行为：工作繁忙频率高；认为了解IT是浪费宝贵的
时间。
通常存在：医院、律师事务所、制药公司。
确认的特点：有助手处理他的邮件；每周工作80个小
时；6位数的薪水。
注意事项：介绍新系统时，多用与其工作相关的术语。
例如：提供关心、节省时间、增加收入。多做一些“量体裁衣”的针对性培训。
用户特点：IT全才
行为：对相关的系统需求到厂商的选择有很强的预见
趋势的观点。
通常存在：高技术公司、商业咨询业、工程公司。
确认的特点：随身携带PDA、技术会议报告
注意事项：多方吸纳批评建议。
用户特点：惊弓之鸟
行为：张慌失措，IT执行中对其有过影响，过分担
心改革会带来坏的结果。
通常存在：无处不在。
确认的特点：抱着胳膊表示不信任，表情厌恶地摇头
表示反对。
注意事项：确信每一个重要项目认真跟踪。让尽可能
多的人熟悉这个新系统。从最底层建立IT战略。
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