本报记者 熊川 北京报道

　　在半年多时间内，联想通过资本运作，一举吞并两支软件办件开发队伍、三家系统集成公司，建立起近千人的IT服务部门。但这座“积木”式的未来支柱，能撑起联想战略转型的大局吗？

　　“全面整合”发令

　　12月3日，联想今年并购的汉普、智软、中望几家企业高层齐集北京，亮相联想自己举办的技术盛会“LEGEND WORLD”。

　　一年以前，当杨元庆发布了联想未来三年发展战略的时候，“IT服务”这个新的名词还是第一次进入联想的战略层面。而今天，联想负责IT服务业务的副总裁俞斌宣布：仰赖强大的资本运作能力，以基础平台、水平应用(汉普)、营运外包为“三横”，以银行、电信、政府、保险四个行业为“四纵”，联想IT服务已经初步搭建起“三横四纵”的业务布局。

　　IT服务业务是过去一年半里联想向服务转型的成果。

　　2002年3月，联想入股汉普，正式加入管理咨询业的“战国时代”；

　　2002年4月，联想和广州智软宣布成立合资公司，切入保险IT服务业；

　　2002年5月，联想成立基础平台和信息安全事业部，推出基础平台建设服务；

　　2002年10月，联想吞并中望商业机器有限公司，以此进军电信IT服务。12月初，一位副总裁告诉记者，前期融合工作已经接近尾声，新公司即将宣布成立。

　　对此，俞斌颇为自豪地称之为“令人眼花缭乱的资本运作”。

　　但是，如此迅速地扩张暂时还没有看到成果。联想IT服务部门的业绩还远远低于大众的期望值：2002年。IT服务的收入可能还占不到联想集团的1%，而杨元庆定下的目标是三年内冲到15%。

　　联想的难题

　　联想IT服务部门的长远的目标是所有进入领域的前三名，银行、电信、政府、保险“四纵”目前离这一目标还远，基础平台、水平应用、营运外包“三横”也刚刚起步。

　　联想IT服务经营管理部的总经理彭巍坦承，如果从企业长远目标来说，说成功还为时尚早。

　　联想先要做的，就是充分“消化”这些刚加入的“服务新兵”，将其改编成一支“用之能战，战之能胜”的新军团。

　　众所周知，联想原来的主业基本集中于制造领域，并不适用于IT服务。彭巍坦说，联想“IT服务群组”的流程是“拼装”出来的，“我们集合现有长期从业人员的一些经验，然后再借鉴整个业界的一些传统做法，包括请一些咨询公司帮我们做一些诊断”。

　　除了流程以外，联想的难题其实在“人”身上，如何在尽量不影响业务推进的情况下，完成全面重组？

　　但是，与外界期望的大规模全面整合相反的是，在从并购汉普开始的180天，联想却一直静悄悄地没有大动作。

　　“融合工作正是未来管理的地基工程。”俞斌说道。

　　180天：融合什么

　　“刚刚做汉普的时候，是我们第一个融合的案子，谁都没做过，也不知道该怎么做，就是两眼一抹黑。”彭巍的同事韩志勇如此回忆刚开始的阶段。

　　“我们不想给新公司这种感觉，联想带着枪支进入我们公司了，所有的东西必须改头换面，按照联想的东西来做”，也许正是基于这个原因，联想管理层使用“融合”而不是“整合”这个词来定义并购后180天的管理。

　　联想的方法是先成立相关的融合小组，从战略、资产、人力、财务等不同的方向着手，用两三周左右的时间制定出计划，其后则大部分时间在执行及执行过程中的调整。以中望为例，从联想拿下到现在已经有三个月了。三个月里，双方成立了九个小组，针对市场、技术、财务、人力、行政等领域分头推进，到正式宣布合资时，融合小组已经工作了一个多月。

　　“跟我想象的不一样，因为外界一直认为联想是很强势的，但后来，联想主要是提供一个问题清单。基本没有派驻人员”，汉普营运总裁罗耀兴回忆说，他当时有过这样的担忧：联想如果要强行推行自认为正确的想法怎么办？

　　但后来到100天左右，罗耀兴发现融合基本完成，提前结束。

　　让融合双方记忆深刻的是“SPARKLE(火花)事件”。

　　融合小组在办公区做了一个宽松、开放的讨论区----命名为SPARKLE，顾名思义是大家一起来交流思想，一起来碰撞火花的场所，里面放有音响设备，冰箱里放一些饮料、食品等，旁边有一个放钱的小盒子，还有一个登记的表格，冰箱贴一个“取货请付款”的告示。融合小组的成员每人凑一百块钱，作为前期的运作资金。

　　在执行的过程中，彭巍们发现前期亏损了。有的同事不一定愿意去付钱，有的同事也不一定愿意去登记，遇到这种情况，融合小组并没有惩罚任何人，也没有换成售货机，相信大家一定会自觉付账。

　　半年左右的时间后，SPARKLE真的开始盈利了，因为没有人找钱，大家一般都采取四舍五入方法付钱。

　　而彭巍认为更深层的原因是，大家在付钱的一刹那，对自己也是一种心灵上的考验，这是一种成人式的管理，需要成人的自律、自强、自信，自我的陶冶其实是最好的。

　　也正是这种看似空泛的融合表现出联想包容的心态，智软的总经理王太权回忆说，在融合期间，他听得最多的话是：“集团给的意见都是建议”，这无疑是“融合”的巧妙之处。

　　实质性整合阶段

　　而现在，半年前联想先期并购的汉普已经走出了“融合阶段”，开始进行第二阶段的业务流程重组。

　　11月22日，汉普运营总裁罗耀兴告诉记者，汉普目前已经着手合并后的最大调整，原因很简单，其一：当初合并时并没有解决流程问题，划分资源时也采取了主要按产品的办法，比如按SAP、ORACALE品牌的方式来划分，原来联想的一个小团队对SAP很熟，在新汉普依然做SAP，但从目前看，用户的需求越来越成熟，按产品牌划分的方式已经不合适，需要按客户的业务划分；其二，为未来整个联想IT服务部门业务流程重组铺路。罗耀兴估计“春节前就能调整完毕”。

　　这种调整其实也是汉普一直渴望的，但是“心有余而无力”：原来汉普只能提供单一的解决方案，比如企业财务等。汉普一直希望能扩展到总裁张后启所提出的“全程供应链”的各个环节。联想的资源加入汉普后，新汉普足够的人力资源使这种调整变成了可能。在源源不断有新的公司加入以后，汉普作为IT服务价值链的高端，整合首当其冲。

　　一位联想IT服务群组的负责人透露，目前正在制定整个IT服务群组的整合计划，12月内完成。“接下来是未来战略和业务流程的改造，进一步跟IT服务群组整合业务”，来自中望的融合小组成员张剑告诉记者。

　　类似的方法为新公司的成长提供了足够的空间，而融合后的企业或团队之间自然而然开始寻找彼此业务互补的地方，比如汉普作为管理咨询开始与智软、中望的业务咨询队伍接触，考虑其业务如何重新组合。

　　“我们已经和汉普组队拿下了好几个大单”，智软总经理王太权难掩兴奋地说道。

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