朝华科技总裁祝剑秋 本期嘉宾：朝华科技总裁祝剑秋
主持人：新浪网财经中心主编刘书
在朝华科技的祝剑秋，与在方正的祝剑秋已判若两人。他说他得到的是战略选择的自由度和好的制度安排，面临的困难是薄弱的基础。因此，以小企业作风灵活做事，成了他挂
在嘴边的信念――
祝剑秋：一年成败得失
新浪科技 刘书/文
新浪科技：现在在朝华，是一个理想的状态吗？
祝剑秋：应该说做起来困难比较多，相对而言基础比较薄弱。但也有很多优势，首先就是在战略选择的自由度上，董事会给予我们战略上选择的余地，创造性的空间给的非常大。第二点，就是制度安排上很好，治理结构与激励机制都感觉比较好。
工作是比较累的。因为从去年的几个人到今年的500多人，又涉及很多方向问题，头绪很多。我正不断去总结经验，要把错误的东西改掉，不断地去发现新方向、新东西。一年了，有成功的地方也有失败的地方。
新浪科技：最成功的是哪块？有错的在哪里？
祝剑秋：有错的地方太多了，成功的地方就是迅速地把错误改了。还有就是没有重复过去犯过的错误。具体讲就是我们的分销业务做的不错，我们一年时间就做到IBM总代的第三位，业绩很出众。一个新成立的公司，一年之内能做到10个亿的水平，还是很不容易的。另外就是在集成方面也逐渐地积累起来了，比较说我们现在成功地做银行方面的信贷风险，控制方面的解决方案、软件开发，成功地开发了一些办公化软件，一指化办公、电子政务，还有公共安全的方案开发的也很成熟，现在已经开始推广应用。
新浪科技：有没有大的错误，比较说选择一个大的战略，结果是错了。
祝剑秋：也有，有的产品方向选择不合适了，不合适，就关掉，不做了。
新浪科技：把握需求，迅速改掉错误的能力，是怎么锻炼出来的？
祝剑秋：这么多年在市场上摸爬滚打，压力大，而且我也没有好的、大的产业可能继承。我做的事业基本上都是在创业，是开拓性的。就像是游戏中的《帝国大战》一样，给你一些最基本的东西，锄头什么的，你要去刨矿石，卖了换金子，积累起来建设军队、建造工厂。我做的事情就像是这种方式。现在上面给了我资金、机制，制度安排和激励机制，再给我一个自由度，剩下的全是要由自己去做。经理人的生存也是进化的过程，适应环境的过程，也是适者生存。
新浪科技：有人研究，一个市场发展到一定程度必然出现双寡头时代，如可口可乐和百事可乐、麦当劳和肯得基，你认为中国的PC、数码等这些行业会不会也出现这种情形？
祝剑秋：我觉得起码在中国不会，因为中国在这些方面本身就不在世界前列，这是就一个行业而言的。从IT业角度来讲，关键技术都掌握在美国人手里，所以我们成为不了这个行业的主流，起码现在没有成为，一定要经过若干年地努力才行。
其实这只是一个理论上的东西，实际上，在中国这种规律不一定出现。
新浪科技：为什么在中国不能？
祝剑秋：因为我们一直在跟跑呀，一直都没有领跑过。从整个产业水平来讲，这些规律只有在具有领跑水平的国家那里才能实现。比较说PC，好象联想是最大，现在方正同方也都差不多，最近又出来的神州也很厉害。中国的IT市场只是世界IT市场的一个局域，在全局起作用的规律在局域不一定起作用。
新浪科技：现在国外管理界的经验这么火，好像你并不认同？
祝剑秋：我从不看对我来说没用的东西，只关注在中国也是合理的东西。而且我非常注重实践，比如说沟通。国外就有一系统培训沟通的课，应该说国外的企业就应该在沟通上做得很好了吧，但我发现很多国外大企业在中国的分公司里会出现这样情况：头换了，下面一批人也都换了，还是企业的沟通有问题。所以，沟通的过程一定是要以公司的理念为主的，而且凝聚力一定靠的公司的力量。从中国国情出发，沟通是要求有效的沟通，那些过分沟通(导致拉帮结伙的剩余部分)怎么解决也关键。
新浪科技：你有没有制订一个什么样的目标，比较说在PC上做到一个什么程度？
祝剑秋：按道理来说应该这样，但目前我还没有到这个阶段。因为我们刚刚起来，要多触角，集中在IT这个行业，主要是面向实际应用，并满足这些需求，我们不会在一个产品方面去定位的，对于一个像我们这样的新公司不太现实。将来或许会随着越走方向越明确会以一个非常聚焦的方向做，那是企业发展的一个过程。我们是初级阶段。
新浪科技：在朝华的一年里，正赶上所谓的IT萧条，有感觉吗？
祝剑秋：其实所谓萧条是相对于前几年的高速增长而言，你看需求每年还是呈现20%――30%的增长，当然前几年50%――100%。从来都没有出现过真正的萧条。
相对来说，社会越发达，一种产品的市场就会越小。就是得找到这个需求，然后把事情做精了，你就可以赚到钱。
如果说非要多大规模也是不一定的，这就是"小的就是美好的"理论才能占上风的原因。在西方国家可能很小的一种需求就能养活一些小企业，但要把其做成大规模，教育全球的人都来用你的产品，这就太难了，也就是那么几个跨国公司可以做到，从这个角度来说倒是可以形成寡头的，像你刚说的两家寡头。而中国企业其实只需要把底下事情做好了然后逐渐往上走就可以了，或者30-50年能长到一个像微软、英特尔这样的公司，做企业要有这样的时间规划和策略。
新浪科技：在朝华，跟在做方正的时候，在理念和方式上，有什么特别的不同吗？
祝剑秋：对，非常不一样。比如说，我会展望某种想法，我们最近在品牌策略上有些变化，把朝华科技改成朝华集团了。我们的想法是朝华下面有很多适度规模的小企业，他们是并行的，朝华集团变成一个投资控股公司。
新浪科技：这会让人想到多元化投资。
祝剑秋：不是多元化投资的概念，因为我们基本都集中在IT资。办法是精钻进一个行业去。这在制度安排上已经早就列好了：就是战略集中决策，底下经营灵活。
将朝华科技变成朝华集团，意义是变成投资投股公司，把下面事业部制的企业，变成独立法人制企业。都是上面统一战略，下面是分战略。
新浪科技：如果我是一个股民的话，我会觉得你们改成朝华科技是因为靠上一个高科技概念股。而后来又改成朝华集团，我会不知道这只股票代表什么概念？
祝剑秋：这只是我们内部的一个需要。其实现在投资者、股东精着呢，他不看你说什么，也不看你表面是什么，他们就看你做什么。其实作为上市公司也是这样，其实你说什么只是一时的，最关键是做出来。
我是非常希望我的老板(股东)理解，把一个企业真正做好了，没有三年不行。
新浪科技：统还是分，都有什么利弊？
祝剑秋：大企业集团基本上有几种方式：一种是包田制，好多东西都是由一个人投资；另外一种就是高度集中的，主营业务全在集团公司下面。我们基本上介于两者之间的中间路线。是把战略的东西集中起来了，但把经营权相对下放。我觉得中间路线这个模式，比较适合中国现阶段国情。往后走，会形成一个比较大的核心能力，聚焦在一个方向上，但我们不可能一开始就那样做。因为那要无法满足客户的需求，及各方面需求，而且风险比较大。
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