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本报记者 刘金霞
步入20岁以后的TCL开始对“反思”一词表示出特别的关注，多元化成长道路、产权结构、竞争优势与劣势等等早已列入TCL掌门李东生的反思菜单。而对于虞跃明来说，他的思考题注定是“多元化产业集团如何搭建人力资源管理体系”，尽管他出任TCL集团人力资源总监不过两年。
多元化集团之惑
也许是此前在总裁办任职时习惯了从企业整体战略角度打量一切，眼下虞跃明的求解方式依然带着系统思考的烙印。
“TCL集团作为一个整体，其主文化和整体价值观必须是相同的，但由于家电、通讯和IT这三大产业所处的市场发育阶段不同，技术进步的程度不同，所处的产业链条和地域环境不同，体现在经营理念上就千差万别，最终导致一些最基本的价值判断标准也各不相同。”如何把握统一的价值观与具体的价值判断标准之间的关系，集团主文化和各产业、企业的亚文化之间如何互补互动，这些困惑注定要给虞跃明的人力资源工作增加难题。
让他颇费思量的还不止于此。
在搭建人力资源管理体系的过程中，集团整体有效性与局部有效性之间的矛盾横亘在他面前。这种矛盾为虞跃明画出两个问号，一是整体有效和局部有效这两者的方向是否一致，另一个就是人力资源在各方面的投入是有效相加，还是在加加减减当中做损耗。
如何把握资源的共享与分散等看似简单的问题也同样让他一度困惑不已。
TCL集团的各下属企业都是独立核算的法人，对于成本和利益，对于人力、资金、时间等资源，每个企业都要精打细算，而且各自有不同的需求重点，甲可能最需要解决的是薪酬激励，而乙面临的则是培训问题，对于丙最迫切的却是人才招聘。虞跃明遭遇的难题是，如果对全部需求去做整体统筹，势必要影响局部的效益；如果逐个解决，资源又难以实现共享。
TCL常被问到的一个问题是，一个多元化集团要如何运作，才能既不丧失下属企业和各个产业的灵活性，又能掌控着整体发展方向。虞跃明认为答案就是人、财、战略三件事，其中人的要素非常关键。“很容易出现千军万马抢过独木桥的局面，哪一个行业好做，哪一个企业好做，大家都想方设法往里挤。更为可悲的，就是某人一旦在一个组织里得不到认同，他就跳出去，让另外一个组织来认同。这方面我们可以说是有血的教训。”虽然是在回顾往事，虞跃明的语气中仍然带有几分无奈。
价值判断标准锁定十项
“对过去的反思是企业持续成长的前提”，李东生的这个论断表明，即便困惑的味道有些酸涩，但仍不失为反思结出的硕果。
解惑往往总是从确立基本原则入手。1998年，在多元化道路上奔走了十余年的TCL开始明确“局部有效是为了整体更为有效”。对此虞跃明的理解是，在搭建人力资源管理体系时，作为局部的亚文化要和主文化互补互动，如果局部的有效性不能增进整体有效，那么这种局部有效也等同于无效。
于是虞跃明决定“追本求源”，即从最基本的价值分配入手，逐步回溯价值评价、直到价值创造这个最初的环节。他表示，大家谈到多元化带来的判别标准不同时，更多的是停留在价值评价这个环节上，但我们还需要再深入一点思考，究竟是哪些人在为组织创造价值，究竟是哪些组织在为整个集团创造价值，这些价值不仅包括已经实现的利润和市场份额，还应该包括对集团现在和未来的持续发展创造价值、进行资源分配与储备。
接下来TCL开始着手对人才的具体价值判断标准进行界定。据虞跃明透露，他们前后一共用了三个多月的时间，最后确立了一套切合TCL发展实际、包容IT和传统产业需求的人才标准，即创新拓展、学习成长、激发协调、分析判断、贯彻实施五项最基本的能力，和学识、诚信、胸怀、沟通、激情五项最基本的素质。在此基础上，虞跃明把TCL所有的管理者纵向分成高、中、低三层，横向则由最初的16种人才最后整合为目前的六大类。
“有了这套标准，我们发现对整个人才价值的判断就相对容易一些。”他表示，不管是什么样的人才，最终都要参照这些最基本的标准，但这些标准并不是全部，绩效等关键指标也都必须和价值分配挂钩。
“我们必须看到，在企业不同的发展阶段，每个人的贡献和回报的力度、广度、深度都各不相同，对于历史贡献，我们要给予确认，但绝对不受它的束缚。”虞跃明表示，“在考评时，要把一个人进来以后的所有正面作用和对整个团队或组织所有的负面作用相加，如果最终结果没有多大正数，这就是我们做人力资源的最大失败。”他说这段话时的表情似乎意味深长，“我们在做任何一个方案时，不仅要考虑涵盖过去、现在和将来的时间轴，还要考虑跨地区、跨行业、跨企业的空间轴上的联动。”
据虞跃明介绍，由于拥有境内境外两家上市公司，TCL的激励手段相对来说比较全面，不单有最基本的薪酬、福利，有股票、期权，还有一种精神层面的责任。他提醒说，“关键是这些激励方式不能错位，否则不但占用了资源，起不到任何激励作用，反而招致意想不到的后患。”
没有最佳只有适合
“当我们试图向一些著名企业借鉴经验的时候，发现他们的人力资源政策、方法和工具都有着深刻的潜台词，都有着各自的背景和战略思考，如果没有吃透这种潜台词就拿来照用，搞不好就把自己弄掉沟里去。就是在TCL内部，某种方法在一个企业有效，拿到另一个企业去用可能就无效。”
虞跃明并不讳言，到目前为止TCL并没有解开遇到的所有困惑，而且还有一些新的困惑正在产生。他表示，在一开始TCL总是想找最佳的解决方案，但后来发现其实没有最佳的，只有最适合的。
据他介绍，目前TCL的人力资源管理体系分为集团总部、各事业本部、各下属企业三个层次，其中四个事业本部的人力资源管理模式就各不相同，有个别采取“距阵式”的管理，即一个事业本部设一个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系下属企业，实行人力资源派出制，被派出的专员接受直线经理和人力中心的双重领导，目前看来这种运作相对来说有一定难度。TCL更多的还是采用直线职能制，即本部有一个人力资源部，各下属企业设有相应部门，目前仅这一级的人力资源经理就将近百人，大家各有一套工作方法，这样一来虽然人员比较庞大，但是运作起来却相对比较简单。他强调，“人力资源体系的搭建一定要因人、因时、因地，当三者都能协调一致的时候，这个体系就是有效的。”
国务院发展研究中心的林泽炎博士就此指出，作为多元化产业集团，人才的多样化必然要求管理方式的多样化，集团总部不必干涉其下属企业对人才的管理方式及具体技术、方案，只要能够“极大地激活人”，并遵循企业一致的战略使命、核心价值观，都可以被看作是成功的管理方式。而目前国内多元化产业集团的普遍做法却是，集团总部首先做出一套较为粗放的人力资源管理方案框架，然后下属企业细化并实施，或集团总部人力资源部门派出工作人员到各下属企业工作、指导，工作人员人事关系及工资报酬由总部管理。这些探索收到了一些效果，但这种抱着“大一统”思想的人力资源管理方式势必会存在许多局限，如下属企业因自己的特殊性而无所适从、人才流失、预期的管理效果难以到达等。
他认为，随着企业人力资源管理逐渐成为企业“战略伙伴”及“个体导向”趋势的明朗化，“个性化”定制人力资源管理制度体系已是企业当前的方向性选择。
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