|
【赛迪网独家特稿】时间：2002年11月2日
地点：上海金茂大厦君悦大酒店
人物：宏碁集团董事长 施振荣
《中国计算机报》执行总编 卢山
剥离《大宅门》里所有关于京都大院恩怨情仇的细节，清晰地展现在我们面前的是一幅家族跌宕起伏的长卷。一个家族的兴起，往往是由于某个成员把握住一两个机遇。可是一个人相对于整个社会大环境而言，是脆弱的，是渺小的；一两个机遇相对于百年家史而言，是偶遇的，是不可永续的。
1976年，施振荣创办了宏碁，26年来，从这里孕育出Acer、BenQ、纬创、国电子、智扬科技等一大批知名IT企业，形成了一个庞大的“泛宏碁”家族。近距离观察“泛宏碁”集团的成长轨迹，无论是其长子——Acer作为第一个华人IT国际品牌，在国际化道路上的成败得失，还是大家长施振荣对于企业的治理文化、服务、创新以及市场战略等方面的独到见解，都非常值得借鉴。我们试图与施先生一起，从过去的那些偶然因素中，挖掘出一条必然的规律，从而总结出一套可永续发展的企业经营模式来。
在施振荣的退休前冲刺计划里，唯一与产品有关的是“让自己成为平板电脑的代言人”，其中蕴含着的是他对PC产业独特的见解以及宏碁明年的市场战略。
卢山：如果按照计划，再过26个月您就要退休了，可是您现在依然非常忙碌，像这几天的行程就安排得甚是充实，不知道您现在主要的精力放在哪些部分？
施振荣：我主要的精力是投入在一些可以创新的地方，旧的有章程可循的工作基本上都充分授权各个经营团队去完成。
在我的退休前冲刺计划里面，主要有五件大事：其一，完成Acer从制造业到服务业的转型；其二，开创并落实微巨服务理念；其三，成立价值创新中心，执行宏碁的科技造氧计划；其四，总结我这26年来经营企业的经验，留下公司的治理典范；其五，为平板电脑代言。
当然了，还有演讲、宏碁基金会正在畴划的IC设计学院，以及一些科技与人文结合之类的探讨研究，很多啦，每一件事大致来讲都是未来性比较强的，都是与公司或IT产业，甚至整个人类社会的未来比较有关的。
卢山：所有这些事情当中，与产品有直接关联的也就是今天你们所发布的双用平板电脑，所以我也想先从产品这个角度来提一点问题。您创造了华人的第一台PC，可是现在PC产业的发展并不是很乐观，目前，很多人在讲IT的冬天，其实某种程度上这是以PC为代表的。您觉得整个PC产业进入现在的“冬天”的真正原因在哪？未来还有多大的创新空间？
施振荣：如果要探讨一个产业的发展轨迹和未来，首先要看的是它的历史。PC发展到现在也就二十来年，比起汽车、家电，它还算比较年轻，但成熟也比较快。一个产业发展最根本的源动力在于创新，PC产业进入“冬天”的最根本的原因就在于，PC的主要技术层面的创新都是由Intel、微软来完成的，其它的参与者实际上所起的产品创新推动力是非常微弱的。而在营销层面上，无论是品牌、服务，还是营运、经销网，讲得比较残酷一些，竞争壁垒并不是特别高，所有厂商的领先都不是很明显，优势都是短暂的。能够取得一些成效的企业，赢的原因都不是在技术层面，像Dell赢是靠它的行销模式、供应链管理，联想赢是靠它在国内市场建立起来的规模。
我们要记住一点，只有在未来这种薄利多销的冬天里活好，才可能有未来。当然，在PC的冬天里，想要吃得好、挣很多钱，是不太现实的，不过总是要挣钱，要能够吃饱，才能有春天。那是不是说PC没有春天呢？恐怕也没有那么悲观，比如平板电脑就可能会开创PC的一个春天。
春天是一个季节，是季节就会有循环，所有的产业在自由经济体系下都有一个自然的循环，PC也如此。半导体的景气过去是跟奥林匹克一样，四年一个周期，奥林匹克举办那一年就是最好，过了就会不好，然后四年之后又会好起来。现在半导体的周期变成两年了。
这意味着，如果你只是在一个周期区间中领先，那么，慢慢地你的优势就会消失，所以你不只要在这个周期中领先，还要准备好能在下一个周期中继续领先。产业的本质是无法改变的，所以我们不能对产业或者经济、市场有过度的期望，只有靠自己提出一些更新的经营模式。经营模式也是需要创新的，而且经营模式的创新比技术的创新所产生的经济价值更高。可是，两者是不一样的，技术创新只要做好技术开发就可以量产；经营模式拟定以后可以开始执行，像Dell，但是，它还需要每年不断地精益求精，来建立它的竞争壁垒。
宏碁自有品牌营收分布图
泛宏集团主要公司2001年概况
经营模式的创新在未来的PC产业竞争中有着非常重要的位置，宏碁的价值创新中心会花很多精力来开创新的经营模式。以前，我在台湾开创很多新的事业，实际上都是以新的经营模式来作思考，它的影响力已经远远超过技术的创新了。
当然，我们同样要记住的一点是，在春天里，我们不能够放过任何发展的机会。像这一次，我认为平板电脑将可能会开创PC产业的另一个春天。我们就会借这个机会重返美国市场、更深入欧洲市场。
也许施振荣操作宏碁PC事业的手法并非放之四海而皆准的真谛，但是他在经营模式上的某些创新，还是颇为值得借鉴。
卢山：在前两年PC还很赚钱的时候，宏碁的利润有一段时间是下降的，可是当大家在讲IT的冬天来临时，宏碁却是在赚钱的。我不知道在这个过程当中，您在哪些方面作了调整？对这些方面的调整是不是也构成了经营模式上的创新？
施振荣：顺着我们刚才探讨的话题延伸下来，前两年PC赚钱的时候，宏碁利润有一段时间是下降的，其中有两个主要的原因，一个是我们在美国市场的亏损，一个是我们在为今天的赢利做一些调整。
这一次我们能够赢利有三个重要的因素：第一个是产品竞争力透过外包的模式得到大幅度提升。我们一方面外包自己的子公司，一方面外包更多的供应商，使我们的产品线比较全面性地具有竞争力。比如说以前我要有10个产品，可能在公司里面有精力有条件专注做好的产品只有5个，但是还有5个产品虽然做得不好，却也不得不做。我们现在这个新模式，就是把做得不太好的那5个产品放到外面，选择比较好的供应商来帮忙，所以我现在所有的产品线比较具有全面性的竞争力了。
第二个是在供应链里面，我把库存的周期降到最低。在过去一段时间里，我们的营业额在不断成长，库存量却在不断降低，大概的变化是，以前的业务是下面需要多少，我们就供给多少；现在是由上面来制定生产计划，然后给下面去卖掉。我们用这种中央集权的方法，来有效地做库存管理。这一方面提高了产品的竞争力，一方面提高了产品的赢利能力。
第三个是我们也看开了，追求利润而不是追求占有率，不是追求规模。在美国市场亏本，我就少做，其它有竞争优势、有挖掘潜力的市场，我们就加大一些投入。PC产业有一个很大的陷阱，很多人误认为只要有规模就会有利润。其实不是这样。我们自己有经验，我在美国市场做到一年十亿美元的营业额，可是并没有赢利，后来慢慢退出，还要损失很多时间和金钱。我举一个例子，大概在1997年的时候，我买下TI的笔记本电脑事业部，它却要付我近一亿美元，因为它如果自己收摊子可能要花两亿美元。生意如果只是为了追求营业额，只是要一个大生意，很容易；但是它是不是一个好的生意，就不见得。
在美国市场上的一进一退，宏碁损失了利润，赢得了规模，赢得了经验；而明年，施振荣却希望借助平板电脑的春风再次冲击美国市场，这一次他是如何思考并部署宏碁的市场战略的呢？
施振荣的微笑曲线
卢山：宏碁逐渐退出美国市场是在持续亏损了很长一段时间之后。是什么原因让您痛下决心放弃这个年营业额近十亿美元的市场，回过头来追求利润的呢？
施振荣：利润对于一个企业而言，是非常重要的。没有利润，一个企业就失去了可以永续发展的根本。如果不进入美国市场，我们在台湾的生产不具经济规模，不具竞争优势，当然也就谈不上拓展国际业务了。所以当时美国市场的“量”对我们有着非常重要的意义，即使它亏损，但还是有一定价值的。可是，长期的亏损绝对不是办法，而且我们在别的一些地区市场的“量”也逐渐成长起来了，这个时候即使没有美国市场那个“量”我们的规模也足够发展了，我们当然会撤下来。
不过，我们从美国市场的撤，是渐进的，是慢慢撤，但不能完全撤，因为我们还打算要反攻，所以要留一个基础在那边。明年，该是时候了。
回过头来讲，其实我们的学费并没有白交，我们从美国市场得到很多经验，也建立起一定的品牌价值。
卢山：其实很多非本土厂商在美国市场都表现不佳。为什么会出现这种情况呢？
施振荣：一个企业进入某个地区市场，与当地的同类企业所产生的竞争有两种，一种是技术、产品力的竞争，一种是经营模式、营销、品牌的竞争。前者基本上是全球性的，而后者却是本土化的，必须因地制宜。
像Intel、微软这样的企业进入任何一个地区都可以取得不菲的成绩，那是因为它们有非常强的产品竞争力。而像PC这样的产业，如果没有意外的机会，基本上没有任何一家厂商可以构筑起良好的产品竞争优势。所以我们在美国市场打不过本土企业，就像它们在台湾地区打不过我一样，是天经地义的！
我觉得反而我们可以探讨一下，为什么我们在欧洲市场可以取得不错的成绩。因为在那个市场上，所有的厂商都是公平竞争，欧洲当地并没有什么强有力的品牌，大家都是外来者，这个时候，“一流的经营团队+一流的产品=一流的业绩”这条公式就会成立。我们收购了TI的笔记本电脑事业部。TI原有的经营团队是非常优秀的，只是没有一流的产品，所以我只要给他们一流的产品，他们就可以做到市场第三第四的成绩。随后在去年，我们有另外一个非常好的机会，就是HP与COMPAQ的合并。一般来讲，一个地区里面最强大的一些经销商都会选择两到三个品牌来给它供货，而我们一直是在他们考虑范围的边沿，当HP合并COMPAQ的时候，前面两家就成了一家，这就出现了一个空缺，我们就得到很大的机会。同时，原有COMPAQ的很多优秀经营人才也流到我们这里来，使我们的经营团队的实力大增。
这些经验告诉我们什么呢？进入一个地区市场，尤其是在产品没有绝对竞争优势的时候，就必须建立起一流的经营团队，然后稳步发展，积蓄力量，等待好的机会。我觉得，现在我们有一个非常好的机会，就是平板电脑。我们这一次推出的双用平板电脑非常具有竞争优势，这会有利于我们在欧洲市场的进一步深入发展。同时，也给了我们一个反攻美国市场的机会。
卢山：在前面的谈话中，您不只一次提起，明年你们将会重返美国市场，为什么会做出这样的一个决策呢？难道您觉得仅凭一个平板电脑就可以使得宏碁在美国市场构筑起市场竞争的优势吗？
施振荣：不是，重返美国市场的原因主要有三个：第一个当然就是我们在美国市场开始赚钱了，开始找到比较好的经营模式；第二是我们的产品线竞争力越来越强了；第三个，也是非常重要的一个，就是平板电脑，它是一个契机，切入一个市场要选择时机。平板电脑在美国市场的接受度肯定会是最快的，一方面微软在那边在推动，另一方面美国的采购力也比较强，很多应用都比较先进。
有了好的赢利模式、好的产品，我们还是不会全面进攻、一头扎进去，而是会步步为营，站稳后，再一步一步扩张。我想我们还是会面临很大的挑战，最大的挑战就是经营团队。因为我们常常在讲，在亚洲，我是优秀的团队跟人家竞争，当然美国公司进来也会找一流的团队，但至少是一流对一流；到美国去，我们是三流的经营团队对阵人家一流的经营团队，很难打这场仗，我们只能打游击战，打小规模的战争，保持我们在某些细分市场上的发展，如果要真正打的话，我们就要让自己变成第一流的。
卢山：在您重返美国市场的理由中，放在第一条的是，你们已经摸索出了一个在美国市场上经营的可赢利模式。这是一个什么样的模式呢？
施振荣：这个模式里面有几个关键点，第一，库存要低，低到来了就卖掉，甚至没有库存，那我们做多少就赚多少。在美国那个环境中做PC生意，如果你用原有的那个公式计算下来的毛利，根本不够花出去，所以一定要通过降低库存来有效地提高产品的周转；
第二就是会计的原则要转变。现在有很多人在做PC生意，他的会计原则只是用现金发生原则在思考问题。这问题非常大，等你做了两年三年以后，亏了很多你都还不知道；
第三个，除了品牌、产品的竞争力要牢牢抓在自己手里之外，其它的尽量外包：制造外包，销售也外包，尽可能利用外部资源来降低你的运营成本和运营风险；
第四个，应收账目也是非常重要的，必须盯紧了，不然有时候一个单子就可以让你血本无归。
宏碁已经有非常多的战场，也都取得了一定的战绩，可是回过头来看看，他们在“自家门口”的表现似乎并不很令人满意。对此，施振荣有自己的想法。
卢山：刚才您谈了许多宏碁在国际市场上的经验，可是我却想再问一下，国内市场在您规划的整个宏碁的战略布局中处于什么样的位置？您觉得宏碁在国内市场上的竞争优势是什么？面临的最大挑战又是什么？
施振荣：祖国大陆市场应该讲是宏碁明年最需要去着力的。我们的战场有很多，美国好不容易开始赚钱；欧洲掌握这个机会可以做深进去了，当然也要继续发展；祖国大陆呢，过去我们建立起可以赢利的模式，但是规模实在是不够大。要扩大规模，如果只是用价格、广告去强攻的话，实际效益是有限的，而且目前国内像联想、方正等本土品牌都非常强大，没有特殊的方法，只能硬碰硬，就像攻占一个城市，要消耗很多资源。所以最近我们会有AspireⅡ、双用平板电脑等比较有竞争力的产品，可以不断冲击市场。
而我们的竞争优势大致可以总结为三点吧：其一，是我们的国际品牌形象和国际规模；其二，我们距离PC创新的核心最近。现在整个PC创新的核心是在台湾，因为包括Dell、HP、IBM在内的所有PC的创新不是在美国，而是在台湾，甚至很多内地的品牌，都是在台湾OEM或者ODM的；其三，是宏碁通过过去的很多经验，现在更能够放手做创新，我们已经掌握了如何界定创新范畴的章法了。像1995年，我们的AspireⅠ，有创新但是没有照顾到标准化，没有照顾到成本、供应链的管理，所以并没有大幅度地提升我们的产品竞争力。我们现在的创新就会考虑得更全面一些，对原来的PC的营运不会有什么不利的因素。
从面临的挑战来看，我觉得我们在祖国大陆整个经营的“质”是可以的，但是“量”不够，经销网不够，内地的经营干部团队也不够，所以在这些方面可能要做一个长期的投资。尤其是比较有实力的经销商的量不够，因为所有大的经销商都像美国市场一样被原来那些大品牌占有了。可是如果我们不断有像AspireⅡ、双用平板电脑这样的产品出来的话，我相信我们很快就可以吸引住他们，尤其平板电脑将会给我们带来很大的机会。
宏碁已然经历过一次再造，但现在施振荣希望它能再一次蜕变，褪去制造的外壳，换上服务的美丽新装。
卢山：在您的退休前冲刺计划中，有两件大事是与服务有关的：一件是把宏碁转变为一家IT服务型企业，一件是开创并落实微巨服务理念。可见您对于服务的重视程度。向服务转型也是目前IT业中比较热的一个话题，不知道您对这个词有什么理解？如何具体定义宏碁的服务内涵的？
施振荣：1998年我写《鲜活思维》这本书的时候，就推出了“人生是以享受为目的”的理念，同时也提出了“要把宏碁变成一个‘以客户为中心’的IT服务公司”。从那个时候开始，我就一直在推动这件事情。随后，我就开始谈服务文化，服务是一种文化，并不是说你的公司挂上服务的羊头，你就是一个羊肉铺子，而是从你外部对客户，到你内部员工的工作思维，有没有把服务、客户的满意度当成一个很重要的思考点。
从1998年到2000年，我推得非常辛苦，可是效果不彰。因为整个客观环境还是一个制造型企业，是一种以科技为主的文化，所以釜底抽薪的方法就是把宏碁原有所有制造实体全部剥离，只剩下资讯、行销、服务。没有了制造业以后，如果你不倡导服务的话，文化就没有了着力点，大家只好往这条路走，心态一路调整，再加上我通过微巨服务一类的各种理念，一直在公司内部洗脑。服务很多时候是一种习惯，是一种思考问题的角度，有没有想到客户，效果完全不一样！
讲起服务，首先要讲的是它的重要性。80年代日本在制造业上相对于美国具有很大的竞争优势，但是它在服务业上已经落后于美国很多了，事实证明，日本无法再更上一层楼。因为经济体里面，服务业是占七成以上，制造业只有两成多，所以整个日本的经济就无法再继续发展。而美国一直就在服务业上不断突破。在消费市场里面，真正来讲，人们享受的还是服务，你明明有很好的东西，但是你店里的服务不好，影响还是很大。而且发展制造业相对容易，要不了三五年功夫；难的像半导体这样的产业，十年才有可能做到世界级水平。制造业的发展空间大都有限度，但是服务业空间很大。
然后，我们再来讲宏碁对于服务的界定，其实我是把服务的范围扩大了，包含了资讯产品行销、电子化服务、渠道的经营发展和投资管理。界限倒是很简单，第一是要跟高科技有关的，第二个是我希望所有的这些活动都是跟大中华圈有关的，虽然我是一个全球性公司。
最后，我们才来讲讲什么是服务，服务就是我在这方面有专长，我在这方面做得比别人好，我就可以通过我的服务给客户增加价值。
卢山：宏碁从制造向服务转型，您可能要给Acer这个品牌赋予一些新的理念和内涵。我不知道您希望在未来，宏碁给人一种什么样的品牌形象？
施振荣：我们的品牌本来的内涵是I CARE，真正的意思是Innovation(创新)、Care(关怀)、Addvalue(附加价值)、Reliable(可靠)、Easy(易用)，品牌这五个最关键的内涵应该是电脑公司都要的，是大家都在努力的一个方向。相对来说还是太多，从品牌的形象你要抓住两个重点，就是“不断创新，因为用心”，也就是说一家服务公司，要站在客户的立场思考，然后用心去创新，为客户提供他所需要的价值。最近不管是从AspireⅡ，还是平板电脑，我们都把这一点充分地体现出来了，但是不太够，因为塑造一个品牌的形象是需要不断重复的。
其实，在这里我觉得应该回过头来讲一下，创新的目标是什么？是创造价值、降低成本。我有一个竞争力的公式，竞争力=价值÷成本，创新本身就是要同时针对这两个因素来思考的。就像AspireⅠ，创造很多的价值，但也带来了很多的成本，所以竞争力并没有提高。创新最好是两个同时来，既创造价值又降低成本，万一可能两者兼得，就要提高价值、保持成本，或者保持价值、大幅度降低成本。
卢山：您刚才提到的价值创新中心，在这整个战略中是不是扮演了非常重要的角色？
施振荣：是的，价值创新中心的主要职责就是针对未来趋势及消费者需求，开发、创新具有市场性的产品、服务以及获利的生意模式。创新中心的创立是属于未来投资的布局，目的在于透过科技的创新应用、发展出更融入生活的产品与服务，为消费者创造更高的价值，是产业升级的重要关键。
卢山：以制造业为代表的科技文化和以知识经济为代表的服务文化，两者的区别到底体现在哪些方面？
施振荣：制造是面对死的东西，服务是面对活的东西；制造是对事对物，服务是对人。服务的标准讲得再多，突然冒出一个客户，他是什么状况你事先一点都不知道，面对那个状况的服务是什么？所以服务是活的；而制造是照章行事，是跟着规矩来做事。服务是要经过训练以后，授权让他去做，要他在发生的那一时刻，站在客户的立场去做。
母亲的身影《大宅门》里的主人公——白景琪的成功很大程度上要归功于他的母亲白文氏，甚至可以讲，无论是从他经营事业的思维模式，还是为人处事的行为风格，几乎都深刻地烙有白文氏的印痕。一个母亲，一个敢于担当责任的母亲，对于一个男孩子的成长而言，无疑是非常重要的。
前一段时间，经常有朋友问我，在一个孩子的成长过程当中，受母亲的影响大一些，还是受父亲的影响大一些。我的回答大致是这样的，其实分析受谁的影响大并没有太多的意义，我更愿意分析一下受谁的影响大一些更有利于孩子的成长。我觉得男孩子受母亲影响大一些会更好，因为男孩子天性中就有做父亲的那种刚强、负责、勇敢等阳性因素，而这个时候他的父亲大多已经受到社会环境的“污染”，多多少少有些“走形”了，男孩子如果受父亲的影响过大，反而会挫伤他最本质的阳性因素；如果受母亲的影响大一些，不只可以更完整一些保留下来，而且也会受到一些关爱、细心、温和等良性因素的熏陶。当然如果他的母亲的性格过于谦卑柔弱的话，那将产生的不良效果也是巨大的。
幸好施振荣有一位非常优秀的母亲，虽然她年轻的时候只是在台湾鹿港经营着一家小杂货店，卖些鸭蛋、文具、油盐酱醋一类的日杂用品，与施振荣后来所从事的IT行业从表面上来看并没有一丁点联系，也似乎无法相提并论。可是当施振荣讲起少年时期，母亲通过经营小杂货店，言传身教给他的观念，我们却可以非常清晰地看到这些观念深刻地烙在他创办并掌舵着的庞大IT事业群体的过程中。
他的母亲经常告诫他：“不要向人借钱，不要扩充太快，要量力而为，要守法。”在他事业的发展轨迹中，我们可以非常明显地看到他的一个经营原则——不打输不起的仗，就是源自于此。甚至他曾经这样回忆，小时候帮母亲卖鸭蛋的经历对于他后来经营企业的影响；“第一是数字的应用，因为要帮忙计划，那时候，我对数字就很敏感，就很容易抓到数字的重点；第二是妈妈经营的小店生意非常好，整天都有不同种类的货品卖出，而这就是充分利用资源的道理——宏今天也是应用这个道理；第三是信用，妈妈是讲话算数的人，找钱该找几毛就是几毛，不二价，我现在做生意也这样。”
在那个小杂货铺里，施振荣还懂得了另外一个非常重要的道理：文具的毛利是50%，而鸭蛋的毛利只是10%，可是文具的生意不是特别好，而鸭蛋却经常是两三天就沽清了，所以怎么算都是卖鸭蛋赚钱。也许现在的PC利润率很低，但巨大的数量和快速的周转周期，还是有得做吧？
免费试用新浪15M收费邮箱 赶紧行动！
订阅短信头条新闻，第一时间、突发事件、重大新闻尽在掌握！
| 
版权所有 新浪网
