34年悟出一把手的四个素质

　　根据周伟焜的经验，有几个领域，对一个CEO来讲最为重要：第一是诚信；第二是智慧；第三是魅力；第四是坚持

　　本报记者金错刀

　　《财经时报》：你1968年就加入IBM，在IBM工作已34年，对你来说，IBM对你最大的吸引力是什么？为什么能呆这么久？

　　周伟焜：我认为不同的背景，会有不同的想法，我1950年和家人从大陆去香港，那时，对爸爸妈妈他们那代人来说，最重要的事情是稳定。他们从小就给我灌输一种概念：追求稳定。我要找到一个很稳定的工作。头十来年，我在工作里追求两件事情：工作有否挑战；公司有否足够的回报给你。IBM的优势是，它不断给我挑战，我在IBM差不多每两年就被推出去面临一些新的挑战。因此，我不会对我的工作疲倦，从来没有。

　　我在中国人的社会中长大，很多东方人的思想还是有很大的影响，我希望把东方人和西方人的方法融合在一起，一定要有方法论，能够了解两边。当我去处理总部的事情，我一定要能够完全用西方人的方法，跟他们沟通；跟中国这边客户，我一定能够了解他们的想法，用他们的方法来和他们沟通，不能混淆。有些人刚好倒过来，倒过来一定会出事。

　　《财经时报》：IBM曾获“IT行业100家最适宜工作的公司”排名的第12位。你认为，怎么样算做一个好的雇主？

　　周伟焜：衡量一个好雇主有三个因素：第一，提供一个好的工作环境，让员工安心工作，有发挥才华的机会，好的公司，员工是喜欢去上班的，当你发现你的公司的员工不想来上班，经常请假，那这家公司一定有问题；第二，有否办法提供好的福利和薪水，大家希望是最高的，你只能用统计数据来说明你的比别人更好；第三，对年轻人来讲，工作要令他们觉得兴奋，他们才会拼命。

　　《财经时报》：GE曾有一个经验：“让外国雇员回家”。我看到一个资料，在你刚到任时，600名IBM中国的员工中，本地经理人不超过10人，而现在，本地的一线、二线、三线的经理已超过300多人，人才本土化给IBM带来的最大收益是什么？

　　周伟焜：本土化很重要，但本土化并不是一个目标，是一个过程，为什么是一个过程而不是目标？重要的是：我们不能够把本土化放在客户前面，不能牺牲客户来本土化，不能牺牲公司的成绩来追求本土化。如果我有一群经理，他经过我的训练能够了解IBM，了解市场，同时每个人有他自己的圈子，这个网络，绝对都比其他任何网络的效果来得强。为什么有些跨国公司比另一些跨国公司办得成功，也是因为他们的本土化是否做得成功，举几个例子，成功的跨国公司差不多在每一个领域都是成功的。IBM是其中之一，假如你去日本，IBM基本是一个日本公司，到德国，它就是一个德国公司，我希望有一天，我们也成为一个中国公司，有不同地区的人，完全融入这个地方的经济，完全融入这个国家，但这些人也能了解公司的文化、公司的运作。

　　《财经时报》：领导力是大家现在很关心的一个话题，IBM曾总结了领导人11项优秀素质，你觉得一个成功的CEO应该有哪些素质？

　　周伟焜：IBM尝试把领导才能分为11项，我们用方法来衡量一个人。我自己的经验，有几个领域，对一个CEO来讲是重要的：第一是诚信，诚实和有信用。为什么把诚信放在第一位，我认为这会是当代CEO最重要的素质，你没有诚信，你不可能得到长久的成功。第二，智慧。智慧和聪明有点不一样。你有可能不一定是最聪明的人，但你对事情了解的能力一定要很强，很多关键分析、判断都在CEO身上，太笨的人虽然会有诚信，但不一定能做到CEO。第三，领导的魅力，很多人讲领导有很多不同的风格，但到最后你发现成功的CEO都一定是有不同魅力的人。有些人很能讲，有些人不一定能讲，但他有办法让很多人跟他去做事情，有一种政治家的魅力。第四，坚持。做事情能不能坚持非常重要。我认为这四个是重要、必备的条件。你可以很有才华、很能干，但这四个素质没有，就没有办法做一把手。要做一把手一定要这样。

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