廖仲毛

　　美国有一家生产“即拍得”照相机的公司，准备打开日本市场时，别人都认为这简直是不可想像的。因为日本已有佳能、美能达等各种非常优秀的照相机存在，而且性能和质量也很好，不仅在日本国内拥有雄厚的市场实力，同时在国际市场上也占有很大的份额。美国的这家公司却不这么看，他们认为，“即拍得”是一种与上述产品有区别的新型产品，并非把一种普通照相机推销到日本市场上，而是把一种“只要10秒钟就可洗出照片来的喜悦”提供给日本人，使日本人觉得这是一种人生的享受和乐趣。正是靠着日本相机没有的该项功能，“即拍得”打入了日本市场。

　　“即拍得”的成功启示人们，市场并非铁板一块，它是可以细分的，只要在细分中找准适合自己的缝隙，就能找准市场突破口。

　　对后进企业来说，善找市场缝隙，是超越先进，实现后来居上的捷径。尽管竞争对手很多，也很强大，但是精明的经营者都明白，市场的缝隙总是存在的，是可以突破的。本田汽车现在已成为日本第二大汽车制造商，它成功的秘诀就在于抓住了当时为福特等大公司所忽视的市场缝隙———运动车、迷你型货车以及在日本十分畅销的小型汽车。而这些市场后来被证明恰恰是汽车业最赚钱的。

　　于小品牌来说，善找市场缝隙是避开强势品牌的挤压，在夹缝中求得生存的卧薪之道。联想创业之初是做贸易的，在为IBM电脑做代理中积累了许多经验后，开始推出自有品牌的个人电脑，为了避开与国际知名品牌的竞争，联想走了家用市场之路。因为当时国际知名品牌主要是做商用电脑，家用电脑市场还微乎其微。而联想则看到家用电脑的成长趋势，从而在避开竞争的情况下，找到了市场缝隙，求得了生存。现已成为国内个人电脑第一品牌，在东南亚也有很强的竞争力。

　　对于优势品牌来说，善找市场缝隙，是避开价格战，将品牌做大、做强的必由之路。哈佛大学的波特教授在《竞争战略》一书中介绍了3种竞争战略：一个是成本战略；一个是标新立异战略；还有一个是市场激励战略。人们经常可以看到几家公司大打价格战，它们把这叫做“让利不让市”。这其实是最低级的竞争战略即成本战略。从本质上来讲，让利以后，不一定能得到市场；光靠降价，更不可能把所有的竞争对手都打垮，相反会弄得各败俱伤。真正有远见的企业都是打价值战，积极创造新的市场或打开新的市场缝隙，使产品独具一格，或蕴含更多的附加值，从而获得较高的利润。只有这样，企业的有形资产和无形资产才能得到增值。善找市场缝隙符合标新立异战略和市场激励战略，是较高层次的竞争方略。海尔的“小小神童”洗衣机就是善找市场缝隙而开发出的拳头产品，容量是1.5公斤，小到一双袜子，大到两三件衬衫都可以洗。而当时市场上销售的洗衣机容量一般都是5公斤，大家都认为洗衣机就该做成这样大，成了一种思维定势，也就约束了创新意识。“小小神童”打开了一个别人都没有发现的市场缝隙，在本属洗衣机销售淡季的夏天上市，反而成为热销产品。

　　要找准市场缝隙，必须具备市场慧眼。要打破思维定势，通过精密的市场调查，发掘出竞争对手忽视的市场空间。海尔在进军国外市场时，就善于进行市场调查。它们同时请当地的数家调查机构和自己的技术人员一道深入市场，在已有的产品之间进行归纳、类比和排查，从而发现潜在市场，打开了市场缝隙。美国是世界各大家电品牌的汇集地，海尔在当地生产的小冰箱却销售很好，占到38%以上的份额。因为海尔开发的小冰箱带折叠台或电脑桌，很受当地住校的大学生或租用单身宿舍的青年喜爱，被美国营销大师科特勒称赞为“没有对手的产品”。

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