今年2月27日，联想集团宣布和厦华成立合资公司，双方共同推进手机业务，当时引起了业界的多种反应。当时业界关注的焦点是有很强IT背景的联想集团为什么要进军手机，联想会以怎么样的方式来运作手机？

　　4月新公司在厦门成立，很多人也在关心新成立的合资公司如何进行方方面面的调整，形成一个新的团队。因为在合资并购过程中，出现不适应症状的公司很多。除了面对渠道调整之外，更为重要的是两个企业间的文化认同和文化融合过程。如果文化融合解决得不好，有可能造成生产力降低、优秀人才的流失、管理体系上的失衡等诸方面的问题。一加一有时不见得会等于二，尤其是当两个企业同为大型企业，有着不同的企业文化的时候尤其如此。在成熟企业的整合中资产的合并也是相对容易的事，但企业文化的融合远不是想象中那么容易，因为双方缺少共同沟通的时间，缺少彼此都能听得懂的共同语言。这是资本的力量无法直接超越的障碍。

　　文化认同的基础

　　那么联想文化和厦华的文化如何能够形成一个新的整体，发挥出战斗力？这对于总经理刘志军以及整个管理层都是一个挑战。

　　以往很多企业在谈购并时，通常是就着财务面与策略面进行规划，很少考虑到两者文化特质的差异，而事实上如果两个公司的经营理念和企业文化差异巨大，往往会在无形之中增加许多合并之后的成本。但是联想在和厦华谈合作的时候就将双方的文化进行过比较，预测可能发生的文化冲突，发现两家公司有着非常多的共通的地方：都是以客户为中心的理念、在企业文化上都属于比较稳重而充满激情的文化、强调给员工的空间、鼓励员工和企业一起发展。刘志军说，在联想手机中最关键的不是要讨论保留谁的文化，而是能形成对共同奋斗目标的认同，在这个目标认同的基础上来形成文化上的认同。为了形成这种认同，联想移动精心策划了许多实际行动。

　　“总经理在门口欢迎”

　　4月1日合资公司在厦门挂牌成立，在挂牌当天总经理室成员一早就来到了公司门口，欢迎每一名员工的到来。当见到门口两侧站立着几乎所有公司领导的时候，许多员工觉得非常吃惊，吃惊之后是开心。这是许多人后来告诉副总经理李海楼的，当时就觉得“看来公司领导还真重视我们”的感觉油然而生。

　　今天你问联想移动的任何一名员工总经理是谁，他们都会脱口而出“志军”。这种叫法的来源是在移动公司内推进的“称呼无总”的做法，所有的同事之间都能直称名字，不能称“某总”、“某经理”。这个制度在联想推行已久，开始并没有在新公司执行，但是慢慢的所有人都发现这样的叫法非常亲切，这种叫法也慢慢开始在公司内部流行起来。事情虽然简单，却迅速拉近了公司员工和领导的距离，为新公司能形成融洽的氛围奠定了良好的基础。

　　“严格保密的誓师会”

　　4月19日在厦门唯一的五星级君悦酒店召开了誓师大会。到场的除了新公司的大部分员工外，还有厦门华侨电子股份有限公司董事长吴小敏、联想集团总裁兼CEO杨元庆、高级副总裁马雪征等诸多重要高层人物。有着众多明星参加的誓师会和前期的合资公司发布截然不同，严格保密，没有任何一名记者参加，而让许多人对这次誓师会上到底发生了什么倍感好奇。

　　据说开会时气氛非常严肃，甚至有些紧张，不论是原来的联想员工还是厦华员工都对自己将来何去何从有很多担心。而在志军的主题报告中除了详细讲述手机的发展战略、今年的重点工作之外，着重对企业发展和个人发展进行了非常细致地介绍。他提出新公司将“不重学历重能力，不重资历重业绩”希望能给每一名员工一个“没有天花板的舞台”，同时也表示希望每一名员工能有责任心、上进心和事业心。

　　而之后元庆的讲话则是另外一种风格，他在表示了对新公司前景的看好之外，特别告诫新公司的员工要戒骄戒躁。不管每个员工是由哪个企业而来，都要用宏观的包容与沟通来消除内心的隔阂，真正能坐在一起沟通。

　　留住骨干员工

　　如何在进行一定调整的情况下保持主体人员的稳定，则是合资公司成立后面临的一个重要问题。新公司的管理层召开了许多沟通会，所有的员工进行分组讨论，大家开诚布公地来讨论担心的问题，对公司的发展前景进行讨论。通过多次的讨论会，大家对公司发展的远景形成了共识，也逐渐树立了公司团队发展和个人发展结合起来的意识。而随后开展的岗位责任体系建设更让每一名员工明确了自己应该在所在岗位上如何努力，有着怎样的上升空间。

　　而在新公司的具体措施上也采取了许多策略，首先是制定了和员工岗位胜任能力为依据的辛丑制度，所有进入新公司的员工，只看在岗位上做出的贡献大小来定工资。其次是在合资前双方就曾经通过多种沟通渠道解决文化冲突：通过双方高层、尤其两个企业关键人物的沟通，保证了中高层领导团队的平稳过渡；第三是大力推进企业文化培训，重视训练与发展，提升员工对企业的认同感。不断和企业员工进行沟通，了解他们的希望，将文化整合及工作计划信息传递给员工，获得他们精神上和行动上的支持。这样，通过不断提高各类人员对该企业文化的认同感，最终使企业文化在新公司中迅速成长起来。第四是通过透明化的民主审议程序来建立规章制度，让所有的人员都能对新的规章制度认可，并且能够高效地执行。第五是迅速树立核心团队，依照项目采取混合式团队编制，将双方的成员纳入。最后的一个要素是以事带人，公司不定期组织对公司内近期发生的有争议的事件进行讨论，在讨论中不同文化有争论、有冲突，但最后大家都能互相理解，并且找到了更好的解决方法。

　　事实证明，这些措施在联想移动中发挥了非常重要的作用，销售部门在短短三个月内就完成了同所有渠道的协议修订过程，并且完成了销量；而产品部门也在期间就迅速组织准备了6款手机在北京世纪坛发布。而资财、商务、客服、市场等所有部门也都有条不紊地运作起来，整个公司都发动起来了。

　　行百里者半九十

　　虽然文化整合取得了初步的成绩，负责文化整合工作的李海楼表示：“公司的文化融合是一个非常长期的工作，很多时候我们遇到的是习惯问题，比如上班该不该打卡这样日常管理制度的问题，做怎样的选择有时候见仁见智。不过我们在合资之初就制定了非常具体的计划，我们有能力把两家企业的优势结合起来。我们有理由相信，有了联想和厦华的高度重视与充分准备，合并后的联想手机文化一定会具有更大的活力、更强的凝聚力。”

　　联想移动正不断积极调整自己，因为要迅速掌握改变，增强核心竞争力，就必须建立起正确的组织行为准则以及强劲的企业文化，用企业核心价值观来培训每一位员工，使他们都具有危机意识、创造价值、不断学习、遵守公司纪律、执行公司整体战略。

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