本周嘉宾：联想集团董事局主席柳传志

　　主持人：新浪财经中心主编 刘书

　　柳传志关键字：

　　我自己觉得联想的核心竞争力是文化。品牌是一种表现，渠道也是一种方式。

　　新浪科技 刘书/文

　　新浪科技：国际理论界最近有一种呼声非常高，说的是现在的IT时代已经进入了通路和品牌为王的时代，两者相加的竞争力甚至要高于产品本身的竞争力。比如戴尔这样的企业，它并不直接生产产品，但其品牌和渠道非常之发达与独到，因此戴尔受到了资本市场的承认和一路追捧。

　　您是否认同这种理论和说法？
　　柳传志：在每一个行业里，都有所谓的“微笑曲线”(指利润两头高中间低)，比如终端性产品PC，其利润可能一部分体现在核心部件技术方面，比如CPU什么的。另一方面体现在细分产品带来的，销售方式与渠道的不同带来的。我认为这样的曲线实际上不停地在发生变化，不是永恒的。因为新的产品形式会不断地冒出来。比如说像PDA、新型手机出来的时候，集成的利润又变得很高了。

　　所以我觉得品牌和渠道也不是永恒的东西。

　　新浪科技：依您看，什么是企业产品永恒的竞争力？
　　柳传志：是品牌。曲线中的任何一个部分，供应商、元器件、系统集成部分，每一个产品，每一个部件都有自己的品牌。这种品牌是一个长期信誉的积累过程。这种信誉包括企业实力，产品服务的性能质量，一定是长期的积累。有了它，你就会在同类企业竞争中，居于突出优势。有了优势后，一是便于向其它领域渗透和扩张。比如本来是做PC这个产品的，可以向其它产品如手机扩张。或者本来只做PC这一段业务的，容易向服务器，向集成领域扩张。这一点，我觉得是永恒的。

　　新浪科技：可是如果我们看看戴尔的股市表现图的话，会发现它连续五六年都非常的好，在欧美所向披靡，属于长胜将军。
　　柳传志：如果按这个观念看，渠道或销售方式为王说法，虽然不是永恒的，但可能在某个阶段为王。最起码可以给商家厂家甚至经济学家一个新的观念。戴尔的成功，展示出确实还有一种取得利润的方式，应该引起做企业的人，经济学人的注意。不要光吵吵只有一条成功之路。

　　新浪科技：这个话题让我不能不想到我们一直以来提倡的核心技术为王。
　　柳传志：对企业来说，最主要追求的一直是利润。而利润跟政治名誉不同。这是什么意思呢？比如大家以前出了什么产品爱说“首创”，打破什么什么纪录，接近什么什么水平，经常会把技术难度作为一种自豪的东西。其实这是一个观念问题。

　　新浪科技：现在跟以前比较的坐标不同了。
　　柳传志：那些东西是计划经济时代，只有比那些。现在讲究创造利润的企业是健康的企业。

　　新浪科技：排除市场上共同的因素，什么是企业利润获得的本质因素？
　　柳传志：好机制的企业最先会想到利润。它会决定企业的生死。比如我们有些研发成果研究出来时已经抢先了，但我可能不会在市场上抢这个先。因为抢了这个先可能就要花大量的教育市场、培育市场的经费。于是就给利润的获得衍生了很多变数。

　　新浪科技：也有人说，有了核心技术，就占据了利润的高端。
　　柳传志：这个真得客观地看。我想说两层意思：一层意思是核心技术也未必真是最赚钱的技术。也可能是，也可能不是。

　　我们可以看到，在我们大讲特点核心技术的同时，大量外国企业由于这个破产了。成功的，比如英特尔，那是很多很多企业中的一个，就跟大家说谁中了六合彩一样，背后是绝大多数人没中。

　　新浪科技：您讲的观点，不知道有没有学术界做过研究。
　　柳传志：科学院有一位研究员江小娟，她的一个成果是非常值得我们关注的。她讲的是有些在核心技术上投入过大的企业，其实到最后顶不住了。因此，核心技术本身要为利润服务。公司的核心技术从利润角度出发。
　　其实，投资人一开始都不看好戴尔，也是核心技术的思路。后来戴尔硬是做出来了，外界才发现这是模式上的创新。

　　新浪科技：可是联想在核心技术上冲得挺厉害的。
　　柳传志：我可认为联想一定要做核心技术，一定做的。因为我坚信核心技术到最后会给企业带来高利润。也许别人不成功，但我们是奔着一定成功的路走的。但这得有步骤有方法，不是你想想就能做到的。

　　这个我想说说过河理论。如果你看到河对面的东西想要得到它，你就得造桥，不能直接冲下去，那你就可能被淹死了。企业要辉煌，肯定不是一个点，几个点都会有辉煌，但我还是喜欢做核心技术这个点的。

　　新浪科技：很多人以为联想一门心思学戴尔。
　　柳传志：联想的确注意到了向戴尔学习，对戴尔研究的也比较透。但在做的过程中，没把独特的渠道方式作为我们的全部。杨元庆就讲，一是我们一定要做核心技术，另一个是从服务角度下功夫。包含技术服务，软性服务。

　　但这也是易过时的，我们时刻注意到也许些东西只是一时最有用，将来还会过时。

　　新浪科技：如果说戴尔有渠道和品牌的竞争力，您认为联想最强大的核心竞争力是什么？
　　柳传志：我自己觉得联想的核心竞争力是文化。品牌是一种表现，渠道也是一种方式。我想说的是一句话，你可以来总结：什么东西当前能赚钱，什么东西长远能赚钱，联想能把这些分析清楚，有一套长远的方法，有一套当前的战略，并能把战略推进。这是一种非常有效的能力。比如说，在99年前后时，我们要向渠道挺进，必须要降低成本。我们要上ERP，研究了以后就做，就克服一切困难，不管不顾，就做成了。无论什么事，只要我们研究透了，有非常大难度的事情我们也一定要做成，事实上也做成了。今天也是这样，联想认为未来应该把高端产品跟服务结合起来，于是我们就做万亿次机，就做成了。这样的能力是我们是的核心竞争能力。

　　新浪科技：想做什么能成什么，这种能力是怎么形成的？
　　柳传志：是我们有一套好的班子，有一套制定战略的方法，有调动起队伍积极性的能力。就是管理基础。

　　另外，机制很重要。比如有些中关村企业，我不能点名，出了问题或发展不大，有不少还是机制体制的原因，对不对？

　　我坚信管理基础是我们的核心竞争力。

　　新浪科技：您好像也非常强调学习的能力。
　　柳传志：比如做PC，我们会分析，哪些东西是中国强的，哪些东西是世界强的中国不强的，然后再发挥优势地去做。比如卖家用电脑没有人不行，我肯定强。卖大客户你行我跟你学，你能按单生产我也做到按单生产，我们建了ERP体系做到了。做到的方式是制定好的战略，并把我掌握的资源都融进去。这就是我们的本事。

　　新浪科技：反过来说，联想这种东西，别的企业容易学习或拷贝过去吗？
　　柳传志：嗯……我不能说容易，但也不是做不到的事情。比如杨元庆郭为他们各有特点，但总体上他们都能做到有一个团结的班子，都能明确地制定战略，当然制定的方法略有差别，企业文化中也小有不同，但总体上都差不多。就像《基业长青》那本书里讲的，世界上50年以上的企业有多少多少个，但成功的企业总有共性。

　　新浪科技：您看，国内企业都在学习外国企业，IBM、HP，您觉得联想应该充当被学习的角色吗？
　　柳传志：如果让我说，也别学联想，犯不着。我觉得因为我们的“屋顶图”强调地基部分的基础，然后在房顶部分学习。房顶部分是外在的表象性的东西，容易看得到，容易学习。比如我用什么样的方式销售，学戴尔；或者我用什么样的方式搞研发，学微软。这些东西当然外国企业做得更明确更鲜明。我们自己的长处是地基的东西，地基的东西也不容易学。不过我们也没有做到好到让别人学就是了。

　　新浪科技：如果联想都不值得学，那中国企业似乎令人悲观。
　　柳传志：我们有一点倒是想说一说，是做企业诚信的态度问题。企业真的别管用什么方式，在商业环境之中都应该形成诚信的态度。这点联想做得是非常好的。

　　附：联想集团主席柳传志简介

　　来自联想集团网站的资料：柳传志先生，五十七岁，本集团主席，柳先生自本集团成立以来一直负责本集团之整体策略管理，在电脑业拥有超过三十一年经验。柳先生于一九六六年毕业于中国西安军事电讯工程学院之雷达通讯专业，一九九零年获颁第二届全国科技企业家创业奖金奖第一名，一九九五年获颁全国劳动模范及中国改革风云人物，一九九六年获评中国商界十大风云人物，一九九七年当选为中华全国工商业联合会副主席，一九九八年当选为中华人民共和国第九届全国人大会议代表，一九九九年被美国财富杂志评为亚洲最佳商界风云人物，去年被美国商业周刊评为二零零零年度亚洲之星。

　　相关链接：》财智对话柳传志系列之二：解开联想股市上的迷团

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