作为佳能中国公司总裁兼CEO，足达洋六相关的一切，突然与中国变得密切相关。而他之所以值得受到更多关注，在于他统率下的佳能中国，与其他日资企业有明显不同。足达有标准的日本人外貌，却是西方人的表情。说话时耸肩，对问题不回避。足达的嘴里没有不上不下、模糊回避的答案。有人说，这源于他有20余年北美工作的经验，那里的日子收藏与凝聚着国际化的视角与心态。对于中国，同样如此--

　　关于终身雇佣制

　　记者：您办公室墙上的两个中国字“无忧”，在您那里是怎么理解的？

　　足达：我们本人也可以读一些中国字，但意思不一定太一致。在日本的理解是，如果你对任何事情都有很好的准备，你就不需要担忧什么了。你没有忧愁，前提是你已经准备好了。应该是备有虑无的意思吧。

　　记者：那我是不是可以理解，你在佳能中国想制造一种无忧式的管理文化？

　　足达：完全正确。我们公司有一种理念叫共生理念。为了共同的愿望、理想，共同和谐地工作与生活。我时刻在考虑这种和谐的关系，它存在于人类和科技之间，存在于公司和社会之间。人们的工作快乐幸福，人们的生活和平安定，是我的追求。

　　记者：基于您的理念，佳能在日本实行的终身雇佣制，在中国会不会实行？

　　足达：不一定在说法上非得这样。但我们的确会给员工比较长的雇佣期，给普通员工提供机会。1997年3月成立的佳能，10年时间了，目前公司还有许多那时的雇员。如果员工愿意和我们留在一起工作，我们会非常高兴，值到他们退休为止。如果愿意离开，我们也非常尊重他们的选择。

　　记者：如果我们做一种假设，佳能中国需要缩减人员的时候，您会选择西方裁员的方式，还是日本降薪的方式？

　　足达：我真的从来没有考虑过这个问题，因为现在佳能中国发展得很快，正在想增加员工。我们的员工现在有200多人，正准备在未来三年发展到800人。如果非要这方面具体谈一下的话，我们还是愿<意保留员工。因为我想，不管在什么困难的情况下，我们都想保留公司共同的公司理念，这样才会保持员工向上的势头。

　　记者：对于趋利的企业来说，终身雇佣制能带来什么好处？

　　足达：好处是可以打消职工对将来生活的后顾之忧，使他们能放心稳定地工作。要知道搞一项发明往往需要花费5至10年的时间，只有在终身雇佣制的前提下，人们才能放心的投入研究工作。

　　另外，长期在一起工作，人与人之间会建立起一种相互信任感，会使大家更团结。公司靠的是集体的力量，团结才能获得胜利。在终身雇佣制下，就算是失败了，失败的过程和教训也会同失败的本人一起留在公司，从而也就能避免重复同样的失败。这样也更容易使“整体最佳”的观念成为每一名职工的自觉。

　　记者：您充分考虑到了其中的问题吗？足达：容易造成论资排辈。这削弱人们的进取心。但佳能决不搞论资排辈的东西，我们只注重实力，是与学历、性别、年龄完全没有关系的彻底的实力主义。

　　关于世界工厂

　　记者：日本的企业在70到80年代经历了飞速成长期，充当了当时世界工厂的地位。这种成长的经验和教训，能否用在中国当前类似的经济发展上？

　　足达：在某些领域是可以的。比如日本在70到80年代经济上飞速发展，但不是所有方面都行。我们一定要注意，发展的后果是两方面——积极的和消极的。人们看到商业上的成绩的时候，往往不会看到成绩后面带来的消极影响。我觉得对中国来说，避免消极的后果更为重要。

　　从90年代中期到现在，日本经济遭遇了长时期的衰退。我的感觉是，在飞速发展的十年里消极的东西已经出现了端倪，但是没有人能意识到它。人们对金钱的欲望太强，干什么事都只注重钱钱钱！

　　如果大家对社会，对未来，对其他领域发生的事情给予一点关注，就不会发生现在这样的局面了。我希望中国不仅要学习成功方面，更重要的是要借鉴背后的问题。

　　记者：您指的是日本当时没有把握住新技术发展的潮流、短视吗？

　　足达：第一，人们只注重金钱，除了钱看不到其他的。第二，这个社会对未来缺少设想和梦想，短<视，应该向哪个方向发展关注得太少。第三，包括我们国家的领导人也是这样，对未来年设想太少了。日本年轻的一代是有理想的，但老的一代不能为他们指出正确的引导方向。这是一种很大的问题。治理公司也是如此，如果年轻一代有理想的话，上一代应该帮助他们找到一个理想的位置。

　　记者：您在北美工作了相当长时间，西方的管理理念和日本管理念的精髓是什么？

　　足达：西方的管理理念主要是短期获利，希望短期看到效果。东方注重长期投资，再漫漫获得回报。西方的管理主要跟数字有关，不管什么都要考察数字。日本的管理也看数字，但人这方面起的作用较大。这只是我的看法。

　　记者：在佳能中国您会更偏重哪种理念？

　　足达：还是建立一种佳能国际模式吧。当然商业就意味着竞争，而且竞争还是相当激烈的，我们的理想是在未来能成为中国第一流的企业。第二方面，还希望这个公司能成为一个好的企业公民。不仅在经济上获利，还要为这个国家，这个社会，这个国家的文化贡献力量。这才是我心目好的企业。

　　关于佳能中国

　　记者：有什么证据能支持您在亚洲的理想？使佳能亚洲实现全球10%的销售目标？

　　足达：我的目标不仅是10%。我有充分的信心这么说。

　　记者：那我们能不能热中看冷，全球所有跨国公司都将重兵放在中国，这种现象有没有盲目的成分？

　　足达：谈到这个问题，我们应该回顾一下整个世界经济发展的历史。最早的一次工业化革命发生在英格兰，那时的英格兰在技术上非常先进，造成那时候欧洲成了全世界加工中心。二战后的国际工厂又移到了美国。之后在70年代到80年代世界工厂的位置又移到了日本。之后就是中国台湾、新加坡等地区。再之后就是中国了。我倒也不一定太同意制造中心的说法，但全球大公司的倒是都愿意把工厂移到中国来。这一种经济发展趋势，没有人能阻止它。只要中国能提供低成本的基础设施，就可能成为世界的工厂。

　　但我们也应该注意到，历史并非永远一成不变。美国就在成为世界工厂之后，抓住了高新技术产业的机遇，保持了快速发展，躲过了萧条。日本就没有找到新的机会。

　　记者：从企业文化上看，是日本公司容易成功，还是欧美公司容易成功？

　　足达：要看它是不是理解中国市场，理解中国文化。这样才能看它是不是容易成功。

　　记者：那么，佳能在中国本土化方面，有什么样的策略？

　　足达：本土化第一需要时间，不是一夜之间的事情。比如我们的大连工厂，已经有了总经理、经理这样的高级人才是本地人。我们会逐渐吸引本地人才就任更高的职位。未来我甚至希望佳能中国总裁能是本土人士担当。

　　记者：佳能的主要竞争对手施乐公司出现的会计丑闻，对佳能中国的业务有何利好？

　　足达：我们的风格是不太愿批评其他公司。但我们的复印机销量的确好了很多，我只能这样讲。

　　记者：说到同业竞争，我们不仅会想到国内的联想，它最近发布了非常便宜数码相机，成为事实上佳能的竞争者之一。类似联想的价格策略佳能会不会考虑？

　　足达：不同公司有进入市场不同的途径。我们的公司产品是高清晰度、高成像这方面。策略因而不同。但联想发布的新型照相机也会刺激整个市场，对我们是有利的。人们一般会认为，低价低质，高价高质。产品方向是人们会渐渐向高端产品靠近。

　　记者：您跟中国哪些企业家比较熟悉？

　　足达：我和中国的企业家、政府官员都有很多接触。IBM的中国总裁，方正的总裁，凤凰的总裁，还有很多经济学家，都有过接触。你看，我办公室墙上这幅画就是中国一个著名的书法家在上海专门为我画的。我觉得他们都非常有冲劲，年轻，有良好的教育背景。他们也都了解资本市场的运作情况。但我觉得有些年老的企业家对自由经济概念了解得的少一些。在中国，我真的希望自己能年轻十岁呢。

　　记者：有一部分人在说，中国正在形成的世界工厂地位，对日本经济是个威胁，您怎么看待此说法？

　　足达：我可不这么认为。因为我们日本也曾经处于这样的地位，包括美国。而美国在这样的位置上时，很好地进行了创造，创新。他们创造了新科技，新经济，今天依然是首屈一指的经济大国。日本不可能在各个领域都起到主导作用。我觉得日本应该创造一种超高的科技，来使自己在某些领域保持自己的领先地位。而不是去说别人。

　　简历

　　足达洋六

　　佳能公司总部董事

　　佳能亚洲营销集团总裁

　　佳能(中国)有限公司总裁兼CEO

　　出生年月1948年1月11日

　　最终学历1970年3月中央大学法学部法律学科毕业

　　工作履历

　　1970年4月进入佳能公司

　　1978年7月派遣到佳能美国公司工作

　　1993年1月照相机事业企画部长

　　1997年7月照相机事业部副事业部长

　　1998年11月任佳能加拿大公司总裁

　　1999年4月理事

　　2001年3月佳能公司总部董事

　　2001年3月佳能亚洲营销集团总裁、佳能(中国)有限公司总裁兼CEO

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