解读“蓝色基因”

　　记者：跨国界、跨时代传承了91年的“蓝色基因”到底是什么？
　　周伟焜：“蓝色基因”其实是两件事情。一个是IBM公司90多年一直是以客户为中心，不断地跟着客户改变自己，为客户提供所需要的产品。第二个，就是我们一直在努力，用不同的方法让最好的人才进到IBM公司，用系统的方法让人才把才能完全发挥出来，并培养一个强有力的领导班子。

　　记者：这种企业文化和企业精神层面的东西，与一个公司的业绩，和对股东的回报存在什么直接关系吗？
　　周伟焜：股东的要求无非是两个：企业的成长和利润。如果一个公司能够很好的照顾客户，能够吸引住更好的人才，并培养发展成强有力的领导班子，一定能够保持对股东的长期回报。所以说企业的精神决定了企业长期成长的可靠性，企业文化与对股东的持续回报是有直接关系的。

　　记者：您自己是怎样继承了这种蓝色基因？
　　周伟焜：谈到我个人，我不是一个很聪明的人。我在IBM的20年里，我换了很多老板，我有机会跟很多高级主管报告工作。他们有一个共同的地方，不论业务竞争有多紧张，他们都愿意花时间交流，帮助我们在公司里发展。

　　我们的领导，在某一个层次上，大家可以变成朋友而不仅仅是导师。有一些我很好的朋友，有可能变成了我的老板。他要做两件事情，第一我做的不好的时候要“打”，但同时也要很照顾我，帮我在公司里发展。同样，我也希望我的高级主管和我建立这样的关系，需要很认真地对待业务上的问题，直言不讳地告诉朋友这些信息。

　　如果你不能够跟直接主管建立某一种关系的话，你管理的才能就有限。这是我多年经验的积累。

　　开始做销售六个月什么都卖不出去

　　记者：在IBM您是如何培养您的领导班子的？
　　周伟焜：我认为，我们大部分员工的成长需要经过两个阶段的考验。一个阶段是我希望让他们走出去，有机会多看一点，知道多一点，也知道自己本身跟其他一些更优秀的人的差距。第二个，如果他们是真正的大将之才，就要让他们去一个陌生的地方，让他们真正独立做一个主管。当他在完全陌生的环境中能够生存，能够把业务做起来，才证明他是真正有领导才华的人。当然会有些人就“死”掉了。

　　每个人都要经过两个考验，我的履历表中也有两个考验。我去过东京，当亚太总裁的助理，帮他拿公文包，看他的公文、回信，帮人家做事情。后来我去澳大利亚管理某一个亚太的业务单位，考验我怎么样去适应，有没有领导的才能。

　　记者：您在IBM成长过程中，遇到彷徨、动摇的情况吗？您是怎么平衡呢？
　　周伟焜：当然有了。你永远都会遇到这种情况。每个人在一段时期，特别是一个新的工作开始都有可能有彷徨，怀疑自己的决定对不对？我本来是做技术的，技术也还不错，后来转去做销售，六个月什么都卖不出去。那段时期是彷徨的，我自己就觉得一生的英明就断送了。

　　遇到这种时期就看两件事情，第一是看你的自信心和你的勇气，第二个可能是你的领导或你的导师会帮助你的。有些时候他可能说“你应该继续努力，我帮你分析过，你会成功”；也有可能在你“淹死”之前，把你拉去做别的事情，避免一个很好的人才做一个不可能成功的事情。这种问题的确常常会发生。在中国处理好“八大关系”

　　记者：IBM公司在中国的发展，从企业文化上理解是得益于什么？
　　周伟焜：我们在中国把IBM公司定位得很清楚。我认为如果把“八大关系”弄清楚，并把其中一些变成伙伴关系的话，你就一定成功。

　　在中国，对于政府，我们是资产和技术的贡献，并不断投资在中国，不断把最新的技术引进到中国。对于客户，我们是杰出解决方案的提供者，是协助他们、扩展他们业务忠实的伙伴。我现在看到我们很多的事业伙伴，他们坐的都是奔驰600，尽管我们坐的是红旗，我们觉得很高兴，因为我们能够帮助他们很成功地进行发展。对于员工，我们帮助他们建立他们职业的生涯。对于媒体，希望大家感觉到所谓的蓝色巨人，是很平易近人的业界的领袖。对于大学和学生，我们希望对中国的教育真诚奉献，同时，我们希望是所有的学生最热衷加入的一家公司。在社区中，我们是模范的企业公民。而我们跟公司总部的关系，我们希望IBM中国公司是全球业务增长标兵，我们利润率可能不是最大的，但是我们希望当提起业务增长的时候，能够想起IBM中国公司。

　　记者：现在IBM大中华区的业务相对是持续稳定发展的，那么您平时工作的具体任务是什么？您觉得您的价值体现在哪里？
　　周伟焜：刚刚开始在中国工作的时候，业务比较少，人手也比较少。那时的感觉如果说像打球一样，我是后面传球的那个，但还要跑到前面把自己传来的球去接住。而现在业务慢慢成长起来，人手比较多了，团队也建立起来了。我在把工作慢慢重新定位。第一个我要帮助公司找发展方向。第二件事情，我要让整个企业都很清楚知道这一个团队的目标是什么。第三件事情，我们的团队很多都是年轻人，年轻人冲动而且动作很快，当有点迷失了方向，或有点彷徨时，需要我带来这个企业的平稳和冷静。最后一件事情，是帮公司准备未来的领导班子。在一个公司终其一生？

　　记者：您在IBM工作34年，在一家公司干一辈子，这种思想是否太陈旧了？每个人熟悉工作以后就会产生习惯性的懒惰。在一家公司干一辈子成就大，还是跳槽进步得快一些？
　　周伟焜：你问我，我的答案是有偏见的。把一个很有才华的人留在一家公司永远都做同样的事情，那这个人就很有可能跑到他自己认为很舒服的状态里面去。但是作为一个企业要考虑，怎么样让有才华的人不断接受挑战，让他们永远没有“机会”去跳槽，永远没有机会产生你刚才说的懒惰。

　　第二，我们认为领导有两件事情是很重要的。一件事情，对整个事业，对整个IBM公司的认识。另一件事情，他具备永远执着的素质，他是永远向着目标冲，希望把事情做得更好的人。我们把这两点放在领导素质的考察中，我们要找这样的人。如果领导有这个素质，就可以避免一些惰性。

　　记者：您会不会在60岁准时退休？
　　周伟焜：这个决定权不在我，而在公司，公司要看我可不可以继续坐这个位置。这如同我是一个大学的篮球队教练，队伍打得不错，拿到全国大学生比赛冠军。随着队员技术慢慢的成熟，篮球队要进职业篮球队，这时要由篮球队的经理人来决定：这个教练可不可以把这个队伍带到职业篮球队的冠军。这是一个很重要的决定，我认为每一个企业到某个时间点，都像球队一样，要重新来考虑这个教练有没有能力继续带领这支球队。因为球员是年轻人，成长快，教练如果永远用一个方法来教是肯定不行的。所以说这个决定不是我的决定，是公司的决定，公司会从业务发展来判断。

　　投资。你在那边是否有学习的机会，还是贡献的机会比较多。第三个，我们说，在IBM有这么多很好的朋友、很好的网络关系，你到那家公司里面，有没有？因为做成一件事情这是很重要的一个因素。人际关系很重要，一旦出去以后，这个关系一定要重新建立。

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