“娱乐体验”正在那些逐渐沦落到“同质竞争”境地的行业中，显示出“挽狂澜于既倒”的能量

　　文/王星张鹏

　　四年一度的世界杯除了为球迷们带来绵延数年的快乐，实际上也创造了上千亿美元的经济价值。这个今天被大家习以为常的现象，在几十年前却并不存在。那时候，足球仅仅属于球迷，而不像今天，变成了四年一度的与圣诞节比肩的全球性节日。在这个特殊的月份中，球迷、伪球迷甚至非球迷们都变得界限模糊。

　　是什么让球迷数量如此迅速地增长？是什么让平常并不是球迷的人也会对世界杯兴奋异常？除了足球本身的魅力和其商业化程度的突飞猛进，更重要的是，世界杯上有中国队的处女Show、有贝克汉姆的复仇、有把“门框拍遍”却就是一球不进的法兰西，这些都是充满着快乐、遗憾，乃至是悲伤的难以忘怀的娱乐体验。

　　今天越来越多的人已经越来越离不开各种娱乐体验。这也就是为什么“娱乐经济”“体验经济”等新概念开始被越来越多的企业所关注的原因。

　　实际上，娱乐体验被应用在企业的经营中并不是什么新概念，我们身边的星巴克咖啡、麦当劳、各种昂贵的时尚名牌——从CD香水到甲壳虫汽车，再到耐克的运动鞋，这些企业的共同点都是：如果没有了品牌形象带来的“那种感觉”，他们的利润率至少要下降80%。换句话说，这些企业是最早的“体验经济”企业，产品和服务对他们来说不过是某种“体验的承载平台”而已。

　　而自觉或者不自觉地，今天正在有越来越多原本“非体验型”的企业开始把娱乐体验作为商场搏杀的武器，特别是在通信、计算机这些一贯把数据、技术指标作为核心竞争力的产业，已经越来越强调“跟着感觉走”。现在看来，这种做法确实在这些已经逐渐沦落到“同质竞争”境地的行业中，拥有“挽狂澜于既倒”的能量。

　　唯一让我们困惑的是，当我们刚刚对“服务经济”有了一知半解的时候，当我们的企业刚刚决心向“服务转型”的时候，“体验经济”又突然跳出来显示了其“救世主”的力量。那么“服务经济”与“体验经济”的关系是什么样的？非体验型企业又该如何在市场战略乃至企业战略层次运用“娱乐体验”的武器？

　　小卒过河

　　2002年5月18日，一个休闲周末的夜晚，西门子移动(Siemens mobile)与探索频道(Discovery Channel)的合作发布会在非常悠闲的氛围——北京东三环硬石主题餐厅中举行。至于合作目的，西门子自然希望“西门子移动带给你科学探索”这样一句冠名广告语既能撩拨《探索》迷对西门子的兴趣，又能以探索频道的文化力量带动出“西门子让移动应用充满乐趣”的情境。事实上，选择硬石餐厅这样一个休闲娱乐场所本身就体现了西门子“强调体验”的用心。

　　有人说，手机在中国原本就是最早的“体验经济产物”。因为在移动通信早期，“大哥大”在中国属于奢侈消费品，拿“大哥大”几乎和“先富起来”等同。那时没有多少人在意通话质量和信号覆盖等硬指标，也并不在乎手机样式，当然那时候也没有什么选择的余地。

　　大约1998年前后，随着GSM网络的建设完成和越来越多手机制造厂商的进入，移动通信领域的竞争真正开始了。更多的选择开始让人们比较哪家的手机通话更清晰、待机时间更长、重量更轻、功能更多等等。相比之下，在大多数厂商眼中，外观设计和品牌的“味道”并不是最关键的。然而在国外市场，强调“科技以人为本”的诺基亚却凭借一系列“反传统设计”的手机而不是多么领先的技术后来居上，一举跃升到手机市场的头名。

　　这种对手机“感觉”的追求在国内手机市场爆炸性增长的2000年则彻底本地化了。手机同质竞争带来的价格下降直接引发了年轻消费群体的爆炸性增长，使手机群体迅速在中国突破1亿人。那时候标价1000～1500元的手机，一下击中了非常大的年轻人消费市场。这些年轻人购买手机的规划性不强，比较冲动，他们不太在意手机有多大用处，对他们来说，手机代表着时尚。

　　如果说时尚、个性化外观仍是2000年的市场基本需求，那么2001年“拇指娱乐”市场已经开始凸现。在中移动的移动梦网平台，预计2002年全国短信发送量将达到600亿条。而今天，移动梦网中最重要的应用之一——移动QQ每月能为腾讯公司带来超过500万元的收入。在这个时候，手机作为移动通信产业利润核心的时代似乎已经淡去，增值服务开始变成了产业新贵。

　　据说有一对同在一所大学天天见面的恋人，每个月的短消息费用竟然高达300元。这个例子虽然有些极端，但是我们身边“短信文化”的形成已经是不容置疑的了。就像喝咖啡和喝茶是一种文化，显然“短信文化”的形成，也预示着移动通信市场已经开始从产品经济向“体验经济”的过渡。

　　在移动通信市场的“体验化”过程中，国际级的手机厂商越来越加速了自己的企业结构哑铃化——把生产抛出去，集中精力加强研发和市场两个最代表核心竞争力的拳头。特别是市场端，今天的手机厂商堪称是IT企业中最会玩“娱乐体验”的先行者。他们把许多传统企业看成是“小玩意”的市场创意提升到了市场战略的层次。

　　比如诺基亚最早联合运营商和ICP在互联网上推出的更换手机显示图案(LOGO)，以及下载铃声的服务。这些曾经让其他竞争者不屑的“小玩意”不经意间却迎合了一些手机应用发烧友的喜好，把更换LOGO和铃声玩成了一种时尚。由于不同品牌手机间一些技术标准不同，同品牌手机才能互发LOGO，往往在一个朋友圈子里，大家都尽量买诺基亚，意外带动了诺基亚手机的销售增长。

　　面对诺基亚源源不断的创意，另一个产业巨头摩托罗拉自然也不会按兵不动。在“好看的外观”和“好玩的应用”这两波潮流中都是跟随者的摩托罗拉，这次决定要自己引领潮流了。摩托罗拉端对端解决方案部市场总监韦青说：“手机本身也可以成为一种文化和潮流的代表、一个群体的象征。我们今天就是要占领年轻人的心理高地。”

　　今年摩托罗拉的广告中出现了一个新形象——MOTO。什么是MOTO？摩托罗拉希望MOTO是新生活、现代生活的符号。韦青这样阐释：“通过MOTO个性张扬的手法，让我们的生活更加轻松一点，有趣一点，聪明一点。”

　　实际上，摩托罗拉市场战略的“体验化”有一个相当长的过程。多年的摩托罗拉职业生涯，韦青亲身体验到了这种变化。满大街色彩艳丽的摩托罗拉广告牌，总会让韦青回想起七八年前自己在市场部工作时，曾为广告牌的蓝色能不能浅一点这样的小问题半夜给美国总部打电话。那时候，除了蓝、黑、灰、白，其他颜色一概不可以用，甚至蓝色也会限定具体数值，深一点浅一点都不可以。

　　1999年是摩托罗拉企业战略的转折点。这一年，摩托罗拉的经营战略从“技术主导型”转变为“市场主导型”。MOTO显然就是摩托罗拉“以消费者为中心”的产物。

　　今天，面对诺基亚咄咄逼人的“在中国手机市场份额上全面超越摩托罗拉”攻势，运用比对手更时尚、更前卫、更有娱乐体验的市场战略，已经成了摩托罗拉手中最关键的武器。

　　移动通信市场这些年的发展历程由于速率极高的缘故，几乎可以被看作一个从商品经济到服务经济再到“体验经济”的微缩模型。手机从卖方市场进入买方市场的时候迎来了第一波“服务浪潮”——消费者从买手机变成了买可靠、方便、舒适的移动通话服务。所以这时候人性化设计、完美的售后服务、充分的功能是市场竞争的焦点。而当这些领域的竞争开始不分高下，出现“同质竞争”的时候，产品价格的下降反而提前促成了手机在中国的普及。这时候，增值服务和手机本身带来的“娱乐体验”开始成为新的卖点。消费者对移动通话服务的追求开始转变成对某种时尚、群体认同的追求。有意思的是，这个时候原本很多属于“小玩意”的市场和产品创意，开始对企业的市场份额产生了关键性的影响。

　　今天这种现象也许并不适用于其他行业，但是套用这个公式，估计不少行业在不久的将来也会出现这种“小卒过河顶大车”现象。

　　数字机遇

　　如果说在移动通信领域“娱乐体验化”的市场战略正在成为手机厂商越来越重要的武器，那么时尚的、蕴藏着无限“娱乐空间”的数字技术就是不少企业获得新生的唯一希望。韩国的三星电子无疑是这个领域的先行者和成功者。

　　1999年，已经成立39年的三星电子在公司战略方面做出了有史以来最大的一次调整——以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌。亲历这次改革的三星电子中国区市场部部长韩昌镐说：这次转折点的本质在于，三星电子从此将会从模拟时代进入数字时代。同时三星电子的核心竞争力也要从大规模制造，转向基于数字技术的自有品牌。

　　实际上，早在这次变革的7年前——1992年，三星集团会长李健熙就在内部“布道”，他说人类历史上的每个世纪末期都会有巨大的变革产生，三星电子的经营中也已经在孕育着危机，因此必须要准备改革自己的经营方式，要把三星电子靠规模化的量产经营获得竞争力的方式改为“以质经营”。

　　这个改革信号让当时三星集团的所有员工都感到有些突然，甚至是不理解。因为当时三星在半导体领域是全球数一数二的企业，特别是大规模半导体制造能力造成的成本优势也为三星产品获得了别人没有的价格竞争力。

　　不过5年之后的金融危机为企业战略大变革扫清了所有的心理障碍。今天，伴随着时尚的数字、电子娱乐，特别是通信领域自有品牌产品接二连三推出，终于让三星电子开始变得与众不同了。现在的三星电子产业布局中，半导体、电子消费品和通信已经开始三分天下，特别是在近年来半导体领域不景气的环境下，基于数字技术的电子产品让三星电子保持了让几乎所有韩国企业羡慕的健康。

　　对三星电子这样一个长于大规模制造，从前并没有太多品牌积累的企业来说，转向品牌产品一个最大的问题就是如何在其他成功品牌的夹缝中建立自己的用户群。数字技术的“无所不能”给了三星电子一个很好的发展空间——有实力和有兴趣接受数字技术产品的中产阶级，以及伴随互联网成长有可能成为中产阶级的所谓的“e-Generation”，在三星电子转型中被定位成了目标群体。

　　社会学家认为：在今天所谓的知识经济时代，工作与休闲的界限正在变得模糊。工业时代的人类生活往往就是由家庭和工作这两大块分割鲜明的部分来组成的。但是随着知识劳动者越来越多地出现，工作与生活开始融合，比如你很难说一个作家在家里上网的时候不是在激发灵感，而写作的时候没有舒畅的感觉。

　　知识经济模糊了工作与休闲的界限，也促进了中产阶级的崛起。他们年轻、富有，可以带动潮流，极具号召力和影响力，却又个性鲜明、需求各异。三星电子正是抓住了中产阶级时尚人群的需求和数码技术“无所不能”这两大要素，从而成就三星电子引领潮流的先锋形象。比如三星电子在液晶显示器的外观和轻薄程度上就不遗余力地进行创新，几乎要把显示器变成书房中的艺术品来设计。同样，在通信领域，三星电子也在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心，第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机，都出自三星电子。值得注意的是，三星电子还是第一个真正在中国内地市场有MP3“销售建制”的企业，虽然今天MP3销售带来的利润很有限，但是，时尚的MP3为三星贡献的品牌价值却相当可观。

　　现在回想三星电子当年转向数字技术的起始原因，恐怕首先是三星电子在原有的几个基于模拟技术的电子产品领域中，无论是黑、白家电还是显像管，在技术上都没有超越模拟技术王国——日本的实力。因为模拟技术步步相扣，起步晚于日本企业的三星多年来只能亦步亦趋。但数字技术的突飞猛进让三星电子发现，数字时代的技术门槛并不是太高，每个企业都有可能获得后来居上的机会，而不是像原来的模拟技术必须要经历长时期的沉积。更重要的是，数字技术带来的“一切都可以数字化、程序化”的“无所不能”，让三星电子希望的以需求链重整企业价值链变成了“可操作性”很高的事情。

　　三星电子认为，数字技术已经是他们赶超日本企业最后的机会，而数字技术也激发了三星电子从制造型企业向销售型企业的成功转变。这其中的精髓是，数字产品带来的时尚、个性化的娱乐体验，而并不是冷冰冰的数字产品本身，让三星电子找到了一个全新的用户群，也找到了一个更高利润率和更有成长性的经营方式。

　　不过，仅仅做革新产品的提供者，今天看来已经远远不够了，数字时代更需要的是解决方案的提供者。实际上，三星电子很清楚，在电子消费领域，自己还没有像索尼一样提供从硬件到软件，再到提供数字化娱乐生活方式的全面能力。毕竟索尼公司在几十年前就看到了“体验经济”的影子，早早地就把手伸向了电影、音乐、游戏等内容领域。

　　虽然近年来三星电子的品牌上升很快，正在成为继索尼之后全球第二家备受尊崇的电子消费公司，但是三星电子与索尼在“体验经济”中的地位还有相当的差距。甚至有人说，三星电子只不过是抓住了索尼在90年代中期由于抛不开原有的“瓶瓶罐罐”的空子，凭借速度获得了成长空间。

　　三星电子对此并不否认，但同时它也认为自己正在走一条数字特色之路，它希望能通过在通信、家电、数字多媒体、核心零部件等领域的优势，吸引内容和软件供应商共同营造数字生活的体验，而不是按照索尼的模式自己去投资运作。各有所长、各取所需的跨行业合作，已经被三星电子看作未来主要的“解决方案提供方式”。

　　三星电子成功的战略转型，无疑一方面印证了数字技术的光明前景，同时也印证了“娱乐体验”中确实蕴藏着足够大的商业价值。而更重要的是，今天看来，数字技术已经注定要和“娱乐体验”挂上钩了。

　　未确定的经济形态

　　上个世纪末轰轰烈烈的互联网革命、近年来风靡一时的“服务经济”，已经让企业经营运作理论从技术到产品再到商业模式变化了一圈。有人开玩笑说，在经营管理领域也要建立“摩尔定律”了。

　　“体验经济”理论无疑是向“理论池塘”投的另外一块石头。不过有意思的是，在国外，这个理论吸引的注意力似乎远远超过了它在国内的影响。这恐怕是因为原本我们的“池塘”中，前几块石头的波澜还未消褪的缘故。

　　不过，无论是在索尼、三星电子，还是在摩托罗拉、诺基亚身上，我们都看到了“娱乐体验”带来的巨大能量，甚至在Intel的延展PC战略和微软的Windows XP(XP代表的就是体验)身上也已经处处彰显了“体验”的标记。

　　什么是“体验经济”？《体验经济》一书的作者B·约瑟夫·派恩和詹姆斯·H·吉尔摩这样定义：企业以服务为舞台，以商品为道具，以消费者为中心，创造能够使消费者参与、值得消费者回忆的活动。在消费者参与的过程中，记忆长久地留住了对过程的体验，由于体验美好、非我莫属、不可复制、不可转让，使消费者愿意为体验付费。换句话说，当体验彰显出其独特价值，并且能让消费者为这种记忆付费时，“体验经济”也就自然到来。

　　实际上，对于产品经济、服务经济和“体验经济”的关系，有人做了一个更形象的比喻。一家饭馆最初是卖自助餐的，每天做好了菜让人们挑喜欢的吃，这就是产品经济。后来这家饭馆开始意识到要了解客户的需求，提供营养配餐，每个客户都有自己的每日能量消耗记录，客户来这里不是为了吃饭，而是为了满足各自不同的能量补充需求，这时候就进入服务经济了。后来饭馆发现如果在不多不少的满足了客户能量需求的同时，还能够提供“咀嚼的快感”和“吞咽的享受”，客户愿意付出更多的金钱，于是“体验经济”就来临了。

　　派恩非常强调体验一定要像商品或服务那样成为经济提供物，“那些像星巴克一样的体验型企业内部或许有一张清晰的账目表：比如，25元/杯的咖啡=咖啡5元+体验轻松氛围20元。”

　　为什么要为咖啡以外的体验付费？大多数人可能会回答，因为让我心情愉悦。值得注意的是，在“体验经济”中，似乎是人们第一次用金钱来衡量物质以外诸如心情、记忆、感觉等摸不着的事物，而不是在传统意义上把体验打包到服务和商品之中。

　　于是一个前所未有的问题出现了，体验无非是使用价值的主观化，但是这就造成体验对不同的人有不同的主观价值，甚至同样的体验对同样的人在不同的时间也有不同的价值。比如在不是情人节的时候，人们一般不会花20元去买玫瑰。那么，如何为体验定价？或者说，如何让货币继续充当一般等价物的角色？总不能按照消费者大脑中的“多巴胺”和体内的“肾上腺素”分泌计量来收费吧。

　　事实上，对企业来说更重要的是，人们精神上的需求往往比较模糊，而且难以被发现。所以，就连派恩也承认，今天更多的精神需求仍旧需要实物来承载。这也就不难解释，为什么索尼公司在软件(包括游戏、电影和音乐等)比硬件利润率高得多的时候，仍然大力革新硬件电子产品。由于对体验的个性化需求很难准确把握，也很难进行个性化定价，所以必须采用传统的市场细分理论，通过硬件甚至服务来承载面向特定人群的“体验产品”。

　　而这种托生于硬件的体验产品对硬件有“系统性”的要求，因为并不是每个人都对索尼的外形前卫的随身听感兴趣，但是索尼还有高清晰彩电或者PS2游戏机在吸引他们。毕竟不管什么硬件产品，都在代表索尼“时尚、愉快、前卫”的生活模式。但这种靠产品线和不断创新的做法显然不是任何企业都可以轻易实现的。

　　从这个意义上来看，“体验经济”今天对大多数企业来说还是一个“不太现实”的理论。众多深受产品经济影响的制造型企业很难实现像麦当劳、耐克公司那样真正的通过贩卖体验来赚钱，因为他们实际的做法只能是把体验作为产品的附加价值打包销售。体验最终还是一种营销噱头而已。

　　实际上，《体验经济》一书出版后，派恩也遭到颇多的诘问——“体验不创造价值，怎么会成为独立的经济提供物？”“为什么你所称赞的体验型企业比如迪斯尼现在并不太景气？”“只有在物质极大满足之后，人类才会把‘自我实现’的精神需要作为日常消费的主体。今天提出的体验经济是不是没有普遍性？”

　　看来，《体验经济》还不是非常严谨的理论和完全适用于当今企业运作的方法。经济学家汪丁丁的看法有助于我们理解“体验经济”的价值。“标准化、规模经济、大众化商品，这些事情与今天我们认同的服务经济中的个性化服务是有矛盾的。也就是说，在服务经济的内部有解决不了的问题，而这些也许就是体验经济的萌芽。”

　　而也有人说：至少“体验经济”有助于我们解决今天“大规模生产”与“个性化定制”之间的矛盾。因为当无法准确掌握消费者需求和一一对应地进行满足的时候，通过产品提供时尚和快乐的感觉，似乎是唯一可行的“大规模定制”方式。

　　闪光点和闪花眼

　　无论如何，“体验经济”的概念并不是派恩等人闭门造车而来的。实际上，近年来关于娱乐经济、贩卖快乐等理论早就存在了。这种现象的出现显然说明了“娱乐体验”的商品化确实有它的闪光点需要被人们所认识。

　　一直关注“体验经济”的经济评论家姜奇平认为：深究起来，互联网似乎应该算是让人们生活“更方便、更丰富”的一种体验。如果产业发展正在进入“体验经济”，互联网为什么会在2000年泡沫破灭呢？这似乎是对“体验经济”最典型的反面案例。

　　但仔细分析就会发现，互联网从诞生之日起就以供应链的思维方式经营，即考虑互联网能提供给消费者什么，而忽略了消费者需要互联网做什么。我们发现互联网可以提供新闻、电子邮件、软件下载等等，但是作为一种体验，互联网值得付费的杀手级应用却一直没有出现，或者说很长时间之内，互联网没有提供出足够强度的“娱乐体验”。而今天，提供方便的E-bay盈利了，提供虚拟社会体验的网络游戏更是如火如荼。“而当时，很少有人会考虑通过提高‘体验强度’来满足需求的升级以获得盈利和发展。转而用互联网这个‘高效率的新工具’去满足传统工业和服务需求，变成了以降低成本为目的。这就是‘鼠标+水泥’经营模式出台的原始理论依据。”姜奇平说道。

　　但殊不知，在美国这样的发达国家，传统的工业化作业流程已经能非常经济有效地满足需求，当互联网这种先进的生产工具被用来应对落后的“物质需求”而不是更高层次的精神需求的时候，互联网在与传统工业化流程的竞争中并不能取得明显的优势。于是投资受损，泡沫破灭。

　　从物质需求到精神需求的量变，对企业意味着什么？那些留下美好记忆的体验会促使消费者拿出更高的价钱，购买同样的产品。换句话说，互联网这个工具不应该是被用来单纯降低成本的，恰恰是应该被用来提高利润率的。这才是今天互联网需求盈利的正确方向，也才是互联网经济的价值所在。

　　今天看来，互联网加入传统的供应链竞争似乎加速了供应链模式走到尽头。而另一方面，却是旺盛抬头的自我实现等精神需求得不到满足。于是，最优秀的企业不得不在用信息技术降低成本达到几乎极致的时候，抬起头来关注需求问题。从这个角度来看，我们似乎就很好理解为什么“体验经济”理论会在近年来广泛出现，而且已经在众多的企业中得到无意识的应用。

　　“体验经济”理论的出现显然会对中国企业产生不小的影响。实际上今天公开提出在向索尼、三星电子这样的体验型企业学习的中国大企业少说也有五六家。现在，单纯的模仿越来越有理论的支持了。

　　然而一种悲观的论调认为，“体验经济”的理论最终很有可能闪花了这些企业的眼。毕竟国外企业探讨经营问题的时候是在完善的供应链体系已经成为必备条件之下。而中国企业今天往往连这个环节还没有解决好。这种连大规模生产的经营模式都没有做到家的企业，搞一些激进的紧跟潮流的战略调整，反而欲速则不达。所谓的“拷贝索尼”只能是一句口号。

　　想要抡起“体验经济”这件“现代武器”并不是那么简单的事情。明基电通营销总部总经理曾文祺是一个“娱乐体验”理论的积极拥护者。实际上，刚刚开始经营自有品牌的明基，正在尝试把“体验经济”的理论运用到自己的企业运作过程之中。曾文祺表示，明基电通改革的第一板斧无非就是把制造工厂与营销总部的办公地点、财务报表切开。“切开的含义已经很深了。”曾文祺说，“最简单的一点，广告对营销总部来说是投资，对工厂就是成本……”

　　“娱乐体验”中必然隐藏着“跳跃性发展”的机会。但显然，这不是所有企业都能够抓住和驾驭的。

　　商业的娱乐思维

　　●阿果

　　这里探讨的不是“娱乐经济”，而是“经济娱乐化”。

　　商业一定是理智、严肃、条分缕析的中性形象吗？我们熟悉的沉闷的商业世界所渗透的娱乐要素已越来越鲜明了。

　　最初引起我们好奇的是，竟然有那么多卡在瓶颈处的尴尬产业将娱乐奉为救世主：找不到盈利点的网络公司，陷入内容缺失迷宫的宽带企业，一直打算以娱乐应用推销超前技术的移动通信业，以及电脑、手持通信设备、汽车等等试图在娱乐上动脑筋的产业。我们还真的目睹了三星、诺基亚这样的公司，凭藉颜色、设计上的小改动以及小游戏等“雕虫小技”，竟成就了“功能与精神满足的迭加”，颠覆了原有的产业格局，获得了超额利润和理想的市场份额！

　　“经济娱乐化”比“娱乐经济”更有意思。这促使我们开始思考泛娱乐思维对商业系统的刺激和变革，即非娱乐企业娱乐化的话题。

　　学者们的分析是，这一切都源于需求层次提升所带来的娱乐体验的需求膨胀。没有教化负担、具备精神按摩功能的娱乐也许的确被强烈需要，因而如此迅速地渗透到商业当中。在那些市场竞争激烈、技术成熟到超前于人们对功能的需求，或者产品同质化到必须取悦、撩拨、激发购买者的领域，娱乐似乎真的成了创造财富的引擎，因为“生活已不缺功能，缺的是感觉”。

　　非娱乐企业的娱乐化，最容易做到的是实现娱乐包装：包装产品、营销手段、企业形象、服务方式等等，娱乐因素在这里成为重要的竞争手段。其中，产品和营销手段的娱乐化包装是我们最经常看到的。这种外包装的娱乐化改造，目的是导致消费群体精神上的接纳和忠诚。外包装的改造之后，一些企业会在理念、经营、策略当中溶入娱乐体验理论，逐步形成娱乐思维，最终有可能成为索尼这样为体验而生的企业。

　　三星、索尼等类型的企业与娱乐有先天的接近性，其他领域的企业也并非没有娱乐化的需求，也许从营销方式的改变切入会不显得那么突兀。所谓“体验经济”不大可能单独存在，而且将非娱乐企业的娱乐化弄得有些高深了。娱乐和体验并没有那么玄，所谓娱乐，说到底就是前所未有地尊重和迎合人性，从而创造新价值。从这个意义上讲，每个领域的企业都需要和娱乐亲密接触。

　　商业也许是凝重的。但在商业文明主导社会经济的时代，企业和商人同时又是发明家、新生活方式倡导者和时尚先驱。商业也许不仅是专业操作，而更需要表演和煽动，以获得市场的跟随和追捧。恰如我们所看到的那样：越来越多的产业开始具备娱乐业的指征。

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